项目管理手册2.doc
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1、 项目管理手册 All Rights Reserved by original authorsEdit by Camfay Workshop 说明:项目管理知识体系整理。内容来源于各种项目管理教材、资料及相关实践。通过摘录其精华的精简版本。标记:说明:项目管理体系标题:大标题:+粗体字;小标题:+粗体字正文中需要强调的部分:粗体字正文中的列举: 第一层列举 第二层列举概念和名词:灰色底纹名言引用:淡黄色底纹:红色底纹白色字体项目管理技巧:蓝色底纹白色字体项目文件:Index项目管理概要 产品生命周期项目生命周期 产品生命周期和项目生命周期的区别 按项目阶段划分的可能的工作结果 项目管理面临的挑
2、战 项目组织 企业组织概念项目组织概念 不同组织结构比较 你的组织是否适合项目导向型风格? 建立稳定的项目管理项目管理文化 项目管理信息系统 项目管理办公室 发展项目经理项目经理所需要的素质 培养和选拔项目经理 项目论证项目论证的基本概念项目论证的常用分析技术 项目界定项目的利益相关者工作陈述报告责任矩阵 项目沟通计划 项目计划问题、前景和使命SWOT分析风险管理WBSCPM PERT项目资源分配 项目估算制定项目计划 计划平衡 项目控制 项目检查项目会议 挣值分析变革管理 绩效评估 项目领导和沟通 项目领导项目沟通 多项目管理和企业项目管理 多项目管理项目管理概要所谓项目,即是我们只做一次的
3、工作。项目管理体系 产品生命周期产品的生命周期分析:表示在这个时间点产品机会出现。:表示在这个时间点产品机会被识别或认知。(提出项目建议书):在决策后,产品研发项目开始正式启动。(下达开发任务):产品规范的冻结点(项目计划完成)。:开始制造产品。: 首批销售。:收支平衡点。: 产品从市场消失。在竞争中保护自己的方法是: 缩短设计周期(1) 采用当今先进的设计方法,如速成原型法。(2) 采用先进适用的项目管理 缩短前期周期(1) 向方向左移,即减少组织惰性,提高决策和项目准备的效率。(2) 向方向左移,即紧密监控市场,紧密联系客户,关注竞争着并预测市场趋势。(3) 把移到的左边,即你是市场的领导
4、者,而不是追随者,你的公司在市场机会出现之前就已经开发你的产品。对于产品的开发,不要试图模仿,要谋求取代。“开发同样好的产品同他们竞争”,这样的想法是错误的;正确的想法应该是“让我们开发出更好的产品来把他们击败。”项目生命周期界定 计划 实施 总结项目规则通过之后,开始制定项目计划。当然,当那些关于如何执行项目的细节都制定出来之后,一些项目规则也要适当进行修改。因而在计划阶段末期,项目各方人士不仅要讨论通过计划,还要讨论对一些规则进行必要的修改。产品生命周期和项目生命周期的区别产品开发活动中包括多个项目,而且每一个项目都需要作为完整的项目来管理。能够认识到这一点,是成功进行项目管理的一个关键。
5、按项目阶段划分的可能的工作结果项目界定 章程 工作陈述报告 责任矩阵 沟通计划 重要性顺序评估指南(Order-of-magnitude estimating guidelines)项目计划 风险档案 风险日志 风险管理计划 工作分解结构 任务规模指南 网络图(PERT) 甘特图 成本估算工作表项目实施 面向不同听众的项目情况报告 成本与进度跟踪图表 会议日程,包括公开任务报告 成本跟踪指南 问题日志 变革请求表 变革日志项目总结 项目后期的评估日程表及指南 项目后期的评估报告 客户满意度测评 项目历史文档指南 项目总结报告项目章程作为一种宣言,它可以以备忘录、信件或者电子邮件等多种形式存在。
6、项目管理面临的挑战新的商业环境 为了使公司更具有竞争力,公司必须精简。压缩公司规模的时候,中层管理人员尤其首当其冲,因为他们被认为是对经营毫无价值的,只不过是增加了官僚机构的膨胀而已。 为了加快公司的反应速度,减少组织层次,实现组织结构扁平化。 加快决策速度和让顾客满意的双重需要导致需要给职员授权。给职员授权改变了“经理”所扮演的角色,从一个活动的指挥员变成了一个支持者。 节约成本的需要导致公司更多依赖于外部人员来帮助他们完成工作。即使公司精简了,但其业务却可能会增多。这种明显的矛盾使得利用外部产品或服务成为可能。传统项目管理方法的症结 忽视了顾客的重要性项目管理中,注重成本时间性能3个限制条
7、件与让顾客满意在某种程度上是一致的,因为其中的限制条件之一“性能指标”应该包含了顾客的需要和要求。理论上,这是正确的。然而,在实践中这些性能指标并不能充分反映顾客的需求,因为他们是由缺乏与顾客打交道的训练和技巧的“专家”们制定的,他们并不懂顾客的业务,只凭自己的个人兴趣来设计和制造产品。他们常常倾向于制造一些令同行的专家们羡慕的东西。这种情况下,让顾客满意成为此要考虑的问题。过分注重方法和工具的应用项目管理同Gantt图、PERT/CPM、S预算曲线、责任矩阵、资源负荷图等工具如此的密切相关,以至当有人问你:“你懂得项目管理吗?”,实际上他们是在问你是否懂得如绘制PERT/CPM网络图和S形曲
8、线这些东西。然而过分注重工具,就容易无暇顾及其他重要的事情,如管理和满足顾客的需求、激励员工以及提高政治技巧等。事实上,往往是由于这些原因而很少是因为CPM/PERT系统的崩溃造成项目的失败。 项目范围定义狭窄传统的项目管理通常把项目的生命周期定义为:概念计划执行结束四个阶段,这样的定义往往会使得项目组成员觉得在把产品移交给顾客之后就万事大吉了。如果项目以后出现问题,他们就可以持这样的态度:“项目早已经结束了,所以,这可不是我的问题去找维护人员”。为了让顾客满意,满目的生命周期必须加以延伸以增加一个阶段“运行与维护”阶段。必须让项目组成员意识到它们的工作并非简单的把项目建成,还必须保证项目移交
9、后能正常运行,令人满意。 项目经理的职责范围狭窄一项对113位项目经理的调查问卷指出:只有29%的项目经理对他们所从事的项目的选择工作发挥了直接的作用;少于1/3的项目经理反映他们对项目的盈亏负有责任,实际上,大多数的项目经理反映他们甚至没有足够的预算资料,以负起有意义的成本责任。大多数的项目还指出,他们只参与项目生命周期的一部分工作,根本就不可能对项目负全部的责任。项目经理往往被视作项目的执行者,组织里面另外的一些人对项目做出决策,在项目成果的特性被确定之后,再移交给项目经理。项目经理的活动领域被限制在如此狭窄的空间里,使得项目经理很难有效地为顾客服务。如果让顾客满意是项目管理的一个重要的终
10、极目标,那么我们就必须重新定义项目经理的作用,以使他们能够实现这个目标。项目组织企业组织概念在一个社会技术系统中,过程、输入、输出、反馈这四个要素都是人和技术“事件”。社会技术系统的设计要点是:必须使社会要素和技术要素结合起来达到最优化,以便使该系统在最优化的水平起作用。假如仅仅优化了技术部分,社会部分可能受到损害。任何一个组织只有通过社会与技术系统的组合优化才能取得最优性能。一个系统实际上比组成它的所有不见的总和大。这种称为协和作用的原则是区别系统与非系统的重要标志之一。复杂系统有很多优势,但要以很高的代价才能得到,你不可能免费得到任何事物。复杂系统有其本身的一套问题,其中一个问题称为公共的
11、悲剧。在公共的牧区里,所有成员都被允许免费在公共草场上放牧牲畜。个别的成员开始考虑:我拥有的奶牛越多,就越富裕。由于放牧是免费的,我应该尽快增加我的牧群。每个人都趋于以同样的方式思考,因此整个公共牧区里面的牧群开始迅速增长。渐渐的,牲畜吃草的速度大于草生长的速度。这些牲畜在没有草可吃的情况下,开始吃草根,导致整个牧场荒芜。所有的牧群开始挨饿,整个公共牧场陷入了灾难。注意,个别的村民自愿的减少其畜牧数量并不会使事情有所好转,这样只是给其他人留下更多的牧地,那些人就会有更大的积极性增加更多的牲口。因此,类似无私的行动并不能预防灾难,同时这几个高尚的人将变得越来越穷,而他的邻居却富裕起来。在这种情况
12、下,重要的事情是:假如每个人都从自己的观点出发做出最好的决策,那么每个人都将以情况更糟而结束。开明的做法要求每一个村民都做对这个村子最好的事,而不是只对他本身有利。这样,村民知道从长远看他将随着集体的利益而一起获利。然而要启蒙整个村子都开明非常的困难。人们都倾向于追求第一,但从未认识到他们的行动将最终毁灭自己。在项目管理中,我们有时受困于争夺资源的赢输冲突之中,我们中的每一个人都想优化自己的项目“牧群”,而不考虑对其他团队的影响。从系统的观点来看,我所做的在某一方面对组织有所帮助的任何事情都会对整个系统有所帮助,相反,我所做的损害某一方面的任何事情会损害每一个人。项目组织概念传统的管理学理论研
13、究的重点是永续经营活动。无论是会计实践、流程改进战略、库存管理、人员安排,还是人际关系,过去这些领域的专家都将组织看作为一个永续经营活动的组合体。在21世纪,一个组织的真正价值将体现在,其中的人员如何快速的集合在一起研究问题并提出解决方案,然后这个组织将因问题得到解决而解散。关注项目运作的企业不能每次都寄希望于英雄能创造奇迹。英雄也会疲倦,而且英雄毕竟是少数。一个组织需要: 选择合适的专注于项目的组织层次。 理解项目管理中形成稳定可靠性的机会。 选择项目办公室的地位,维护企业项目管理能力的增长。 制订战略以实现企业文化和流程方面的必要变革,以适应稳定的项目管理的需要。那些能运用稳定的方法管理项
14、目的企业比那些把项目管理交给一个个项目负责人的企业在成本方面要节约75%。这些企业已经发现了这样的事实:从质量运动中获得的经验教训可以运用到项目及项目管理中去。一般来说,劳动力成本可以通过自动化、有效的劳动改进措施和使用更少的昂贵劳动力资源进行生产等方式得到减少。不过劳动力成本只是成本节约方案的一部分,制造商越来越强调降低供应商的成本。洛克希德马丁公司针对供应商产品及其流程改进活动,首创了项目筛选方法,同供应商一起研究并实施降低成本项目。由于项目管理是超越行业界限的,它就可以独立于开发实践活动,成为流程改进的重点。企业项目管理体系设计的主要问题 多头领导的问题。 项目间的平衡问题,正确处理不同
15、来源项目间的利益分配。 人员的激励问题,客观有效的量化考核体系。 项目组织的临时性与终身为客户服务的问题。不同组织结构比较常见的项目组织形式 职能式 项目式 矩阵式当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求的时候,矩阵管理就是一个有效的组织形式。各种项目组织主要的优缺点比较组织结构优点缺点职能式有利于知识积累、技术水平的提高有利于整体协调企业活动反映迟缓沟通困难不注重客户项目式对资源控制良好对客户负责机构重复、资源闲置项目之间缺乏知识信息交流为企业组织带来不稳定性矩阵式组织中的专家、关键人员可以为多个项目共享职能部门的专业知识可以畏缩由项目使用沟通良好双重领导需要对权力进行平衡在
16、职能型组织中很容易积累经验,因为专业知识倾向于在职能部门内部增长。而在项目导向性组织中,知识从过去的项目转移到将来的项目的速度较慢,并需要有意识的以文本形式进行记载这恰恰是大多数公司容易忽略的工作。迎合项目会获得短期利益,其代价可能是组织知识的损失,这将对组织造成长期危害。你的组织是否适合项目导向型风格?根据定义,项目具有唯一性。但在一些企业中,项目之间具有大量的相似之处。相似点越多,企业就越有可能按永续经营活动的管理方法管理项目。因此,这样的企业更可能是职能型组织。项目规模越小,职能型组织的趋势就越明显。一个组织,生产的产品或服务之间的相关性越小,就越需要项目导向型的组织结构。将大部份预算花
17、费在(或大部分收入来自)项目的组织更适合项目导向型的结构。由少数大型项目带来大部分收入的企业要比由很多小项目带来大部分收入的企业更适合于项目导向型组织。如果项目需要涉及很多职能部门,这将增加职能型组织中的沟通和协调成本。这种情况出现得越频繁,项目导向型的组织风格也就越能提高效率。如果项目的平均长度至少需要一个预算周期(通常是一年),项目对预算过程的影响就较大。这将驱使组织围绕项目进行组织工作。当项目需要一个全职投入的团队时,就预示着项目导向型组织是更适合的形式。建立稳定的项目管理有两种组织,一种是正在改进的,另一种是正在灭亡的。爱德华戴明 Edwards Deming围绕项目的组织工作的第一部
18、就是设定需要改变的组织的边界。第二步是建立稳定的项目管理方法。稳定的项目管理实践的三个方面: 标准化的工作成果 通用的项目职位 管理项目时每一种职位的责任对于改进项目最有意义的一步是:认识到项目管理活动可以独立于开发活动而单独得到改进提高这意味着一个信息系统部门可以专注于将其内部管理标准化,而无须触及系统开发方法。虽然使开发活动更具稳定性可能也很重要,但一次只能改变一种,先是项目管理,而后才是开发方法。这种策略减少了变化的数目,却大大提高了达到真正变化的机会。随之而来的好处就是,稳定的项目管理实践是后续改进开发活动的坚实基础。单个部门可以通过重组向项目导向型组织转变,而并不要求整个公司或机构都
19、作相应的调整,这将使得改变逐渐增加而且这种较慢的改变速度也可以降低组织变革的相关风险。质量运动的信条之一是,于一项工作关系最为密切的人有可能是最有能力改进此项工作的人。许多组织认为,最接近操作过程的雇员必须参与组织设计过程。不参与的结果是雇员对该工作的责任心降低、工作估计(时间、成本和其他因素)不正确、工作疏忽和其他错误。人们不是阻止变化,而是阻止正在进行的变化,这有很大差别。假如我们使得人们称为这种变化过程的一部分,那么就不会再有这样的阻力。人们对它们自己的资料不会有争议。假如你使得人们成为这种变化过程的一部分,那么,他们得到证明需要变化的第一手资料,这样他们对此就不会提出异议。进一步说,他
20、们开发了这一变化过程,该事实意味着他们不会再阻止这种变化。项目管理文化项目管理文化是那些优秀项目管理公司的最重要特征,他们意识到,只有形成一种鼓励必要行为的文化,项目管理才能走向卓越。公司的项目管理文化基于组织行为而不是方法,反映了高层管理人员的目标、信念和热望。这种潜移默化的良好项目管理文化一般需要几年才能形成,但是哪怕只有一位高层经理不支持,结果也可能毁于一旦。项目管理文化的基础是项目管理的四个基本价值观: 合作 团队协作 相互信任 有效沟通项目管理信息系统组合管理需要来自组织各部门的四类信息。对所提出项目的评估 在执行项目的成本和进度状况 可利用资源的预测 可用于评估未来项目的历史业绩数
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