绩效课程设计.doc

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1、一、 企业概述（一） 企业简介武汉圣火暖业有限公司成立于1983年，是集研发、生产、销售、安装暖通设备的集团化专业公司，公司拥有大型生产基地，辐射全国销售市场。公司拥有28年的发展史，是国内较早一批从事散热器制造之一，陆续推出了钢制系列、铜铝系列、钢铝系列、铜铝对流系列和全铜系列散热器产品及地面辐射采暖系统，公司拥有多项国家发明专利，采用了国际先进的钎焊接技术，表面处理选用瑞士进口设备，使产品经久耐用，是国家建设部定点企业、中国建筑金属结构协会会员，是制定散热器行业标准JGl43-2002的单位之一，具有进口资质企业。在同行业中率先通过IS09001：2000质量管理体系认证，并在2004年获

2、得著名商标称号。 公司本着“关注世界冷暖、缔造人间祥和”的发展理念追求，“质量理念第一、科技追求创新、管理科学高效、服务至诚至信”的方针，温暖千家万户。公司为了适应华中供暖/中央空调市场的迅速发展而成立的暖通公司，公司拥有一批高素质人才，能够为您解决暖通产品中的疑难问题。公司拥有建设厅燃气器具安装、维修资质和建设部机电安装叁级资质。市场前景十分广阔。（二） 企业使命 始终坚持环保为主的一切为顾客着想的创新实干生产更多的产品温暖千万家。（三） 企业宗旨 公司始终坚持质量第一，客户至上，服务大众，节能环保回报社会的经营理念。以ISO9001和以保护生态，美化环境，人类社会的可持续发展为奋斗目标。秉

3、承“诚信、求精、创新、高效”的精神，与广大客户携手共进，共图宏业。（四） 企业发展战略在现今国家重视节能减排的政策下本公司的发展战略如下：1. 行业在不断发展的同时，我们的企业，尤其是我们的铸铁散热器生产企业和我们的骨干企业，要进行自我完善，自我调整；在生产过程中要加快淘汰落后生产能力，充分认识节约资源和保护环境的重要性； 2. 要切实转变发展思路、创新发展模式、提高发展的质量，依靠科技、加大投入，提高节能减排意识； 3. 要突出重点、努力推动自主创新，大力开展以节能降耗和保护环境为中心的技术改造，全面实施节能减排重点工程，搞好企业的节能减排，加快推进节能减排科技进步，促进行业又好又快发展。现

4、在，公司的发展已经具备一定的规模，企业的发展也进入了后期战略发展阶段。各部门职责明确，分工细致，企业在人力资源管理方面有了一定的经验和规划。（五） 企业组织结构图图1-1武汉圣火暖业有限公司 上图为企业发展后期的组织结构图，此时企业采用事业部的组织结构模式，因为此时，公司拥有自己的市场、自己的销售，并能够自行研发、自行生产，进而组成一个个事业部门，这种事业部的结构才能在公司中有所应用。另外，此时公司可以选择上市，在总经理之上设立董事会，此时董事会成为公司最高权力机构，决定公司的发展战略和基本的政策，决定总经理人选。在本次绩效考核的课程设计中，我们主要分析企业发展后期的绩效问题（此阶段公司未进行

5、绩效考核）。二、 绩效管理概述（一） 绩效管理的目的绩效管理体系的实施目的是将部门职责及员工职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用。（二）绩效管理发挥作用的机制绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高

6、的个人和组织绩效水平。 从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。 目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。 绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。 （三）绩效管理与激励机制在绩效管理模型

7、中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。 第一、激励内容和激励方式要恰当。 第二、员工绩效目标要合理可行。 第三、管理者要注意维护组织信用 （四）绩效管理在人力资源管理中处于核心地位人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理

8、、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，

9、通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。（五）绩效管理的作用无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精

10、力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的

11、改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步

12、提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过

13、程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。 3、绩效管理保证组织战略目标的实现 企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。（六）企业绩效管理中存在的问题1. 体系缺乏系统性。绩

14、效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入整个体系中，实现组织绩效、部门绩效与员工绩效的充分结合。目前大多数中小企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。2. 没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性

15、质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容作出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上

16、将使考核失去了工作的基础。3. 绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的中小企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。工作

17、绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。4. 绩效考评者单一，信息面太窄。绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时，由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发

18、点。事实上，人们在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。5. 考核频度不合理。绩效考核频度到底以多少为宜，对于这个问题可谓见智见仁，意见不一。单就理论上讲起来，考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。其次，员工的表现是逐月不同的，到年中或年底考评时，员工的工作情况已是事过境迁，考评在很大程度上受考评者近因效应的影响，会影响考评结果的客观性和准确性。再者，根据心理学的研究结果，激励讲究及时性，

19、否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的降低，考评激励的效果将迅速下降。但是，在管理实践中，随着考评频度的增高，考评的工作量和成本也大幅增加，更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪，不仅达不到提高绩效的目的，反而适得其反。因此，过频的考核不经济、不现实，也是不必要的。6. 没有重视员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是中小企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工

20、着想，制定和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对缺乏进取的动力，不知道自己的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。7. 缺乏健全的反馈机制。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。（

21、八）企业绩效管理改革的重点 第一，建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性、发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系，同时应把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来，从而提高员工的协作精神和团队意识。 第二，科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。企业应进行认真的工作分析和调查，了解每个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的

22、关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。 第三，明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。 第四，明确合理的考核频度。设定的考核频度因工作性质不同

23、而异，对于大多数工作，如对熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员，评估间隔为三个月或一个月。对于项目制工作来讲，一般在一个项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。对于培训期的员工，绩效考评的间隔时间相对较短，以便使员工及时获得反馈和指导。此外，绩效评估的间隔期，因评估目的不同也应有所不同。例如考评的目的是更好地沟通上下左右的关系，提高工作效率，则间隔期限应当短一些。三、 企业绩效管理计划 武汉圣火暖业有限公司占领了大部分市场，在发展上体现了横向、纵向的高速发展，除了建立了良好的对外关系之外，我公司还建立健全了内部的管理制度。其中我企业针对绩效考核制定了明确的规章制度。主要内容如下：

24、（一） 绩效考核目的 我公司开展制度明确的绩效考核，主要目的如下：1. 发现员工成长过程中的问题，针对症结实行配套的员工培训，提高员工素质，提高员工专业素养；2. 将绩效考核作为保证员工及时高效、保证质量地完成分内工作的手段之一；3. 绩效考核的实施是企业获取经济利益的一种保障。（二） 绩效考核原则清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。 量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。 良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企

25、业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。 与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。 具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。 “三重一轻”原则。绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； 3）重时效：指定一个固定的时间考核，往

26、往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。（三） 绩效考核对象及考核组织1. 考核对象主要针对公司内在岗的各级员工。2. 考评对象分为三级，由不同成分的人员进行组织考核：1) 针对基层员工，由人力资源部及员工的直系上级构成考核组织；2) 针对中层管理者，由人力资源部及总经理构成考核组织；3) 针对包括总经理在内的高层管理者，由人力资源部主管及董事会成员对其进行考核。（四） 绩效考核周期1. 我公司的绩效考核

27、周期主要分为季度考核、半年度考核以及年度考核，同时针对不同层级的员工，具体实施考核的周期是灵活可变的；2. 针对基层员工，考核周期主要为季度考核、半年度考核、年度考核；3. 针对中层管理着，考核周期主要为季度考核、半年度考核、年度考核；4. 针对包括总经理在内的高层管理者，考核周期主要为年度考核；5. 季度考核的时间安排主要是在每年3、6、9月的21日公布针对各级员工的考核细则，考核周期14天，与下月5日公布考核结果；6. 年度考核的时间安排主要是在每年12月24日至下一年的1月14日为止；7. 每次考核的考核结果于考核结束后公布7天。（五） 绩效考核体系设计原则 绩效考核体系的设计主要参照各

28、部门的工作说明书以及公司制定的战略发展要求。（六） 绩效考核方法 我公司针对不同层级的员工实行不同方法的绩效考核：1. 针对普通员工：KPI考核，EVA价值管理，平衡计分卡2. 针对中层管理者：360度考核，KPI考核，EVA价值管理3. 针对高层管理者：KPI考核，EVA价值管理（七） 绩效考核监督与培训1. 在绩效考核的过程中，公司所有受考核的员工都有权利对绩效考核的过程进行监督，人力资源部有义务接受来自公司员工的监督；2. 在绩效考核的过程中，各部门负责人要配合人力资源部的工作，同时接受人力资源部的监督；3. 人力资源部要在考核结束后，针对考核结果所反映出的问题对员工进行适当培训。（八）

29、 绩效考核结果的反馈与应用1、作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据。这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。员工考核结果分为四类：优秀、良好、合格、不合格。员工每季的考评得分与季度奖挂钩，员工的年度考评得分与年终奖挂钩。根据员工的年终考评成绩不同，由部门经理提出工资调整意见，人力资源部审核，报公司主管领导批准后执行新的岗位工资标准。某企业员工年终绩效考核结果与岗位工资调整幅度如表1所示。2、用于员工职位的调整和晋升。通过分析绩效考评记录，若发现员工与工作岗位的不适应程度，经分析、查找原因后，必须进行岗位调整的，中层干部以下员工的调整由人力资源部在征求该员工所在部门经理的意见后作出调整；中层干部的

30、调整由人力资源部提出意见，报公司总经理批准后作出调整。根据考评结果对确实不能胜任工作的员工，可依法定程序终止劳动关系。另外，通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工作为公司晋升培养对象。 3、用于员工个人职业发展。考评作为企业的一种导向，反映了企业的价值取向。考核结果的运用，一是强化了员工对公司价值取向的认同，使员工个人的职业生涯有序发展；二是通过激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得到更快的发展；三是通过考评信息的反馈，有利于员工认真分析自己的发展方向，有利于及时调整自己的职业生涯规划。 4、用于培训教育。通过认真分析考评结果，能够发现员工的专业知识、工作技能的不足，帮

31、助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，提升员工队伍的整体素质。 5、用于员工制定个人发展或绩效改进计划。从绩效考核结果，主管及员工均可从不同角度上看到员工绩效的长处及不足。对于不足方面，主管可协助员工制订绩效改进计划，不断提高员工的绩效水平。 6、作为员工选拔和培训的评价。有效的绩效管理应有利于人才的培养和选拔，若选拔出来的优秀人才实际绩效考核结果很好，那就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么就是考核结果有问题。若培训之后一段时期内，员工绩效水平得到提高，说明培训发挥了一定的作用，否则就说明培训没有取得预期结果。 7、用于人才激活沉淀。绩效不佳的员工，若这些员工不再积极进

32、取，将逐渐成为沉淀层，并最终会被淘汰出局；但若他们通过培训并勇于拼搏，通过提高自身的能力不断地提高自身的业绩，从而在竞争中取胜。因此通过有效的绩效管理，把平庸之才进行激活，形成优胜劣汰的激励机制，不断地提高企业员工的整体素质。 8、增强上下级间的沟通与交流。在考评办法中，公司可规定在下达下级季绩效度计划、半年绩效计划、年度绩效计划前，上级、下级之间要充分沟通，协商确定绩效计划，然后付诸实施。在每次考评结束后，直接上级要把考评结果反馈给被考评者个人，通过沟通与交流，说明其不足之处，并指明其今后努力的方向。四、 企业绩效管理流程（一） 企业绩效管理流程（二） 个人绩效考核流程1. 普通员工的绩效考

33、核流程考核时间工作内容参与者考核人考核结果上个绩效考核结束后制定绩效计划员工、各部门负责人、人力资源部各部门负责人，人力资源部绩效考核表（初稿）本次绩效考核期间1、绩效计划修订修订后的考核表 2、收集绩效依据各部门负责人，人力资源部绩效记录表本次绩效考核末1、绩效评价各部门负责人，人力资源部评价后的考核表2、绩效面谈与反馈员工，各部门负责人，人力资源部面谈反馈表3、员工申诉员工，各部门负责人，人力资源部各部门负责人，人力资源部，总经理员工申诉表2. 中层管理者的绩效考核流程考核时间工作内容参与者考核人考核结果上个绩效考核结束后制定绩效计划各部门直属高层领导，人力资源部各部门直属高层领导，人力资

34、源部绩效考核表（初稿）本次绩效考核期间1、绩效计划修订修订后的考核表 2、收集绩效依据各部门直属高层领导，人力资源部绩效记录表本次绩效考核末1、绩效评价各部门直属高层领导，人力资源部各部门直属高层领导，人力资源部评价后的考核表2、绩效面谈与反馈各部门直属高层领导，人力资源部面谈反馈表3、员工申诉各部门直属高层领导，人力资源部员工申诉表3. 包括总经理在内的高层管理者的绩效考核流程考核时间工作内容参与者考核人考核结果上个绩效考核结束后制定绩效合约总经理、人力资源部高层领导，人力资源部绩效合约表（初稿）本次绩效考核期间1、绩效合约修订修订后的合约表 2、收集绩效依据高层领导绩效记录表本次绩效考核末

35、1、绩效评价合约人、考核组织考核委员会评价后的考核表2、述职述职者、考核组织高层述职表五、 企业绩效管理实施（一） 企业绩效考核的前期准备工作1. 收集绩效考核所需的各项资料，包括对企业战略目标的分析、各工作岗位的职位分析等资料，完备充足的绩效考核资料，有利于企业绩效考核的顺利开展。2. 绩效考核前期，要针对考核者进行培训，使得考核者明确自己的职责和权力，避免考核者对考核的意义一无所知的情况。3. 根据企业的具体情况，具体制定针对不同层级员工的考核办法：1) 针对总经理在内的高层管理者，可采用述职的方式，由总经理具体向董事会成员进行述职，由董事会及人力资源部进行评估。2) 针对中层管理者，可以

36、采用360度考核的方法，依次由被考核者的上级、同事、下级及员工自身对自己的工作做出评价。3) 针对普通员工，可以采用的方式有很多，比如针对营销部的员工可以采用目标管理考核方式，针对生产部的员工可以采取EVA价值管理考核方法。 人力资源部需要再考核开始前，具体情况具体分析，制定合理的考核方法和考核工具。（二） 企业绩效考核的实施与开展 企业绩效考核的前期准备工作结束后，人力资源部需要在绩效考核工作开始前1天，召开部门会议，并由人力资源部员工向各部门下发历次考核指标及考核规则。在规定的考核周期内，人力资源部员工要经常性地询问个部门在考核中发现的问题，并提出解决方案。在考核截止日下午15点，及时回收

37、考核结果，对考核结果进行统计与分析，从而为接下来的绩效反馈等做好准备。六、 企业的绩效反馈 企业在进行绩效考核之后，要及时进行绩效反馈工作，即针对员工考核结果所反映出来的问题与员工进行沟通和反馈。在进行反馈的过程中，要注意如下问题：1. 反馈不是通知，要注意反馈的态度。员工在绩效考核中所反映出的问题正是他们工作中较为致命的问题。但是，并不代表这个问题的出现只是单方面由员工引起的，因此人力资源部在进行反馈的过程中要注意与员工沟通的语气。2. 在进行反馈的过程中，要考虑人力资源部自身的工作效果如何，不要将问题一味地归咎于员工。3. 要具体情况具体分析。针对考核结果在某一次考核中尤为突出（特别差或特

38、别好）的员工要着重考虑这种情况出现的原因。七、企业绩效结果的应用 企业之所以进行绩效考核，是为了更好地去了解员工，为员工提供一个更好地发展平台和成长空间，从更高层次上讲，是为了为企业更好地创造财富，获取经济利益。因此，在对员工绩效结果的应用上要非常慎重。1. 绩效考核结果是员工工作生涯中晋升的一个重要指标，企业应该客观分析员工的绩效考核结果，以此作为员工职业生涯发展中重要的考虑因素。2. 绩效考核结果应作为人力资源部对员工绩效考核指标和细则制定的参考资料之一，因此人力资源部应该在每一阶段绩效考核之前，着重分析员工前一阶段的绩效考核结果，以此制定更加完善的绩效。图7-1 人才矩阵模型图 上图为人

39、才矩阵模型图，企业才对绩效考核结果的应用中可以参考这个模型，确保实现对人力资源最有效利用。附：企业绩效考核的相关表格表1：员工绩效考核表员工绩效评价表（一）姓名：部门：岗位：评价日期：评价项目对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优 良 中 可 差1勤奋态度A 严格遵守工作制度，有效利用工作时间；B 对工作持积极态度；C 忠于职守，坚守岗位；D 以团队精神工作，协助上级，配合同事。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 62。业务工作A正确理解工作内容，制定适当的工作计划；B不需要上级详细的指示和指导；C及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行

40、；D迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 63管理监督A以主人公精神与同事同心协力努力工作；B正确认识工作目的，正确处理业务；C积极努力改善工作方法；D不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 64指导协调A工作速度快，不误工期；B业务处理得当，经常保持良好成绩；C工作方法合理，时间和经费的使用十分有效；D工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12

41、10 8 614 12 10 8 65工作效果A工作成果达到预期目的或计划要求；B及时整理工作成果，为以后的工作创造条件；C工作总结和汇报准确真实；D工作熟练程度和技能提高能力。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 61通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分2你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A B C DA240分以上；B240-200分；C200-160分；D160分以下。3评价者意见 4评价者签字： 日期： 年 月 日人事部评定：1评语： 2依据本次评价，特决定该员工： 转正：在 任 职 升职至 任 续签劳动合同 自

42、年 月 日至 年 月 日 降职为 提薪降薪为 辞退 表2：员工年度绩效考核表普通员工年度绩效评价表姓 名职 务评 价 人事 业 部评价区间年 月 年 月评价尺度及分数优秀（10分） 良好（8分）一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）评分本栏平均权重系数工作业绩1.工作素质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。42.工作量仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。3.工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。4.工作达成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难

43、度。工作能力5.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。6.应变力针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。7.改善创新问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果。8.职务技能对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。9.发展潜力是否具有学识、涵养，可塑程度。10.周全缜密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。工作态度11.合作性人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。12.责任感严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。13.工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。14.执行力对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。15.品德言行是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。评价得分 （14项平均分）4 +（510平均分）3 +（1115项平均分）3 = 分出勤及奖惩 出勤：迟到、早退 次0.5 + 旷工 天2 +事假 天0.4 +病假 天 0.2= 分 处罚：警告 次1 +小过 次3 +大过 次9 = 分 奖励：表扬 次1 +小功 次3 +大功 次9 = 分总