顧客滿意度測量手册.doc

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1、顾客满意度测量手册1 简介2 为什么要测量顾客满意度3 调查目标，4 理解顾客行为5 探索性研究6 抽样7 调查的选择方案8 问卷设计9 采访技巧10 分析与报告11 公共关系方方面面12 利益最大化 附录1 客户调研示例 附录2 服务质量标准 附录3 词汇表 附录4 附加信息 附录5 推荐书目21 顾客流失22 服务差距 23 提高顾客服务重要性的认识 31 全部产品 32 一个在顾客最关心的方面表现不佳的公司 33 我们的表现和竞争对手的表现对比情况 34 改善措施的先后顺序(PFIs) 35 顾客感受调查还是市场地位调查 41 个人购买者的购买决策过程 42 问题的解决：信息搜索 43

2、对几种选择的评估44 个人购买行为过程。45 决定种类：个人购买行为46 组织DMU的平均规模，影响购买决定的人数47 DMU的成员数，组织规模决定I)MU成蜒数48 决策机构(DMU)49 组织购买决策过程410 组织购买行为的决定分类411 心诚金字培61 正态分布曲线62 抽样方法63 实例：某公司抽取的样本71 对各种方式进行实验81 利克特量表顾客优先要求82 利克特量表商家的表现83 语意差别量表顾客优先要求84 语意差别量表商家的表现85 数字量表顾客优先要求86 数字量表商家的表现87 序列量表顾客优先要求88 序列量表商家的表现89 斯马图量表顾客的优先要求810 斯马图量表

3、商家的表现811 斯马图量表法和数字量表的比较91 用于消费市场的感谢条101 柱形图表示的客户首要要求102 在客户最在意的方面做得最好103 表示竞争对手比较的柱形图104 表示与对手差别的水平柱形图105 表现侧影图106 同步多特性水平权衡量表的表现侧影107 表现矩阵108 表现矩阵的区域图111 给客户的附函112 改正观念的可行措施12，1 多久举行一次调研122 内部基准设定123 客户保持指数21 赢得新顾客的成本22 提高顾客忠诚度31 内部操作或委托外部机构32 顾客满意测量的项目计划51 深入采访的抽样计划52 深入采访和焦点组的比较61 大用户的采访对象分配情况62

4、DMU成员随机排序表63 DMU所包括的成员71 现场采访的优劣势总结 72 电话采访的优劣势总结73 客户填写的问卷优劣势总结 74 提高回复率的各种技巧的有效性 81 只有“是”和“否”两个答案的封闭式Pd题 82 多项选择，单项回答 83 多项选择，多项回答 84 量表封闭式问题 85 开放式问题 86 开放式问题，封闭式回答形式 87 关于行为的问题多项选择，单项回答 88 分类问题 89 总结不同问卷类型可达到的目的 91 联系单 101 电子表格样本 102 计算标准差 103 平均值和中位数 104 忠诚划分 105 建立在忠诚划分基础上的对策 106 分类整理 107 表格形式

5、的客户优先要求 108 表格形式的供应商表现 109 计算客户购买标准的加权数 1010 竞争供应商联表， 1011 语意差别量表的数值， 1012 利克特量表的代表数菇 1013 基于平均重要性得分的重要性加枚数 1014 加权表现分 111 XYZ包装公司调研的客户反馈报告121 饭店乔装购物评价表 在过去的10年间，各个组织，无论类型或大小，都越来越意识到顾客满意的重要性。人们普遍意识到，留住一个老顾客比争取一个新顾客便宜得多。看到马克斯斯潘塞的成功，人们赞叹不已。由于较高的顾客保留率，它不需要支付巨额的广告费用或把价格降到最低就能持续经营，所以人们普遍开始接受这样的观点，顾客满意度、顾

6、客保留率和利润率之间有着密切的联系，对公共部门的许多组织来说，顾客满意度本身就是成功的标尺。 因此，达到顾客满意成为许多组织的主要营运目标，他们投入大量人力、物力在那些最能使顾客满意的方面改善经营措施。如产品质量和顾客服务方面，忠诚策略在零售部门迅速流行，现在已蔓延到商业部门，许多公司致力于“数据库营销”、“公共关系管理”及“顾客设计”等经营方式，以期更接近他们的顾客。政府资助的一些组织已经颁布了顾客宪章以表明他们为顾客服务的决心，而且几乎每一项“使命条款”中都提到要使顾客满意，甚至更多的悄况下，提到要取悦于顾客。 但是所有这些努力和投资的结果怎样呢?我们怎么知道是否已使顾客感到满意，更别说已

7、经取悦于顾客了呢?事实上很多组织并不知道，在质量界广为流传着一句箴言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”这条原则同样适用于顾客满意的测量，要像测量从生产线上下来的成千上万的零件那样。然而，大多数公司测量(并随之管理)零件生产要比他们测量顾客满意全面得多，精确得多。很多公司依然没有对顾客满意进行测量，而许多声称测量了的公司其实做得也很不够。 如果一个调查计划和操作不得碉，得出的数据信息就个能给管理决策提供可信赖的依据。许多生产线上严格按照SPC(统计过程控制)行事的公司在顾客满意测量方面部采取一种业余的不正规的方式，鉴于大量的投入都在致力于顾客满意程度的提高，这种现象真是令人费解。 本书将阐

8、明如何进行专业的顾客满意调查，以便准确测量顾客满意程度，为重大的管理决策及经营措施的改善提供可以信赖的依据。 在我们预览本书的主要议题之前，有必要先并弄清顾客满意的定义。我的定义是： 顾客满意是指顾客认为供应商已达到或超过他的预期的一种感受。理解这个定义的关键词是感受。顾客满意在顾客心里，它可以也可以不和实际情况相符。我们知道人们形成一种看法很快，而改变一种看法却很慢，罗弗公司花了多少年时间才改变从英国莱兰汽车公司那里继承来的质量差的名声?在顾客普遍意识到它的汽车质量过硬，值得信赖时，罗弗其实在多年前就已经大幅度提高产品质量了。所以，顾客可能会对你的产品质量或服务做出错误的判断，但每天却有成百

9、上千的购买决定，正是基于这样的不可信的判断上做出的。 顾客满意测量就是要测知顾客如佃判断你作为一个供应商的表现。 这就解释了为什么不能单纯以内部产生的信息为指导来满足顾客。你的质量检验部门也许忠实地报告次品数为零，库房经理百分之百按时发货，但顾客的感受却不一定与你经营措施的改善步调一致。调查研究表明，内部表现测量常常高估顾客满意的程度。这也说明了为什么许多组织的顾客调查表明他们需要更多交流来提高顾客对其表现的认知，而非单纯只需要改善措施本身。 本书涵盖顾客满意测量的全过程，从设计调查到得出结论以及调查后的决策行为，但本书不涉及决策的实施问题。关于顾客服务、质量保证、基准问题确立和其他一些决策的

10、问题有大量相关文本可供参阅。 本书一开始先讨论了顾客满意的概念中隐含的几个概念。如：“表现差距”、“终生顾客价值”、“顾客保留”和“顾客忠诚”。第2章得出结论，一个成功的顾客保留策略建立“在顾客最关心的方面竭尽全力”的原则之上，而这些只能以顾客满意测量为指导。 第3章指出一些组织展开的顾客调查其实并不能判断他们是否正“在顾客最关心的方面竭尽全力”，因为他们的调查仅仅关心顾客是否对他们的表现感到满意，而没有询问什么是顾客真正关心的事。真正有价值的顾客满意测量不但提供顾客对供应商表现的感受，还要提供顾客的优先要求的信息。 第4章和第5章是关于设计顾客调查。为准确起见，调查必须建立在对顾客一供应商关

11、系及对顾客购买行为的透彻理解的基础之上。这就需要做探测性研究，以确保调查问卷涵盖所有对顾客满意有所帮助的因素和问题，而非只有那些供应商自认为重要的问题。 第6章到第9章讲述如何以一种专业的方式展开顾客调查，以便为决策提供可以信赖的数据信息，区别专业和业余调查的第一个也是最重要的因素是抽样。精确的抽样至关重要，以表明调查是在一群有代表性的顾客中展开。如果样本并非真正具有代表性，调查结果将毫无意义，因为你永远无法知道他们是否代表所有顾客的整体现点和满意水平。第7章考察了各种不同的调查方式，包括面对面采访、电话调查和顾客填写问卷，并探讨如何使邮寄调查的回复率最大化。第8章解释如何设计调查问卷，第9章

12、为采访给出指导性意见。 调查结束后，需要进行分析并报告结果，这些问题在第10章进行讨论，并讨论如何有效地展示结果并传达给组织内部的职员。 顾客满意测量涉及到公共关系的问题，在第11章得到进一步阐述，提出在调查前接近顾客的方法，以确保他们更愿意参加调查。第11章又指出如何在调查后绘顾客作出反馈，以表明调查活 动意义重大。这一章还提出一些方法使你的同事也更好地参与调查，并使他们真正明白这些调查结果的内涵。 最后“章指出一个组织怎样改进顾客满意测量以在调查显示的重点区域做出改善。为从顾客满意测量中获得最大的价值，一个组织应利用调查结果来决定措施改善的先后顺序(则s)，这样有助 于集中人力、物力在那些

13、最能使顾客满意的方面做出改善。这一章同时指出以一种专业方式展开顾客满意测量的益处。汤姆彼得斯在他的渴望优秀一书中对这冲舵处表尔肯定，他在书中写到美国几家顶级大公问的冲经典做法： 要经常测量顾客满意程度，抽样要尽量广泛。调查既有量化的数据，又有定性的分析。例如，送货次数和顾客感受都同样可以进行测量。测量步骤非常非常严格地执行，由高层管理人员不问断地进行检测。测量步骤的制定和预算步骤及产品质量检测的步骤的制定同样应认真对待。对各个阶层各个行业的人员进行评价也受到满意测量方式的影响。 在书后附有几条附录，它们提供一些附加的信息，附录1包括一些真实调查的样本，由五个不同的组织热心提供了调查问卷和其他一

14、些调查材料。附录2是服务质量标准(5四叭)UJlL)，是由美 国几所学院制定的服务业测量顾客满意的标准方法。附录3是详尽的专业术语词汇表，如果你对顾客满意测量的一些专业词汇不熟悉，会发现这个词汇表很有帮助。最后是一些相关组织的联系方 法，如一些焦点人群工作室和专业软件供应商的地址，另附建议阅读书目。顾客流失 一个公司平均每年要流失1030的顾客，但他们常常不知道失去的是哪些顾客，什么时候失去，也不知道为什么失去，更不知道这样的顾客流失给他们的销售收入和利润带来怎样的损失。 然而他们完全不为正在流失的顾客感到担忧，大多数公司反而依然按照传统做法拼命招徕新顾客。这些公司就像底上有洞的一个桶：他们的

15、顾客正在流失，而公司经理非但不集中精力补上桶底的漏洞(像歌中唱到的亨利那样)，却集中所有人力、物力继续往捅里塞进更多的新顾客(如图21所示)。 服务差距差距1促销差距许诺的服务和实际服务质量之间的差距差距2理解差距经营者对顾客预期的理解不准确差距3程序差距顾客预期没有转换成适当的程序步骤差距4行为差距提供的服务和服务标难有所差异差距5感受差距顾客感受到的服务水平和实际提供的服务有历差异显然不满意是顾客流失的根本原因，但是是什么造成顾客不满意呢?近年来大量研究工作已在这一领域展开，得出一套叫做“服务差距”的理论。使一个顾客感到不满意的总体差距是期望和实际 经历之间的差距，但不满意的根本原因却可追

16、溯到之前的五个差距(促销差距、理解差距、程序差图22 服务差距服务质量差距 顾客对服务的预期和他们对一个组织实际提供的服务感受之间的差距距、行为差距和感受差距，见图22)。差距1：促销差距这个问题的起因可追溯到公司的推销交流技巧上。当一个公司急切地宣传他们的产品或服务的好处，想以此赢得顾客时，很容易在顾客心中留下过高期望，而这些期望是难以满足和实现的。几年前，一家美国航空公司做了一个电视广告，特写镜头是一个睡着了的乘客脱了鞋子，这时一个空中小姐悄悄把鞋拿走，擦亮后又悄悄送回来。这则广告被乘客们当做一个残酷的笑话来讲(他们还没有意识到这种服务水平)，它容易引起错误的预期，以致新顾客感到失望。这也

17、许是一个极端的例子，但每天都在很多细小的事情上，不经意间引起这样不切实际的希望。最普通的例子就是销售人员为争取一份定单随口保证一个交货日期，而没有事先确定一下这个日期是否现实。差距2：理解差距 下一个可能出问题的环节是公司经理们往往不能准确理解顾客需求和优先要求。如果他们不知道什么是对顾客来说真正重要的事，那么无论怎样重视质量和服务，他们能“在顾客最关心的方面竭尽全力”的可能性也微乎其微。许多公司一直存在这个问题，虽然他们也想要测量顾客满意程度，但却没有在调查中包括一个部分来专门调查什么是对顾客来说最重要的事。差距3：程序差距 假如一个组织已经明确顾客的需求和优先要求，但如果没有把顾客期望转化

18、成适当的操作程序和具体步骤，那它一样不能使顾客满意。比如，一个旅馆也许已经完全意识到付款时要等至少5分钟是很令顾客恼火的，但如果经理不能在早上89点这一段高峰时间安排足够的人手，那么许多顾客自然要多等一会儿，离开时自然会很不满意。差距4：行为差距 有时一些公司为满足顾客需求和优先要求已经采取了具体的措施，但因为职员训练不当或纪律不严明，不能严格遵守这些措施，所以仍不能达到高度的顾客满意。如第3章所述，一个好的顾客满意调查应突出顾客预期和公司表现之间的差距，因此很明显，应确认一下这些措施是否已经包括了提供服务的各个方面。如果包括了，那就需要监督检测职员行为，看看他们是否严格按照规定办事。差距5：

19、感受差距 也有这种可能，就是14这几个差距都不存在，而你的顾客调查仍显示严重的不满意状况。这是因为顾客对你的公司种种举措的感受可能和现实相去甚远。某个顾客在过去某一天也许曾受到一位冷漠职员的怠慢，便会在他脑中形成公司服务不周的印象，而这种印象要经过相当长一段时期并真正感受到公司优质的服务后才能改观。汤姆彼得斯在1985年出版的渴望优秀中首次指出顾客感受就是事实，顾客的成见很难改变，他们也许落后于现实，虽然你的公司正提供着想象不到的优质服务，他们也许仍为你的公司贴上服务不周的标签，但这正是顾客所想的。虽然这些感受并不准确，但顾客正是基于这些不准确的感受作出他们的购买决定。本书将告诉你如何判断顾客

20、满意率低是因为你的公司表现不佳，还是因为顾客方面的错误感受。如果是后者，我们将提出一些措施来改正顾客的错误感受。 如图22所示，五种差距中任何一种都会导致整体的服务质量差距，从而使顾客感到不满。其实没有任何公司故意提供劣质的服务，公司认为他们所提供的服务和顾客感到他们所接受的服务之间往往有一定差距，服务的种种差距往往起因于此，只有定期的顾客满意测量才能找出并消除这些差距。顾客流失的损失 研究工作已得出结论，保留一个现有的顾客比争取一个新顾客要便宜得多。算出赢得一个新顾客所需成本相对来说并不困难(如表21所示)。 举例来说，让我们假设在英国，大多数公司平均一次商务会谈或前期会谈的费用是2550英

21、镑，还要加上一次商务电话的平均费用，大概共100英镑；另外为赢得一个新顾客通常需要有6次交往。每笔生意的平均交往次数是赢得一个新顾客所需平均交往次数和顾客转换率的一个因素。如果在生意谈成之前平均需要给准主顾打3个电话，而在你联系的3位准主顾中，只有一位被你争取到，那么平均一笔生意所需的联系次数为9(对一些公司来说，平均一笔生意的联系次数远远不止9次)。加上销售成本和促销成本就可得出赢得一位新顾客的成本就是在从这些新顾客身上获得利润之前所必须付出的投资。表21 赢得新顾客的成本赢得新顾客的成本每次商务会谈(促销、接洽、电话销售)的费用英镑每个商务电话的费用英镑每笔生意与顾客交往的费用英镑每个新顾

22、客的销售成本英镑每个新顾客的总成本英镑每个新顾客盈亏相抵的生意(毛利50)英镑每个新顾客盈亏相抵的生意(毛利20)英镑 所以，如果以毛利40计算，每位新顾客盈亏相抵的生意应是2500英镑。但是所有这些计算还是低估了获得一位新顾客真正的成本，因为还没有将职员工资和销售、促销方面的管理费用考虑在内。 一种更精确也更复杂的计算方法是把销售额和包括工资、管理费用在内的营销成本相分离，把维持老顾客和赢得新顾客的销售成本相分离，用销售成本，加上100的促销费用，再用去年公司赢得的新顾客数目来除得出的这个和，就能得出获得一个新顾客真正所需的平均费用。 经过仔细计算，考虑到所有相关费用，你就会发现赢得一个新顾

23、客所需的费用高得令人担忧和不安。顾客保留的价值 赢得一个新顾客代价昂贵，保持现有顾客却很划算。90年代，越来越多的公司已经意识到这一点，从而掀起“忠诚策略”的热潮。 最好的忠诚策略就是顾客满意，这是通过“在顾客最关心的方面竭尽全力”达到的，无论通过赠送礼券、红利点数或其他保持忠诚的方式都可以。测量顾客满意的根本原因是为了提供信息使经营者能够作出正确的决策来使顾客满意达到最大化，从而提高顾客保留率。 研究终生顾客价值能够使我们看到提高顾客保持率如何为增加利润率提供持续的帮助。顾客终生价值是由顾客在本公司的平均消费乘以公司保持本顾客的时间得出，并随之变化。这样，如果一个超市平均每位顾客每周消费10

24、0英镑，或平均一年消费5000英镑，并保持10年忠诚，那么他对公司的终生价值即为5万英镑。从顾客忠诚的少许增加所带来的巨大收益中可以看出这个理论的巨大力量。的确，顾客满意的少许增加就能使营业额急剧增长，而需付出的相应花费极少，增加的营业额所带来的总利润可从表22的实例中最后一行看出。表22提高顾客忠诚度 第0年第1年第2年第3年第4年第5年客户数目200020102029205720922135客户平均消费500050255050507551005126营业额10000001010025010246450104392751066920010944010没有精确的顾客满意测量，管理人员不大可能作

25、出正确的决策以使顾客保留率不断增长。正如我们看到的那样，成功永远依赖于“在顾客最关心的方面竭尽全力”。动力和决定如果公司想使顾客服务有持续性提高，那么整个公司从上到下都需要被发动起来，积极投身于此。然而，所有证据都表明，虽然高管理者声称他们积极致力于提高顾客服务质量，这一观念却并没有在所有员工中深入人心。90年代，克林库尔森托马斯为贝思公司所做的调查中分别向总经理、经理和职员提问对公司来说什么灶最重要的。从图23看出，92的总经理，77的部门经理和只付8的职员相信提高顾客服务是公司最应优先考虑的因素。并不是总经理没有告诉职员们顾客服务的重要性，而是公司营业额为每年1000万，顾客保留率90，它

26、的2000名客户每人平均年消费为5000。此表可看出，在公司每年争取200名新顾客来填补10的顾客流失的假设基础上，顾客保留和顾客消费仅仅0.5的增长就能带来巨大的营业额的变化。 图23 提高顾客服务重要性的认识 “提高顾客傀务是公司最应优先考虑的事” 但即使他们不停地强调，职员们也不会相信这个结论，有趣的是,有90的职员认为最重要的是“击中目标”。 展开顾客满意测量活动，让调查结果的意义在职员内部深入人心(如第10章所述)，并依据调查结果作出决策(如第12章所述)，这些是使职员意识到顾客满意的重要性的最好方法。大量事实证明测量活动本身就为职员提供动力，督促他们为更好的服务努力工作。这样做部分

27、原因是为了证明高层管理者的决心；另一方面也因为人天生是具有竞争性的，喜欢迎接挑战，并陶醉于达到或超过目标的成就感；还因为调查和根据调查所做的适当调整都证明了高层管理者对提高顾客服务是认真的，并非儿戏。职员们相信管理者认真对待的事的确是真正重要的，而如果他们怀疑管理者只是口头上说说，就会对此冷嘲热讽。利润 增加利润是任何商业行为最有力的动机。测量顾客满意，根据结果做适当调整将有助于提高利润。对任何组织来说(无论是私营还是国有组织)获得成功最可靠的办法都是“在顾客最关心的方面竭尽全力”。顾客保留率将随之上升，而一件产品或一项服务如果正是顾客所需，那他们会愿意付出更多，记录详尽的PIMS(营销策略对

28、利润的影响)研究表明，顾客服务排名高的公司比服务差的公司平均收费高出9，PIMS同时指出顾客流失减少50将会使利润提高2585。结 论 太多公司都像底上有洞的桶，顾客流失严重。更糟糕的是，它们仍集中更多的人力、物力向桶里灌入更多的新顾客，而不想办法堵住捅底的漏洞。 顾客流失是由不满意造成，而引起不满意的原因可追溯到顾客预期和实际得到的服务之间的差距，而五个更具体的服务上的差距又加深了这个差距，只有通过一个设计周密的顾客满意测量活动才能找出并解决这些差距。 顾客流失率高造成极大的损失，而提高顾客保留率在一段时期后将会使公司获利丰厚。 研究显示，许多公司没有很好地向职员传达提高顾客满意的重要性，顾

29、客满意测量显示了高层管理者的决心，只有通过它，加上制定目标和奖励办法，才能结员工以足够的动力，为顾客满意而努力工作。 越来越多资料详尽、可信度高的研究调查表明，顾客满意的提高和利润的增加之间有着直接的联系。 在我们考察顾客满意测量活动的总体目标之前，先来确定我们到底要测量什么。我们要测量什么 为了确定我们要测量什么，我们先把原来定义的措辞稍作修改：“顾客满意是一个组织测定其全部产品相对于一系列顾客期望表现如何的量尺。”地点卫生状况 环境装修 音乐厨师参与 待者是上菜迅速 否热情 价格菜品种类 菜单是否考究 气氛 食物 这里有两个问题，一是什么是全部产品，二是谁来定义它。第一个问题容易回答，全部

30、产品包括能被顾客感知的所有的东西。除了你的核心产品(你出售的东西)之外，公沟形象和顾客满意还受到一系列其他因素的影响。为说明这一点，让我以一个餐馆的全部产品为例(如图31所示)，餐馆的核心产品当然是食物，是餐馆成功的主要因素。所以如果食物让人失望，不用考虑了!顾客满意程度和再次光顾的可能性都很小，餐馆很快会名声下降，甚至从未来此就餐的人都会听说。另一方面，如果食物可口，这项优点本身也许就可以吸引顾客再次光临。无论“全部产品”其他方面如何，顾客口头赞美也许就能使餐馆成功。图31 全部产品 但很少有公司的经营状况是这样极端。更多阶情况下，顾客满意和随之而来的成功是建立在很多其他因素之上食物质量并不

31、总是最重要的因素。就餐者肯定会受到餐馆装修、环境、侍者热情程度、服务效率等因素的影响。也许厨师与用餐者就供应的食物进行讨论也会提高顾客满意度。菜单的格式，菜看的描述，菜单印刷质量、字体设计也许也有一定影响力。对有些就餐者来说，餐馆营造的气氛和感觉才是决定因素他们会选择一家餐馆也许只是因为这是一个时尚的好去处。 全部产品是一个包括很多因素的动态整体，如果要使顾客满意测量有意义，就必须涵盖其中所有的因素。 现在我们回到第二个问题上，谁来定义你的全部产品?简单说是由职员和顾客一起定义，具体操作较为复杂，我们将在第5章和第8章展开讨论。现在我们只需牢记这样一个原则；顾客必须参与全部产品各因素的定义，毕

32、竟，你的测量是以顾客预期为依据的。总目标为了给组织经营提供更大的帮助，顾客满意测量活动应明确下列目标 顾客的优先要求；顾客的容忍限度；公司的表现；针对顾客的优先要求所做出的举措；针对你的竞争行所做们的举措；改善措施的先后顺序。 让我们一一进行详尽的讨论。顾客的优先要求 在市场中取得成功的全部秘诀就是满足顾客需要提供顾客他们想要的东西但是，正如我们将在第4章看到的那样，顾客的需要和期望不尽相同，有些东西对某个顾客来说或许比其他东西重要得多。 例如，如果我坐火车旅行，火车是否正点，对我来说极其重要，整个旅途中是否有座对我来说很重要，而是否有零食供应对我来说比较重要，而是否有酒供应就显得无足轻重。如

33、果火车上其他乘客都和我有相同的优先要求，那么很显然，对车组人员来说，尽力使火车准点，就比增加餐车食品种类重要得多。 当然，顾客优先要求有时差别很大即使在同一市场上，如长途飞行的航班上，食品和饮料的品种质量就比火车上重要得多。 所以任何一个调查都必须确认顾客满意每一个因素的相对重要性。没有认识到这一点，组织将很难作出正确的经营决策，以确保组织正“在顾客最关心的方面竭尽全力”。 顾客的容忍限度 对顾客满意的每一个因素，顾客都有一个忍耐限度。这和顾客需求的重要性可能相关也可能不相关。对顾客容忍度的调查应能确定顾客心中的理想状傀，预料中或出乎意料的状况。还拿坐火车的例子来说，对我而言最重要的是火车正点

34、到达，其次重要的是全程有座。如果问得更具体一些，那我的理想服务水平是火车完全正点，但我预料中的服务水平比这糟糕很多大概三分之一的火车都晚点几分钟，而一小部分火车甚至严重晚点。我认为如果晚点时间占全程时间的10(即2小时的旅程晚点12分钟)是可以接受的，但若晚点时间占全程的20(即24分钟)是让人无法接受的。关于座位，我理想中的情况是总有空余座位，我预料即使没有预订也总有一个空余座位。座位情况与理想中即使有10的偏差也令人难以接受，因为这就意味着我必须在10次旅途中有一次要站整整两个小时，或每次2小时的旅途中要站12分钟。 所以，仅仅确定顾客优先要求的相对重要性仍然不够。顾客对供应商表现的满意程

35、度受顾客预期的影响。比如，如果我预料午餐时间在超市付款时可能会等5分钟，但没有想到在银行也会等，那么在超市的等待会让我觉得合情合理，而在银行的等待却会让我无法忍受。 公司的表现 顾客调查的主要目的是测量顾客感受到的组织表现。如果调查仅仅向顾客询问公司的表现、产品或服务，那么不要自欺欺人地以为通过这样一个快速的调查，你能获得什么有价值的信息。 这种快速的调查让顾客填写一张明信片或一张小纸片，上面有几个供画钩用的小方框，通常都在销售地点，比如旅馆的卧室里。它通常问及前台服务是否热情、高效率，问及食物的质量、上菜是否迅速，以及餐馆环境如何。分成“优秀”、“良好”、“中等”、“较差”几个等级，附有小框

36、以便顾客选择画“”。 可是，如果顾客对各项服务全部选择“良好”，这能给旅馆管理者提供什么信息呢?难道就不存在任何问题了吗?这样的调查没有涉及到顾客购买行为的两个决定性因素。首先，无论旅馆服务水平如何，它与顾客的优先要求及预期相Lh，是否能使顾客满意?其次，旅馆服务与其他同级旅馆相比又如何?在顾客再次光临旅馆预订靠间时，可能会将这两个因素考虑在内。大多数调查的主要目的是对旅馆的服务进行评估，但调查设计必须列出与顾客优先要求及竞争商家相关联的项目。针对顾客的优先要求所采取的举措 一个组织不大可能在所有的方面都做得出类拔萃。当顾客作出购买决定时，会有一系列优先要求，某些事情对他们来说比其他事重要得多

37、。组织的首要目标就是要“在顾客最关心的方面竭尽全力”。所以，顾客调查应帮助你达到目标，要做到这一点，调查设计中必须包括以下两个基本因素。 第一，在你的调查设计中必须给顾客一个机会来说明什么是他们选择供应商的重要依据。一定要在调查中加入一些公司内部的行为准则以检测。这些准则对顾客来说是否也同样重要，调查的指导原则是必须以顾客为导向。第二，在确定了影响顾客选择供应商的一套标准后，你的调查中必须有两部分专门问及此项内容，首先询问顾客每项标准的重要性如何，再询问他们认为公司相对于这些标准表现如何。用同样的量表(见第8章)，你可以将公司工作情况与顾客的优先要求做一番比较，这就使你清楚地知道你是否正“在顾

38、客最关心的方面竭尽全力”。 图32中列出六项标准，显示一个在顾客最关心的方面表现不佳的公司的情况。他们认为最重要的事是保证送货(送货的保证一定要做到)，这一项在10分的满分中得分95分。但不幸的是，这一项公司做得并不是最好，顾客只打了84分，是被考查的6项指标中第二差的。显然公司投入过多的人力、物力努力对供货要求做出极快的回应如有要求，即使时间紧迫也答应供货，但这样疲于奔命地供货很可能使各项安排措手不及混乱不堪，并且还可能无声无息地失去一大部分并不追求快速供货的顾客。这些顾客已经在顾客调查中表明了他们的心声：如果能够使供货质量更有保证，他们宁愿多等一些时候。 针对竞争商家所做出的举措 要从顾客

39、满意测量中获得尽可能多的信息，必须将顾客对你的表现的感受和你的竞争供应商的感受做一番比较。你的公司也许正得意于能在24小时内对服务查询电话作出答复，而如果顾客从你的竞争对手处当天就得到答复，那么即使你已经竭尽全力来达到这样的水平，顾客也不会对你的服务评价很高。 一个供应商的忠实顾客，一段时间后看到别的供应商提供更好的服务，忠诚之心也会动摇。我们地区的一个酒吧为孩子们提供一大片绿地，当大人们在室外喝酒聊天时，孩子们就在绿地上荡秋千滑滑梯。多年来，家长们对这种安排都很满意。最近本地区另一些酒吧为孩子们扩大了游乐场面积，并提供了家庭用包间。结果，家长们的期望值升高，原先的小酒吧在人们心目中地位下降，

40、虽然它的服务质量依旧，人们也不再将它作为家庭聚会的首选场所。 图33显示了公司的竞争对手和公司表现的比较情况。当然，为使对比对所有供应商都适用，必须按照相同的几项标准进行对比，并采用相同的量表。本例中满分为10分。 改善措施的先后顺序(PFIs) 以上提到的五个目标都是为确保调查的有效性，能真正为管理决策提供可以信赖的依据，第六个目标则是关于如何作出管理决策及如何采取适当的措施。 如果顾客满意测量不是出于学术研究的兴趣，而要产生实践价值，那它就必须落实到行动上。但是什么行动呢?如何能保证你为提高顾客满意程度所采取的措施真正使你有限的时间、精力得到充分的利用呢?根据一份设计不当的调查，有可能找出

41、公司服务最薄弱的环节，并采取适当措施加以改进，但这并不是正确的方法，一个精心设计的调查将达到本章所列的全部目标，并列出一个完全不同的措施改进顺序。 为了突出Pns，让我们看看图34，它是本章前两个图的综合。得分最低的一项是“回复速度”，所以这似乎应该是顾客对我们最不满意的地方，也是改善服务的首要任务。但通过仔细分析会发 现，改善措施的首要任务应该是“保证供货”，在这方面顾客期望与我们的表现差距最大，也是我们与竞争对手差距最大之处。运用这个简单的数字量表对比结果清晰直观，我们可以一眼看出在哪些方面我们的行为过了头，而哪些方面我们做得还很不够。显然，我们在技术服务和供货及时方面投入了过多的人力、物

42、力(这两方面都不是顾客认为最重要的事)，而在保证供货方面，我们做得不够。显然，竞争对手1“在顾客最关心的方面竭尽全力”这一点上做得最好，也几乎可以肯定他将占领最多的市场份额。顾客感受调查还是市场地位调查 所有准备测量顾客满意程度的组织都面临这样一个相同的难题：是展开一个简单的“顾客感受调查”，只针对公司现有顾客进行，还是展开一个复杂得多的市场地位调查?历者要求对市场上所 有顾客进行抽样调查，以便给所有竞争供应商行为一个难确的定位(见图35)。 顾客感受调查 顾客感受调查适合那些只需维持现有顾客就达到目标的组织。 一些公共部门的组织，面临的竞争压力不大，改善措施的先后顺序显得不那么重要，顾客感受

43、调查对这些组织来说比较合适。对私营部门傀务业的许多公司来说也同样适用。这些服务业的公司包括提供专业服务的公司，他们的营j比收入主要来自现有顾客的重复光顾，这些顾客往往不了解同业竞争供应商的经营情况。 所以如果我的牙医或律师真地打算要测量他们的顾客满意程度(据我所知他们都还没有这个打算)，我将建议他们做顾客感受调查。在销售地点或消费地点(或接受服务的地点)展开的顾客满意调查都可采用顾客感受调查，着眼于最近一次交易的情况。 公司某些部门的经理可能会对顾客感受调查更感兴趣。比如，质量检测部门经理和顾客服务部门经理关心如何提高公司产品质量和服务的能力，通过调查现有顾客就能够考察出他们的表现如何。事实上

44、，许多ISO9000质量认证系统鼓励公司注册展开顾客满意调查活动以表明他们的质量管理系统真正发挥作用。顾客感受调查即能满足此目的。 如图32所示，比较公司表现和顾客的优先要求也同样可得出PFIs。这些资料常常用来作为基本措施改善的依据。如果按照PFIs实施措施得当，公司将能够提高顾客保留率，增加顾客价值。 顾客感受调查的另一大优势是操作简便，比开展市场地位调查容易得多，有时只需一套客户填写的问卷即可完成，对那些没有能力委托代理机构展开调查的公司来说，这一点极其重要。所以如果独立展开调查，那么顾客感受调查无疑是最好的选择。 你可以用顾客满意调查来 测量顾客对你的全部产品的满意程度。 比较你的表现

45、与顾客预期之间的差距。 为基本措施的改善提供依据。 确定PFIs。 提高顾客保留率。 提高顾客的平均价值。 使ISO9000质量认证系统感到满意。 但是，顾客感受调查也有一个缺陷。调查只针对公司自己的顾客，即那些已经选择公司作为供应商的顾客。这种选择表明他们认为公司的服务比其他公司好，但这可能引起一个问题，因为很难得出代表性的结论，非公司顾客是如何看待我们的，他们的意见只能通过市场地位调查得出。市场地位调查 市场地位调查将只有一维的顾客满意测量拓展到三维空间。首先，它的抽样问卷调查更具代表性，涉及所有产品消费者或服务享用者，对公司形象的考察更具客观性。其次，它不仅问及顾客对公司的看法，而且问及仙们对同业竞争对手的看法。 对大多数公司来说，只有市场地他调查才能使公司清楚地看到它在市场上的地位