基于企业战略的绩效管理体系设计课件.ppt

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1、战略导向绩效管理体系的设计,人力资源内训教程之二,2004-7,2,课程内容,企业发展战略与绩效管理基于企业战略的绩效管理体系绩效目标管理绩效管理过程绩效考评制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理全景案例,2004-7,3,企业发展战略与绩效管理,2004-7,4,绩效管理存在的主要问题,1、“两张皮”现象2、流于形式现象3、考核当“大棒”现象,2004-7,5,绩效管理的战略地位,企业的使命与愿景,企业文化与价值观,企业发展战略,组织,人员,经营目标,绩效管理,薪酬分配,人力资源平台,2004-7,6,战略实施控制图,组织系统（组织与人）,经营目标,A,C,战略结束,S,F,B,控制过程如下

2、：步骤1：设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号。步骤2：“组织系统”在接到输入信号A后，产出结果S。步骤3：对输出结果S经过分析，处理后得出反馈信号B。差异信号 C=AB，作为“组织系统”的输入。步骤4：“组织系统”在新的输入C的作用下，产出输出结果S。如果S不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。,2004-7,7,绩效管理是企业战略落地的载体,公司总目标,部门目标,分公司/事业部目标,个人目标,由上而下分解目标,由下而上汇总业绩,2004-7,8,绩效管理是构建和强化企业文化的工具,企业文化的强化作用企业文化的构建作用,2004-7,9,绩效管理是企业价值分配的基础,

3、价值创造农业经济时期由土地和劳动创造工业经济时期由资本、企业家和劳动创造新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造 对价值创造者的认定，就决定了价值的分配权。,2004-7,10,绩效管理是企业价值分配的基础,价值评价1、经营绩效述职报告体系2、以战略目标为导向的绩效评价体系3、以任职资格位基础的职业化评价体系4、以素质模型为基础的潜能评价体系5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系 通过以上五大评价体系，建立企业内部的分层分类立体架构评价体系。,2004-7,11,绩效管理是企业价值分配的基础,价值分配结果直接影响价值创造者是否还会创造价值主要是确定分配机制、分配形式、分配结构关键在于评价的客观

4、性价值分配的形式：1、组织权力：职位晋升、职权、机会2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等,2004-7,12,绩效管理是提升管理的有效手段,提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题,2004-7,13,基于企业战略的绩效管理体系,2004-7,14,绩效,绩效的来源，即企业价值来源股东利益最大化创造和维持社会的和谐事先利益相关者的整体利益适度与均衡顾客满意度,企业要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置。,2004-7,15,绩效,如何看待和判定体力劳动

5、者和知识员工的绩效体力工作者的工作及其生产率1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步骤淘汰掉3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具 通过生产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量,2004-7,16,绩效,如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效知识工作者的工作及其生产率1、任务是什么？2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一4、持续学习以及持续不断的教导5、不只是量的问题，质也重要6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使

6、知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作,2004-7,17,绩效,什么是绩效（有以下几种观点）“绩效”=“完成了工作任务”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”绩效=结果+过程（行为）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,2004-7,18,绩效几种主要定义适用情况对照表,2004-7,19,绩效管理与绩效考核的本质区别,案例：王经理的烦恼,2004-7,20,绩效管理不是什么？,简单的任务管理评价表寻找员工的错处，记员工的黑帐人力资源部的工作迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表工作绩效考核对事不对人,2004-7,21,绩效管理是什么？,

7、1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。期望员工完成的工作目标员工的工作对公司实现目标的影响员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法,2004-7,22,绩效管理是什么？,2、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。,绩效管理首先是管理绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理不仅强调工作结果,2004-7,23,绩效管理与绩效考核的区别,2004-7,24,基于企业战略的绩效管理体系架构,绩效管理是一个系统1、组织绩效2、流程绩效3、岗位绩效,

8、2004-7,25,基于企业战略的绩效管理体系架构,绩效目标体系,教练/辅导,目标/计划,回报/反馈,考核/检查,绩效管理,绩效考核制度设计,绩效管理组织与责任体系,企业战略目标,企业策略目标与KPIs,部门业务重点与KPIs,岗位业务重点与KPIs,2004-7,26,基于企业战略的绩效管理体系架构,绩效管理过程绩效管理制度设计绩效组织责任体系,2004-7,27,绩效目标管理,2004-7,28,公司业务重点与KPI,公司的业务重点确定思路,财务,内部流程,学习与成长,客户,远景与战略,2004-7,29,业务重点和策略目标确定的步骤,步骤一：确定组织目标常见的组织目标：在目标市场上处于第

9、一位或第二位为全球该行业的主要经营者公司经营成功获得高增长的现金流量建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业务提供基础性服务,2004-7,30,业务重点和策略目标确定的步骤,步骤2：确定业务的重点常见的业务重点：市场领先客户满意利润保证技术创新产品领先,我们公司存在的价值是什么？公司要想成功、要实现设定的预期目标，我们应该重点做好哪些工作？哪些工作是最关键的？,2004-7,31,业务重点和策略目标确定的步骤,步骤3：确定策略目标与手段每个业务重点的内容是什么？如何保证业务重点能够达成？每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？衡量业务重点达成的标准是什么？为了达成业务重点，管理者和

10、员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？,2004-7,32,业务重点和策略目标确定的步骤,步骤4：确定关键绩效指标明确战略目标确定关键的绩效领域（KPA）设计关键绩效指标分解关键绩效指标融入管理系统,2004-7,33,业务重点和策略目标确定的步骤,2004-7,34,产品不同生命周期和阶段中的KPA一览表,2004-7,35,业务重点和策略目标确定的步骤,步骤5：确定关键绩效指标的指标值 确定了关键绩效指标后，就需要对指标值进行界定。才能使关键绩效指标可衡量、可达到。但指标值得确定往往需要历史数据作为支撑。数据积累！,2004-7,36,部门业务重点与KPI,2004-7,37,示例：A

11、公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、目标之间的关系表,2004-7,38,示例：A公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、目标之间的关系表,2004-7,39,岗位工作重点与KPI,2004-7,40,示例：区域经理的应负责任与衡量标准（PI）,2004-7,41,绩效管理过程,2004-7,42,绩效管理过程,绩效管理过程,2004-7,43,绩效计划,绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节2、参与和承诺是制定绩效计划的前提3、绩效计划是管理者和员工之间的事情,2004-7

12、,44,绩效计划,2004-7,45,如何制定绩效目标？,绩效目标设立的框架,企业战略经营理念,绩效目标来源,绩效目标衡量原则,绩效目标：结果目标 行为目标,SMARTSMTABC5W2HSUMMIT,绩效目标种类,部门业务重点目标与KPI岗位职责与PI业务流程的目标,管理者/员工/组织共同参与,2004-7,46,如何制定绩效目标？,绩效目标的来源公司战略目标或部门目标岗位职责内、外部客户的需求,2004-7,47,如何制定绩效目标？,绩效目标的类型结果目标1、员工在特定的条件下必须达到的阶段性成果2、举例：本年底，在预算范围内市场份额提高2%；上半年度货款回收目标达到2千万人民币；行为目标

13、1、员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准要求2、举例：本年底，将公司的绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每位员工都清楚；与客户一起商讨，明确如何改善送货服务；,2004-7,48,如何制定绩效目标？,绩效目标的衡量标准,2004-7,49,绩效目标的设定方法与程序,传统目标设定方法参与性的目标设定方法公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统的纵向上，相互联系在一起。在员工具体设置目标时，往往不仅要考虑员工个人的目标，还存在共同的目标。目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位之间实际上也存在横向联系。,2004-7,50,绩效辅导阶段,持续不断的绩效沟通做好数据的收集和

14、记录,2004-7,51,绩效评价与反馈,考核过程的种种误区1、工作绩效评价标准不明确2、近因效应3、光环化倾向（晕轮效应）4、宽容化倾向5、完美倾向6、中间化倾向7、好恶倾向8、逻辑推断倾向9、轮流坐庄10、人际关系化倾向,2004-7,52,考核方法,2004-7,53,绩效评价过程中误区的修正,确保自己已经对在工作绩效评价过程中容易出现的问题都有了清楚的了解选择正确的绩效评价工具；每一种评价工具都有其优点和不足 在实践中，大多数企业将几种工作评价工具综合使用，如采用目标管理法和行为锚定评价法对工作目标和行为目标进行界定，在管理者进行评价时，又有强制分布法进行约束与规范，最后在评语部分要求

15、采用关键事件法，对员工工作过程中的行为加以说明。,2004-7,54,2004-7,55,2004-7,56,考核反馈技能,目的让员工了解主管对自己工作绩效的看法共同分析原因，找出双方有待改进的方面共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点,2004-7,57,考核反馈技能,如何做好绩效反馈选择适宜的时间、地点掌握面谈十大原则1、建立并维护彼此的信赖；2、清楚说明目的和作用；3、鼓励下属说话；4、注意全身心的倾听；5、集中在工作和绩效上；6、聚焦未来，而非过去；7、强调以事实为依据；8、避免冲突与对抗；9、找出双方待改进的地方；10、做好记录。,2004-7,58,考核反馈技能,绩效诊断箱,有

16、做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,2004-7,59,考核反馈技能,对几类型员工的反馈举例：1、明星型员工能力强，不安于现状，想升职，想跳槽。反馈时应在适当时机杀其锐气，给予有难度的工作，培养新人。2、潜力型员工潜力十足，能力不错，但发挥不稳。反馈时应先沟通、倾听，再对症下药。3、领袖型员工地下主管，兴风作浪，意见相左。反馈时在适当时机与之恳谈。4、抱怨型员工事事觉得不满意，情绪传染其他同仁。反馈时私下交流，寻找并解决问题。5、抗拒型员工守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。反馈时让其看到其他人变革带来的好处。6、“文

17、盲”型员工知道努力方向，绩效差强人意，业务报告一团糟。反馈时应针对性地加强专业训练，提高素质。,2004-7,60,绩效结果应用,用于报酬的分配和调整用于职位的变动促进公司和部门的人力资源开发用于员工个人职业生涯发展用于员工选拔和培训效果评估,2004-7,61,绩效付薪,期望理论的动机模型,2004-7,62,员工发展改进计划,2004-7,63,绩效考核制度设计,2004-7,64,分类分层考核体系,2004-7,65,示例：营销公司考核内容,2004-7,66,考核责任与考核程序,考核责任目标承诺过程辅导评价反馈,2004-7,67,考核责任与考核程序,考核程序绩效计划阶段：确认目标和要

18、求绩效辅导阶段：管理工作过程；收集、整理考核依据考核及反馈阶段：对照标准评定要素；综合评价；面谈并确认考核结果；结果上报人力资源部,2004-7,68,考核责任与考核程序,员工申诉流程 考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向更高一级主管或人力资源部门申诉；更高一级主管或人力资源部须在一定期限内，对申诉者予以答复。,2004-7,69,考核等级与考核关系,考核等级,2004-7,70,考核等级与考核关系,考核等级1、经理/直接主管评价2、自我评价3、下属评价4、同事评价5、客

19、户评价6、360度评价,2004-7,71,考核等级与考核关系,企业应该采用哪种等级法？1、明确等级法和比例控制的用途2、明确绩效管理与绩效考核的出发点至关重要3、等级确定的两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与文化需要”4、确定等级并不等于各级别的人员都用同样的等级,2004-7,72,考核实施,考核实施四步骤,2004-7,73,考核实施,实施时的几个需关注的重要环节1、建立以公司高层领导挂帅的绩效管理制度推行委员会或工作小组2、对所有管理者和员工进行细致、有针对性的培训、宣传3、在制度全部推出之前，先在某个或某几个部门试点4、自上而下实施，便于目标制定和压力的传递5、对绩效考核实施全

20、过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化6、等到绩效评价结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、晋升等内容相联系,2004-7,74,绩效管理组织与责任体系,2004-7,75,成功实施绩效管理的必备条件,有效实施绩效管理的三个方面绩效目标体系绩效管理过程建立统一、完备的绩效考核制度,2004-7,76,成功实施绩效管理的必备条件,“环境”的作用不容忽视 企业在进行绩效管理制度设计和推行时，一定要考虑自身的特点和环境的作用。绩效管理本身就是企业文化和氛围的一部分，它是维持文化（强化行为规范和价值观）的一个工具。,2004-7,77,成功实施绩效管

21、理的必备条件,绩效管理的推行可能伴随着管理者和员工观念及行为规范的改变 高层领导既是绩效管理政策的设计师，又是推行的倡导者。离开高层的支持和推动，再合适的绩效管理制度往往也是流于形式。中基层管理者是绩效管理的执行者。要管理实际就是要绩效。所以，认清自身责任，掌握好绩效管理理念、方法，大力推动和有效实施绩效管理，使管理者义不容辞的责任。,2004-7,78,成功实施绩效管理的必备条件,没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实成立高层领导挂帅的推进委员会成立各部门或系统的推进小组成立以人力资源部为主导的支持和咨询小组由支持和咨询小组向推进委员会及推进小组培训，并向全体员工宣

22、传推进小组及支持和咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面情况，及时总结经验、汲取教训，及时进行优化、改进,2004-7,79,管理者与绩效管理,管理者回避或不愿进行绩效管理和绩效评价的几个原因公司用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文字游戏我没有时间担心绩效考核使得员工工作积极性下降，组织气氛紧张，从而影响工作质量我不愿意同员工争吵,2004-7,80,管理者与绩效管理,管理者本人支持绩效管理，但不知如何应用培训解决；同时告知绩效管理的好处使管理者不必介入到所有正在进行的各种事情中通过赋予员工必要的责任，帮助他们进行自我管理，从而节省你的时间减少员工之间

23、因职责不明而产生的误解通过帮助员工找到错误和低效率原因来减少错误和差错，包括重复犯错的问题通过绩效管理，员工将知道你期望他们做什么，可以做什么样的决策，工作干到什么程度，何时需要帮助。这有利于管理者抓大放小，从而节省时间，提高效率。,2004-7,81,管理者与绩效管理,高层领导和中基层管理者在绩效管理中的角色高层：1、氛围营造者；2、资源支持者；3、政策设计师；4、制度的推动者。中基层：1、宣传员角色；2、基础信息提供者；3、评价者角色；4、被评价者角色。,2004-7,82,管理者与绩效管理,人力资源部与绩效管理人力资源部是绩效管理制度的组织制定者人力资源部是绩效管理制度实施的组织者人力资

24、源部是绩效管理制度实施的咨询者人力资源部是绩效管理制度的培训、宣传者,2004-7,83,成功实施绩效管理要决,技术：指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善组织：组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等。人：主要指高层领导的充分重视与支持、其他各级管理者对与绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认知；公司所有员工对于绩效管理的正确认识环境：公司实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实,2004-7,84,绩效管理全景案例,2004-7,85,高层管理人员

25、述职报告制度,高层管理者的界定公司总经理、副总经理公司一级部门经理、副经理,2004-7,86,高层管理人员述职报告制度,高层管理人员的工作特点 要承担公司远景、战略和策略目标的制定问题，更要承担将战略和策略有效落实的重任！通过考核这个工具和手段，目的在于促进高层管理人员理清思路，抓住重点，明确责任；通过有效管理，落实公司战略，不断提升公司的核心竞争力。,2004-7,87,高层管理人员述职报告制度,考核内容,财务 经营财务指标完成情况竞争对手及业界最佳比较不足/成绩,客户客户满意度内部客户满意度,内部流程部门业务策略与中心工作核心竞争力提升措施目标管理与决策改进组织与流程建设,学习与成长员工

26、职业化技能提升组织气氛指数干部培养职业素养,愿景与战略,2004-7,88,高层管理人员述职报告制度,述职内容不足与成绩竞争对手及最佳基准比较竞争力提升的措施组织学习与成长预算与下一阶段承诺资源要求,2004-7,89,高层管理人员述职报告制度,考核周期、形式及结果运用考核周期：一年或半年考核形式：副职对正职述职；下级对上级述职结果运用：与收入挂钩；与异动挂钩,2004-7,90,高层述职报告表（样例）,2004-7,91,高层述职报告表（样例）,2004-7,92,高层述职报告表（样例）,2004-7,93,研发人员绩效考核,开发工作的全过程,概念形成：客户需求调研提出、验证概念并进行优先级

27、排序制订项目计划,设计和开发：设计与开发产品和服务测试与验证成功转产,商品化：产品量产和上市准备、产品发布客户服务准备产品生命周期管理,2004-7,94,研发人员绩效考核,产品开发人员类别项目经理开发人员测试人员系统工程师,2004-7,95,研发人员绩效考核内容,项目阶段的考核内容,2004-7,96,产品开发团队的绩效测评,构建流程指标确定顾客满意的关键因素；确定用来实现结果的跨职能流程；找出成功地完成流程所需的关键绩效指标和关键过程；追踪、分析指标的进程,2004-7,97,市场、销售人员的绩效考核,市场销售人员的类别地区营销经理：负责某个地区市场和销售任务的责任者销售人员：主要从事产

28、品销售服务的工作者市场人员：主要从事产品推广、公司品牌提升的工作者,2004-7,98,市场、销售人员的绩效考核,考核内容营销经理：销售额、回款目标完成率、市场占有率、公关关系平台建设、业务支撑平台建设、团队士气指数销售人员：销售额、回款目标完成率、市场占有率、项目管理、客户满意度市场人员：市场占有率、项目成功率、客户认可度、品牌营销/技术推广、销售支撑、市场需求把握及反馈,2004-7,99,销售、市场人员季度工作目标及绩效考核评价表,2004-7,100,员工自我评价表,2004-7,101,职能部门人员绩效考核制度,职能人员的类别、工作特点类别：人力资源、计划管理、财务、IT、秘书、文员等。工作特点：对公司主体业务发挥辅助和间接支撑作用；可分为专业人员和事务人员。考核内容：1、工作计划和任务完成情况；岗位和职责履行情况；过程行为表现，如制度、规定的执行情况、团结合作、沟通协调等。,2004-7,102,考核结果与参考比例,2004-7,103,2004-7,104,2004-7,105,总之：最合适企业的绩效管理必须与企业的战略目标、文化、氛围等等各方面因素结合。,2004-7,107,终于结束了！,