项目管理办法8590785283.doc

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1、工程施工项目管理办法第一章 总 则第一条 为适应建筑市场需要，提高公司施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化与法制化，提高企业的市场竞争力，根据国家建设部和质量监督总局联合发布的建设工程项目管理规范（GB/T50326-2001），结合本公司的实际，制订本办法。第二条 本办法适用于公司及各要素公司承揽的新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理，是规范工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相互工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本原则。第三条 本办法所称“项目管理”的内容包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度、质量、安全、成本控制、项目人力资

2、源、材料、机械设备、技术、资金、合同、信息、现场管理、项目组织协调、竣工验收、考核评价、回访保修等。第四条 在项目管理的全过程中，实施以下程序：编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理受公司委托组建项目经理部，公司与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”或“施工组织设计”，加强人力资源、材料、机械设备、技术、资金、合同、信息、现场等管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送公司有关职能部门，由预算、劳资、财务、施工、安质、审计等职能部门组成考核委员会对项目管理

3、工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前公司有关部门根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。第二章 项目经理第五条 项目经理是公司在项目管理上的全权委托代理人，是施工项目责、权、利的主体，是各种生产资源优化配置的组织者，是对项目进行控制、管理的中心，是项目目标的全面实施者。项目经理必须具备以下基本条件：1、必须坚持党的基本路线，遵守国家的有关法律、法规和政策，执行上级的有关规定和单位的各项决议及规章制度。2、必须具有强烈的事业心和责任感，有敢于改革、吃苦耐劳的精神，有严格认真、勤奋务实、真抓实干的作风，能带领和团结项目管理人员和作业人员齐心协

4、力完成各项施工任务。3、必须具备一定的工程专业技术知识和经营管理知识，有较高的政策理论水平和较丰富的实践经验，有较强的决策、组织、指挥、协调和应变能力，处理问题及时、果断。4、必须按有关规定经过培训考核和认证，取得全国建筑施工企业项目经理培训合格证、建筑施工企业项目经理资质证书或建造师执业证书。第六条 项目经理实行持证上岗制度，凡担任项目经理的，须经过公司有关部门的严格考核，具备相应的条件。其中担任总承包和专业承包二级及以上工程的项目经理，必须获得相应等级的建筑施工企业项目经理资质证书或建造师执业证书。总承包和专业承包三级及以下工程，由公司或要素公司依据三级项目经理的资质条件考核合格后聘用。项

5、目分级标准参见第十三条有关内容。第七条 项目经理由公司在具备项目经理条件的内部管理人员中，按以下两种方式产生：1、公开竞聘：具备竞聘条件的项目可以通过公开竞标的方式选聘项目经理，具体方法如下：（1）发布招聘公告：公司接到中标或任务分配通知书后，在进场前20天（根据实际情况可提前或推迟），公司人劳部在公司范围内下发招聘公告，向全体员工公布，明确招聘条件和期限，包括项目经理资格、政治素质、业务素质、工作经历要求、学历职称要求等。（2）资格审查人劳部对报名人员提供的各种证照、项目经理个人简介表（见附件一）、自荐材料和其他证明材料以及项目副经理、项目总工临时班子成员名单进行审查，在其中选择并推荐符合条

6、件的二至三名候选人名单，由审计部审核候选人简介表后，提供给公司人劳部。（3）竞标项目经理应聘人员经过资格审查后，人劳部及时将候选人名单上报公司经理，公司经理根据各候选人的具体情况，初步批准候选项目临时班子参与项目竞标，并由任务开发部发出招标通知书，规定竞标规则和期限。候选人临时班子应在规定期限内编制投标书，报任务开发部。公司成立“竞标委员会”，负责归口管理招聘事宜。竞标评选内容应包括：投标报价（目标成本）、施工组织设计、安全质量管理、建设工期、主要业绩、个人素质等，按项目竞标委员会工作条例执行。（4）通过评选择优选聘项目经理，并下达正式项目经理及班子成员任职文件。2、直接委派：根据招标文件要求

7、，公司在参与投标前，根据投标工程项目的规模和要求及招标文件对项目经理的要求，由参与投标评审的相关部门提出项目经理人选，经领导同意后直接在投标文件中确定。或由经理办公会及其他相关文件确定项目经理人选，同时根据项目情况和项目经理人选的业务素质，配备项目总工或项目副经理，并以正式文件形式公布。由此种方式确定的项目经理，必须按公司项目竞标委员会确定的项目目标成本进行议标。第八条 为避免（竞）投标文件编制与工程施工相脱节，项目经理要参与（竞）投标文件编制，熟悉所（竞）投标工程情况，以利于项目管理，保证工程顺利实施。第九条 项目经理责权项目经理责权在项目管理目标责任书中规定。第十条 项目经理的业绩项目经理

8、完成项目工程施工的业绩应作为工作业绩记入人事档案或项目经理人才库，作为提级、晋职和升等级的重要依据之一；还应作为是否选聘任其他工程项目经理的基本条件。第十一条 项目经理的任期1、项目经理的任期自下达正式任命文件之日起，至工程项目全部竣工交验，处理好善后工作，做好工程总结，并经审计认可后终止。非特殊原因经组织批准外，中途一般不得变换工作。2、项目经理是一次性聘任职务，在其任职终止后，由主管单位进行离任审计和考评，并将任期业绩记入本人档案和人才库。第三章 项目经理部第十二条 项目经理部是公司负责管理工程项目的组织机构，是工程项目的管理层，负责项目从开工到竣工全过程的施工生产和日常管理，是公司在项目

9、的成本控制中心和生产组织指挥中心。第十三条 项目经理部管理机构应根据项目合同工期年度平均分摊投资规模，本着精干、高效、灵活的原则设置，一般应由项目经理、副经理、项目总工以及有关业务人员和政工人员组成，其中技术、业务管理人员的总数根据工程规模大小和施工预算中管理费多少而定，其工作岗位根据工作量的大小设立专职或兼职。特殊情况公司可对管理人员人数作适当调整，具体参考配置标准如下：类型投资额万元项目部人数主要人员大型项目（一级项目）500015-20人项目经理、副经理（2人）、项目总工、技术、施工、财务、材料、劳资、设备、安质等中型项目（二级项目）1500-500010-15人项目经理、副经理、项目总

10、工、技术、施工、财务、材料、劳资、设备、安质等小型项目（三级项目）1500-50010人以下项目经理、项目总工、技术、施工、材料设备、劳资财务、安质等（可兼职）零小型项目（四级项目）5005人左右项目经理、项目总工、施工、材料设备、劳资财务（可兼职）第十四条 项目经理产生后，公司人劳部、劳务公司应协助项目经理在规定的期限内完成项目部管理人员的组建工作：1、项目经理部其他管理人员配备由项目经理书面上报公司经理批准，并由公司人劳部通知相关劳务公司按有关规定办理上岗手续。2、为加强工程项目全体人员的思想政治工作，发挥党、工、团组织在项目生产经营活动中的作用，项目经理部应视其规模、工期和人员构成情况，

11、设立党、工、团组织，其工作由专、兼职人员担任，同时接受上一级党、工、团组织的领导。项目部一般设党支部，党支部书记由项目经理兼任，并设1名副书记兼任项目副经理，大型及特大型项目部设专职副书记。3、项目经理部内部的管理人员除直接接受项目经理的领导，实施项目管理方案外，业务上接受主管职能部门的业务指导和监督，并按业务系统的规定，提供有关资料和报表。4、项目部必须的司机、巡守、防护人员、食堂等辅助人员和后勤服务人员，统一按公司有关薪酬标准，由项目经理在公司内部劳务市场公开招聘，在平等自愿、双向选择的原则基础上，签定项目用工协议书。第十五条 项目经理部作为总承包方，应根据工程项目类型、规模、工期、专业特

12、点，编制劳动力需求计划，分别进行作业层劳务分包和民工队劳务分包以及与各要素公司间进行单项或专业工程分包：1、作业层比照民工队劳务分包形式由劳务公司负责组建和管理，由劳务公司与项目经理部签订劳务分包合同或单项、专业工程分包合同。真正实现项目管理层与劳务作业层分离。2、项目经理部两层分离，对管理层和作业层分别进行管理，对管理人员要建立岗位考核制度，对作业层人员实行岗位工资包干或定额计件工资制度，项目部管理层与作业层之间的关系，是领导与被领导，承包方与劳务分包方的关系，通过激励机制和约束机制，激发全体员工的劳动积极性。3、民工队劳务分包按公司劳务用工管理办法执行。4、项目经理部与各要素公司的单项或专

13、业工程分包，应考虑好整体利益和局部利益的关系，公司有协调处理的权力。5、根据投标有关承诺或业主、上级有关要求，对外单位进行工程分包，必须按集团公司有关文件规定执行。第十六条 项目经理部主要职责1、对工程项目实行全面、全过程的管理，对工程总目标和质量、工期、成本、安全、文明施工等指标实行承包，并确保总目标和承包指标的实现。2、对项目需要的材料、机具、劳务等生产要素进行组织和安排，以满足项目施工的需要。3、配合公司对工程预付款和工程进度款及时足额收取，切实搞好工程竣工决算并及时收取工程尾款。4、协助公司或指挥部对建设单位、设计单位、监理单位、地方政府有关部门等外部公共关系的协调与处理，特别做好征地

14、拆迁等施工前期准备工作，以使迅速打开施工局面、确保合同工期。5、负责协调总包之间、各分包之间的关系，及时妥善处理相互间发生的矛盾和争议。6、对工程项目的所有管理人员和劳务人员进行管理、教育和工作安排，参与项目施工的所有人员应接受项目经理部的领导和管理。第四章 项目承包责任及经济指标（目标成本）第十七条 项目经理部承建工程项目，必须签订项目管理目标责任书。项目管理目标责任书是企业内部签约双方，为完成项目工程共同达成的协议。其发包方为公司经理，承包方为项目经理。签订项目管理目标责任书的原则是：双方权利、义务平等，责任明确，有利于调动承包方的生产经营积极性，确保建设项目顺利完成，实现各项经济技术指标

15、。第十八条 项目管理目标责任书应明确承发包双方各自的职责、权利和义务。具体见项目管理目标责任书。第十九条 项目目标成本、抵押承包和招待费控制标准1、确定合理的项目目标成本，坚持“包定基数、确保上缴、超收提奖，欠收受罚”的原则。2、目标成本的确定按照项目竞标委员会工作条例或公司年度财务预算相关指标执行。3、项目部管理人员应向公司交纳一定数额的承包风险抵押金，抵押金按项目目标成本合同工期年度平均分摊总额的3 2 1的递减累加比例计算，即500万元（含500万元）以下部分按3，500万元（不含500万元）至1000万元（含1000万元）部分按2，1000万元（不含1000万元）以上部分按1缴纳。项目

16、部管理人员根据岗位职责大小和相应的薪酬等级，按比例交纳。风险抵押金在项目管理目标责任书签定一个月内交至公司财务部。4、项目经理部对外招待费的控制标准：目标成本500万元（含500万元）以下部分按1，500万元（不含500万元）至1000万元（含1000万元）部分按5，1000万元（不含1000万元）以上部分按1的递减累加比例计算。超出标准部分，征收47.5的所得税，在工资总额内列支成本。招待费发生后，先由经办人和证明人在票据背面注明用途和时间，由项目经理批准上报，经公司经理批准后交公司行政监察按项目在报销清单上登记并签注登记顺号，财务方可报销。第二十条 承包合同的履行、协调、终止1、合同具有内

17、部管理的约束力，签约双方必须严格履行。2、双方在合同执行中发生纠纷和争议，要实事求是协商解决，协商不成可向上一级主管部门申请仲裁。3、项目实际完成后，双方按合同进行考核、兑现，合同即告中止。第二十一条 在项目出现下列情况之一时，应暂停执行或中止承包合同：1、出现质量、安全事故，主要责任者和项目经理部成员仍未引起重视。2、由于管理不善，出现连续性工期拖延。3、由于管理不力，连续三个季度出现经营性亏损。4、发现违法违纪行为。5、严重违反合同，造成业主或工程监理下达更改项目责任人通知。合同中止，应按合同规定或企业相关管理办法以及国家法规追究当事人责任，对项目经理免职并另行委派新的项目经理，组建新项目

18、经理部。第五章 项目管理第二十二条 计划管理1、为确保工程项目按合同工期完成，项目部必须制定与公司预算管理委员会制定的年度预算目标相适应的项目施工计划，包括总目标计划，年、月施工进度计划，旬（周）、日作业计划。还应制定与项目施工有关的劳动力使用计划、材料使用计划、设备使用计划和资金使用计划。各计划在项目经理的组织下，由项目的技术、劳资、物资设备、财务等负责人提出。2、项目部必须定期对施工计划进行定期检查，检查监督计划的落实情况。根据不同需要可进行日、旬、月检查或不定期检查，检查的内容包括：检查期内实际完成工作量情况；实际参加施工的人力、机械数量及生产率；窝工人数、机械台班数及原因分析；进度偏差

19、情况；影响进度原因分析等。3、有关计划及完成情况应向公司及时上报。每周实际完成工程量情况必须真实准确及时上报公司调度，调度按月汇总交施工技术部，并登入相应台帐或数据库。上报情况的真实性由公司调度和施工技术部进行定期和不定期稽核。公司根据年度预算目标施工计划检查结果指导项目部进行计划调整。4、项目部应在施工计划完成后及时进行施工进度控制总结并为进度控制提供反馈信息。第二十三条 质量管理1、贯彻执行“百年大计，质量第一”的方针，执行ISO9001系列标准文件，按集团公司的质量手册和程序文件加强工程项目质量的管理和控制，保证工程质量。2、必须建立健全以项目总工为第一责任人的质量管理体系，落实各级人员

20、的质量管理责任制，按各自的职责把好质量关并与项目工资总额挂钩。项目总工对质量管理全面负责，项目经理对质量管理负重要责任，各相关人员负责所管理的工作项目的质量。3、项目部要增强质量改进意识，使施工质量得到持续改进，坚持运用PDCA方法，加强全面质量管理，通过自检、公司检查、内审等管理手段，认真分析整改不合格，及时制定纠正、预防措施，使施工质量和质量管理体系持续改进，使用户满意。第二十四条 安全管理1、必须贯彻执行“安全第一，预防为主”的方针，确保施工安全，杜绝各类事故的发生。2、必须建立以项目经理为第一责任人的项目安全管理体系，执行国家有关安全法规和上级有关部门、公司制定的安全管理规定和优质文明

21、标准工地文件，建立健全安全保证体系，落实安全责任制，形成有效的安全管理机制：（1）安全计划：项目部在施工前应针对项目特点进行安全生产策划，制定安全生产目标、过程控制要求，制定安全生产措施，对结构复杂、施工难度大，高空、井下作业应制定详细的安全技术方案和措施，经公司批准后实施。（2）安全计划实施：项目部应把安全责任逐级分解，落实到人，项目经理负总责；作业队长对项目安全生产负有直接领导责任，进行安全生产交底，落实安全措施，对现场安全情况进行检查，发生事故立即上报并协助调查处理；班组长严格执行本工种安全操作规程，岗前对所有机具、设备和作业环境进行检查，发现问题及时采取措施，检查安全标识是否按规定设置

22、，内容是否完整，做好收工前安全检查等；操作工人应自觉遵守安全生产规章制度，严格按照安全生产规程，积极参与安全活动，不违章作业。（3）安全检查：项目部应按安全计划定期组织检查，通过检查了解安全生产状态，发现安全生产中的不安全行为和隐患，分析原因并制定防范措施。检查内容包括：安全责任制、安全计划、安全保证措施、安全技术交底、安全教育、持证上岗，安全标识、操作行为、违规处理、安全记录、各种资源等。（4）安全隐患和事故处理：对安全隐患应采取分析原因、制定措施、跟踪检查、保存记录、类似情况不再发生的处理办法；对安全事故应按“四不放过”的原则处理。第二十五条 成本管理1、项目按施工预算单独核算项目工程成本

23、，按建造合同和相关会计法规要求如实列帐。2、项目经理部必须按照公司规定，建立健全以成本管理为中心的经营责任制，加强成本管理，对责任成本实行层层分解，落实到分项工程，具体责任分解到个人，做到施工前有成本预算（分出工料机费用）、施工过程中有核算、施工结束后有决算兑现，使项目部真正成为企业成本中心，对承包的各项经济技术指标和经营成果全面负责，切实做好成本的预测、计划、控制、核算、分析、决算和报表等项管理工作和降低成本的技术组织措施。3、对目标责任不能量化的部门，要制定详细的工作标准和细则，签订岗位责任合同，依据工作绩效进行考核、奖罚。4、为了进行项目成本过程监控，保证项目经营责任目标顺利实现，公司决

24、定实施项目收支平衡表填报批制度。成本的归集和审核按国家会计法规和建造合同要求，以及公司公司有关部门文件要求和标准执行。审计部负责定期和不定期的全部或局部抽查审计，对超出控制范围的成本要及时向项目部提出书面警告，并及时向公司领导汇报，组织审计部、财务部及相关监控部门对项目成本控制情况进行分析，找出薄弱环节，制定扭亏为盈的有效措施。5、与工料机分析有关的项目成本支出的任何单据和凭证，均必须有项目总工核实，项目经理批准报销的手续，同时公司相关监控部门应登记台帐并签注登记顺号。否则财务及公司有关领导拒绝签批。6、公司每季对项目部进行一次成本分析，根据项目责任成本与实际成本支出进行对比，找出季度盈利和亏

25、损的原因，据此进行项目工资总额的计提。7、要严格成本核算和财经纪律，严禁乱摊和挤列成本，坚持工完帐清。要坚持成本的真实性，严禁不列或虚列成本，造成工程项目的虚盈或虚亏。8、工程竣工后，项目经理部应及时提报财务决算资料，接受上级主管部门的审计监督。9、公司将按年度财务预算管理委员会工作条例逐步完善有关制度，进一步加大成本管理和监控，逐步构建工程项目施工低成本核心竞争能力。第二十六条 资金管理1、为搞活资金管理，帮助项目部及时解决工程用款，保证工程进度的需要，公司建立内部模拟银行，为每个项目部设立专项明细核算帐户和授与相应印鉴，实行资金集中管理，专款专用，提高资金利用率。2、建设单位或上级指挥部支

26、付的所有工程预付款、进度款、结算款、一律先进公司基本帐户，然后由公司提取应收的税费和管理费以及5的工程质量保证金（建设单位或上级指挥部已扣的除外），剩余款项全部划入项目部专项明细核算帐户，并由公司财务部向项目部出具此剩余款项的本次到帐收入凭证。3、对远离公司本部、建设单位合同要求或上级指挥部要求等因施工需要在工程项目所在地另设帐户的，必须事先书面报公司总会计师批准，并委托项目部财务专人管理。本帐户因而代替专用明细帐户。建设单位或上级指挥部划拨入此帐号的所有工程款项，同样必须在当天（特殊情况下经批准不得超过三天）向公司基本帐户拨回公司应按相应比例所提取的税费、管理费和质量保证金（建设单位或上级指

27、挥部已扣的除外），财务部同样向项目部出具剩余在此帐号的本次工程款到帐收入凭证。4、项目部不得私设帐号截留、私转资金，如若发生，公司将给予截留、私转资金总额的15%罚款，罚款由项目部经理和项目部财务人员个人承担。5、大型项目分设几个项目分部或公司设立分片指挥部的公司项目财务人员实行委派制度，由公司财务统一派员，财务人员受公司财务部和项目经理双重领导。财务人员的报酬由公司参照相关项目部管理人员标准纳入公司管理，公司指挥部除由公司副经理或相应级别的公司其他领导兼任的指挥长的薪酬由公司承担外，其他有关人员的薪酬均由公司或分片指挥部指挥长按产值分摊到各项目部或分部承担。6、项目部根据专用明细帐户资金余额

28、和工程实际情况，上报用款申请单或用款承付单，由公司经理或授权分片主管生产的副经理和总会计师批准拨付。7、公司调拨或其他项目部借用专用明细帐号上的所有资金，均必须按公司内部银行管理办法办理有关借调手续，并按集团或公司有关规定支付资金占用费。对项目部向公司或其他项目部借用工程急需用资金，按相同手续或程序办理。8、项目部必须加强对项目的债权债务管理，对应收应付款每月进行一次清理，积极收回工程价款。9、要加强材料采购和库存材料的管理，提高资金运用和减少库存积压。10、要加强对建设单位或上级指挥部甲供料和代扣的其他款项（不含质保金）有关凭证的清查收集，并及时纳入项目财务成本管理，同时向公司财务部索取此类

29、款项的到帐收入凭证。11、项目部由于急需资金周转而公司或其他项目部无力支援时，由项目经理向公司提交专题报告申请，另行研究解决。12、在施工过程中如发现建设单位资金严重短缺，影响施工生产的正常进行，或项目由于其他特殊原因将面临缓建、停建或下马时，项目部应及时进行紧急汇报，由公司研究决定施工是否继续进行，或采取相关紧急法律措施。13、其他资金管理按公司财务管理办法执行。第二十七条 劳务管理1、项目部必须按工程项目的规模和工期，编制劳务用工计划。2、劳务用工按公司有关文件规定办理。3、劳务作业人员必须尽量使用本单位职工，如项目部作业人员、劳务作业队人员、承包组作业人员。如工作需要才能提出使用民工队劳

30、务人员和外聘人员，经批准办理有关用工手续，项目部必须严格控制此两类劳务人同的素质和数量，按工程进度需要弹性使用。4、对公司分配的见习生、新学徒工、新接受的退伍军人，项目部应无条件接受，并按公司相关政策给予相应待遇。5、重大工程劳务分包及劳务合同由公司集中签订，项目经理只按合同进行劳务队伍管理和使用。6、凡进入项目部的人员都必须服从项目经理的指挥，应具有明确的项目意识，竞争意识、成本意识、创新意识、职业道德和社会责任感。7、项目部是项目经营责任的主体，管理层以降低成本、创造效益为目的，项目部作业人员、劳务作业队人员、承包组作业人员以完成任务为目的，以包干工资、定额计件计价或承包项目获取利润回报作

31、为收入来源，以提高劳动生产率来获得效益，其中劳务公司组建管理的作业队，比照民工队计价形式乘1.475的系数，作为作业人员工效补偿、房租水电、小型工具、劳务公司管理费等有关支出。8、凡进入项目部的管理层人员、项目部作业人员，除特殊原因外，一般不能变动，如果中途不服从指挥，工作不负责任，身体不适，不能胜任工作，或违反项目用工协议条款达到辞退条件的，项目经理有权退回劳务公司或留在项目部待岗，劳务作业队人员、承包组作业人员，民工队劳务人员、外聘人员根据项目进展完成情况，实行动态进入和退出管理。9、为了确保工程按期完工，或遇抗洪抢险、大封锁拨接，各项目部、要素公司、劳务公司、民工队必须服从大局，听从公司

32、统一指挥。任何单位、个人均不得以任何借口拒绝执行。凡有违规现象，公司将立即采用行政手段进行制止。10、员工的待岗、下岗、综合治理、计划生育、消防保卫等均按公司有关办法（含集体合同）办理。第二十八条 物资、机具、设备管理1、按公司相应的物资、设备管理办法执行。2、项目施工所需的机械设备、机具和周转性材料以租赁为主。如需购置，按公司设备管理办法办理有关手续。项目经理部根据租赁合同及设备管理办法的有关规定，负责维修保养，项目完工后，按合同规定，向提供物资设备单位完好交还。3、主要工程材料必须按照寻价 比价 报批 竞标的有关程序，按公司物资管理办法执行。4、所有物资设备采购、供应、租赁合同等，必须按公

33、司合同管理办法执行。设备、周转料内部租赁必须按照有关合同进行每月租金的签认和核算，以便成本及时分摊或归集。第二十九条 基础管理1、建立安全、质量、工程成本、进度、验工等台帐资料，并按规定及时向公司或有关部门上报。2、要建立劳动力和材料、机具使用台帐，定期进行分析，不断降低活劳动和物化劳动消耗。3、要贯彻执行劳动、材料、机具、资金等定额标准，执行各类技术标准和规程，使完成各类经济技术指标建立在科学的基础上。4、要坚持月、季经济活动分析制度，不断改进经营管理，提高经济效益。5、重视工地文明施工，贯彻执行建设工程施工现场管理规定，把工地建设成环境整洁、物流有序、管理科学的文明工地。6、根据公司合同管

34、理办法，加强合同管理，与建设单位签订的工程承包合同，与公司签订的项目管理目标责任书，项目管理人员、作业人员聘用合同、劳务分包合同、工程项目分包合同、材料、机械设备采购供应租赁合同等，贯穿于整个项目的全过程。为强化成本管理，公司由任务开发部制定合同管理办法，实施收入和支出有关所有合同的统一编号标识管理。项目部在签订所有合同、协议时，必须向开发部申请相应合同协议编号，合同协议签订后，报公司相关部门和审计部按编号登记台帐，未经申请和登记编号的所有合同、协议，财务部拒绝执行。第六章 单位职能部门的服务与监督第三十条 公司要建立与施工项目相适应的人事、劳资、财务、物资、机械、技术等项改革配套办法，促进项

35、目管理走上健康、规范的发展轨道。第三十一条 公司职能部门在项目管理中要本着服务与管理同步，放权与监控同时到位的指导思想，并使管理重心下移至项目部，公司从事宏观管理和协调，使项目管理做到管而不死，活而不乱，并尽快实施生产要素市场化，促进资源优化配置。其服务职能要着重做到：1、负责选派项目经理、选配项目管理人员；2、负责项目合同的签订、监督、考核和评价；3、协助项目负责内外部关系的协调，为项目施工创造良好的工作环境；4、建立能满足工程需要的劳务市场，及时解决项目施工需要的劳务；5、建立内部模拟银行，搞活资金管理，帮助项目解决工程用款，保证工程进度的需要；6、建立内部设备租赁市场，满足项目施工生产设

36、备的需求，以使施工生产正常进行。7、帮助解决大宗物资的采购，并协助采购一般物资，对材料的来源渠道、价格、质量、规格加强监控管理。8、帮助项目解决其他需要解决的问题，特别是要负责企业内部各项目之间的协调，疏通外部关系，为项目部创造良好的工作环境。第三十二条 单位职能部门要经常深入项目进行检查，工程完工后，应及时组织审计，并对项目经理工作进行评定。审计评定结果作为对项目经理和项目经理部兑现奖励、处罚、晋降的依据。第七章 内部分配第三十三条 根据项目管理办法对管理层和作业层实行分开管理和考核的原则，改革传统的分配方式，本着按劳、按效、按岗，效率优先、兼顾公平的分配原则，实行科学的分配办法，提高广大干

37、部职工的工作积极性。第三十四条 公司按照项目部工资总额与经济效益挂钩办法，对项目部实行工资总额宏观控制，具体分配办法由项目经理部按公司有关文件规定提出，在不违反有关劳动工资制度的前提下，经过民主程序讨论通过后报公司批准执行。第三十五条 项目部内部管理层分配办法，可参照公司工资实施细则确定：第三十六条 项目部除管理层人员外的所有作业人员，根据签订的劳务合同计取报酬。1、由公司人劳部比照本办法制定指挥部有关人员薪酬分配标准。2、节假日加班工资按公司规定办理。3、上级和建设单位发给的工期、质量、安全、文明工地评优等单独奖金由项目部自主分配其中的百分之七十，另外百分之三十上缴公司另行分配。第三十七条

38、薪酬发放按公司相关文件规定执行第八章 考核兑现第三十八条 项目施工结束后，公司组织有关部门按照项目部与公司签订的经营合同和目标成本进行考核，予以兑现。第三十九条 未完成承包指标，应给予处罚：1、如项目发生亏损，应扣除项目经理的亏损等额的风险抵押金。2、如亏损额超过风险抵押金的，除按1款执行外，项目经理待岗一年，只发基本工资及津贴，其他管理人员待岗半年，只发基本工资及津贴。3、如亏损额在预算成本的5以上，要组织专题分析，决定给予相应处罚。4、发生安全、质量事故的，其损失费用按集团公司有关安全事故赔偿办法执行。第九章 项目管理中的政治思想工作和民主管理第四十条 项目经理部要加强党的建设和思想政治工

39、作。根据项目规模、工期、党员人数在项目经理部设立党组织，主要负责项目中的党的工作和政治思想工作。要建立健全工作制度、会议制度、学习制度和政治思想工作制度，使精神文明建设落到实处。并对项目实施监督，参与项目重大问题的决策，抓好党员的教育和管理。第四十一条 要加强工会建设和民主管理。项目经理部设立项目工会组织，建立健全民主管理制度，保障与发挥项目工会组织和职工代表的民主管理的权利和作用。第十章 项目部解体第四十二条 项目经理部解体程序项目经理部在工程全部交付验收签字之日起十五日内，项目经理根据需要向公司写出项目经理部解体申请报告，并附项目经理部总结和留用善后、合同终止人员名单及时间，请求项目部解体

40、。第四十三条 项目经理部解体前应成立以项目经理为首的善后工作小组，主要负责剩余材料处理、工程价款回收、工程清算、财务结算和办公用品处理等事项。第四十四条 在项目部解体前和工程结算前，项目凡未满保修期的由施工部根据竣工时间和质量等级确定工程保修费用和预留比例，一般为工程造价的15，专款专用。第四十五条 项目部善后工作期限一般为13个月，特殊情况由公司经理批准可延长。如果在规定期限内没有完成工程结算、价款回收、追加变更又未办理任何合法手续的，不计入项目收入。第四十六条 项目部工程成本盈亏审计以该项目实际发生的成本与验工计价款回收到帐为依据，项目部善后结束后由公司审计部牵头，财务、物资、设备、预算、

41、劳资等部门对其进行审核和评价，12个月内写出审计评价报告，报公司预算管理委员会讨论。第四十七条 项目部审计评价结束后，项目经理离任前必须做到人走帐清、物清。第四十八条 项目部解体时有关问题的裁决：1、项目经理部与公司职能部门发生矛盾时由公司预算管理委员会裁决。2、项目部与作业层人员发生矛盾时由公司职能部门（含劳务公司）裁决。3、所有仲裁原则依据双方签订的相关合同中的有关条款。第十一章 附 则第四十九条 本办法作为推行项目管理的实施意见，与工程建设项目管理规范一并执行。在执行过程中，发现问题及时解决，不断完善。第五十条 本办法由公司项目竞标委员会负责解释，从公布之日起实施。 二OO四年七月一日项

42、目经理个人简介项目经理姓名：序号工程项目名称总产值（万元）盈利额（万元）盈利率（）获奖情况文明工地情况附件项目管理目标责任书为加强企业内部的经营管理，充分调动员工的生产积极性，保证在个人职位上贯彻执行党和国家对行业管理的标准、法律、规范、规程及项目部的规章制度，全面履行工程承包合同对发包人的承诺，确保工期、质量、安全、文明施工、环保卫生等的目标管理，提高企业的经济效益，达到工程创“鲁班奖”、创文明安全工地等预期目标，本工程委托项目经理部集体承包经营组织施工。根据企业内部项目管理的实施细则及上级的有关规定，项目实行独立核算，全额成本承包，包工包料。保证完成各项协议、决定、指令和超额完成下达的各项

43、任务。现经双方商一致，签订本项目管理目标责任书，双方共同遵守执行。一、责任双方企业： 项目经理部： 二、工程名称： 工程地点：三、工程概况：四、承担责任方式1、项目经理部交纳 元为项目承包押金，实行抵押承包。2、成本单列，独立核算，包工包料，全额承包。3、项目的工程成本和管理成本总价为 万元，为项目承包价。五、承包范围：以工程招标文件工程范围及工程承包合同的内容，发包人提供的设施施工图纸等全部项目为承包的工程范围。六、完成下列责任：负责组织健全项目经理部的生产指挥、经营管理系统，做到指挥管理系统完整，制度健全，政令畅通，指挥有力，保证完成和超额完成下达的施工计划、质量计划、安全生产及文明施工计

44、划、竣工计划及各项综合治理计划、交工工程质量优良，工期缩短。指标如下：1、负责组织健全劳动力定额、原材料定额、机械工设备定额、能源定额、资金定额等五大定额的管理，达到管理系统完整，定额先进合理，严格管理，各种消耗降低，工程成本降低率 %。2、上缴费用（工程中标合同价加工程调整预算价为工程项目承包价）：按经济承包责任书的规定，全面完成年、季、月和各项经济指标。（1）管理费 元；（2）利润 元；（3）临建费 元；（4）劳保费 元；（5）营业税 元；（6）合计上缴费率 %。3、工程期限开工日期： 年 月 日。竣工日期： 年 月 日总工期： 天。4、工程质量：负责组织和健全项目经理部的全面质量管理保证

45、体系，达到管理体系完整，制度标准健全，质量管理措施落实，工程质量全面创优。指标如下：（1）评定达到优良等级，力争评为“鲁班奖”级优质工程。（2）无重大质量事故和质量返工、材料浪费现象。（3）各项质量验收合格。5、安全生产（1）贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合项目工程特点及施工全过程的情况，制度本项目各项安全生产管理办法或提出要求，并监督其实施。（2）在组织项目工程承包及聘用业务人员时，必须本着加强安全工作的原则，根据工程特点确定安全工作的管理体制和人员，并明确各业务承包人的安全责任和考核指标，支持、指导安全管理人员的工作。（3）健全和完善用工管理手续，录用外包队必须及时向有

46、关部门申报，严格用工制度与管理，不准私自对外分包。适时对上岗职工和作业人员进行安全教育。要对经批准的外包单位的人员健康与安全负责，加强劳动保护工作。（4）组织落实施工项目管理实施规划中安全技术措施，组织并监督项目施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。（5）领导、组织施工现场定期的安全生产检查，发现施工生产中的不安全问题，组织制定措施，及时解决。对上级提出的安全生产与管理方面的问题，要定量、定人、定措施予以解决。（6）发生事故，要做到现场保护与抢救工作，及时上报、组织、配合事故的调整，认真落实制定的防范措施，吸取事故教训。（7）对外包加强文明安全管理，做到使用外包评定。（8）负责组织、健全安全生产保证体系，达到体系完整，制度健全，管理控制有力，保证生产安全