绩效考评方法体系研究.doc

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1、 毕业设计（论文）中文题目：绩效考评方法体系研究专 业：人力资源管理姓 名： 准考证号：103712100430指导教师：2015 年 2 月 10 日开 题 报 告题 目：绩效考评方法体系研究报告人： 2014年12月10日一、文献综述我国绩效管理与评价体系在学习国外先进经验的基础上，得到了一定的发展。目前，国内研究主要是在国有企业体制改革以及市场经济理论不断深入的背景下，对一般性企业绩效管理与评价机制进行了较多的研究。而对不同行业、不同发展阶段的绩效管理与评价机制，有针对性的实证研究不多。因此，如何加深企业经营者的绩效考核意识；如何让企业经营者意识到绩效考评与管理工作的重要性而自发地进行自

2、我监督、自我约束；如何将国外先进的绩效考评与管理的理念和方法与我国各行业、各发展阶段的实际情况相结合，并进行创造性应用应是今后绩效管理与评价研究的重要工作。本文作为企业人力资源管理的主要职能，绩效管理在企业中发挥的作用越来越重要。绩效管理可以提高企业员工的积极性和创造力，为增强企业的竞争力提供保障。本论文将从企业绩效管理理念、目前企业实施绩效管理存在问题、企业实施绩效管理问题的原因分析、构建成功绩效管理系统的方向和原则和完善企业实施绩效管理的措施这五个方面进行详细阐述，争取为企业绩效管理的建设提供一些新的思路。二、选题的目的和意义目的：绩效考评，作为检测员工工作行为和工作完成效果的评估方法和制

3、度，在企业人力资源管理中是十分必要的措施。考评结果对员工升职、薪酬调整等有着直接的影响，这种影响在一定程度上会对员工的工作表现起到激励或制约的作用。作为现代企业人力资源管理中的重要组成部分，绩效考评体系引导着企业战略目标的实现，企业发展的方向以及员工个人满意度的实现。意义：本文通过对现有绩效管理理论的研究，针对我国企业绩效考评的现状，总结出适合我国企业建立绩效考评体系的思路和有效方法。三、研究方案：绩效考评，作为检测员工工作行为和工作完成效果的评估方法和制度，它通过系统、有效的标准和措施，为企业的绩效管理做出客观的判断，它是企业管理者与员工间进行管理沟通的一项重要措施。绩效考评体系的建立十分有

4、必要，考评结果对员工升职、薪酬调整等有着直接的影响，这种影响在一定程度上会对员工的工作表现起到激励或制约的作用。作为现代企业人力资源管理中的重要组成部分，绩效考评体系引导着企业战略目标的实现，企业发展的方向以及员工个人满意度的实现。四、进度计划：2014年11月25日资料调查2014年12月5日论文起稿2015年1月10日论文初稿转写完毕2015年1月15日至1月26日论文经指导老师修改并提出审查意见后进行完善2015年2月2日论文撰写完毕五、指导教师意见：指导教师： 2014年12月10日结 题 验 收一、完成日期二、完成质量三、存在问题四、结论指导教师： 2015年2月10日北京交通大学毕

5、业设计(论文) 评议意见书专业人力资源管理姓名 题目：绩效考评方法体系研究评语： 指导教师： 2015 年 2 月 10 日 答辩小组意见答辩小组责人： 201 年 月 日学院意见院长： 201 年 月 日 北京交通大学毕业设计(论文)任务书一、 设计题目及内容摘要：设计题目：绩效考评方法体系研究内容摘要：绩效考评作为企业管理的重要组成部分，在实现企业发展规划和目标上发挥了重要作用。绩效考评不仅是对于员工工作成效的考核与评价，更是对员工工作行为和能力的肯定与纠正。绩效考评以其奖罚并重、考核与调整的职能在企业管理中发挥了极大地激励和引导作用，对于现代企业来说更是意义重大，完整有效地绩效管理系统将

6、员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，确保企业的所有活动都对其的战略目标起到支撑作用，确保员工的个人行为过程及结果都必须与企业的战略发展相挂钩。本文从对国内国外绩效考评研究出发，深入了解绩效管理理论及绩效考评的概念和考评方法，继而研究绩效考评在我国发展的现状以及存在的问题，在学习及借鉴国内外先进经验的基础上，改进并完善我国企业绩效考评工作。 关键词：绩效考评；企业管理；竞争；激励二、 重点研究问题：本文重点了解绩效考评的理论及其方法，并结合我国企业绩效考评体系存在的问题，总结出如何建立考评体系的思路和方法。目 录1 绪论82 相关理论及文献综述82.1 国内外研究状况82.2 绩效与绩效管

7、理92.3 绩效管理的作用与意义103 绩效考评103.1 绩效考评定义103.2 绩效考评的方法113.2.1 目标管理法113.2.2 骆驼评级考核体系123.2.3 强制分布法123.2.4 EVA 绩效考核体133.2.5 平衡记分卡134 我国绩效考评情况154.1 我国企业绩效考评情况分类154.2 我国企业绩效考评存在的问题154.2.1 绩效考评标准设计不科学154.2.2 考评体系复杂化164.2.3 信息不对称，绩效考评混乱164.2.4 绩效考评没有反馈，结果得不到合理利用164.2.5 绩效考评的过程中考评者的心理作用174.2.6 绩效考评缺乏对不同岗位的考量174.

8、2.7 忽略绩效考评后的总结和奖惩措施175 构建企业绩效考评体系185.1 转变绩效考评思路185.2 选择适当的绩效考评方法185.3 设定绩效考核目标，实施目标管理195.4 建立科学完善的企业绩效考评指标体系195.4.1 基于企业特点的指标设定205.4.2 基于员工行为的指标设定205.4.3 基于工作结果的指标设定205.5 规范考评制度，保障绩效考评的贯彻落实205.6 激励机制21结论21参 考 文 献23致谢24 绩效考评方法体系研究1 绪论 绩效考评，作为检测员工工作行为和工作完成效果的评估方法和制度，它通过系统、有效的标准和措施，为企业的绩效管理做出客观的判断，它是企业

9、管理者与员工间进行管理沟通的一项重要措施。绩效考评体系的建立十分有必要，考评结果对员工升职、薪酬调整等有着直接的影响，这种影响在一定程度上会对员工的工作表现起到激励或制约的作用。作为现代企业人力资源管理中的重要组成部分，绩效考评体系引导着企业战略目标的实现，企业发展的方向以及员工个人满意度的实现。本文从绩效管理入手，通过了解相关管理理论，研究绩效考评体系的基本理论、考评方法的分类和作用、现有绩效考评理论的不足等方面，最终总结概括出建立有效的绩效考评体系的思路和建议。2 相关理论及文献综述2.1 国内外研究状况国内外学者针对绩效管理的基本理论进行了许多研究，绩效管理包括绩效沟通、绩效考评、薪酬管

10、理、激励机制以及人事管理等方面。企业绩效管理机制研究的重点范畴为现代企业理论、管理学理论以及人力资源管理理论。国外的绩效管理体系主要经历了成本绩效评价阶段、财务性绩效评价阶段与战略性绩效评价阶段等三个研究阶段。在成本绩效评价阶段，美国会计人员哈瑞设计了最早的标准成本制度，主要评价工作是以实现成本控制、监控标准成本的执行情况及分析差异为主。而Dolnason Brown创立的杜邦财务分析系统则标志着财务性绩效评价的诞生。该系统是以ROI（投资回报率）为主的财务业绩驱动因素的绩效评价框架，能够指出公司业绩中的薄弱环节，并给出努力和改进的建议方向，但是却没有着重公司的发展，达到对公司整体内外动态评价

11、的高度。在战略性绩效评价方面，Robert S.Kaplan和David P.Norton（1992）提出了平衡计分卡测评法（BSC）。平衡计分卡通过非财务模块指标来衡量公司业绩，并对公司财务衡量指标做到补充。该测评法是绩效评价方法的创新1 张洪涛：A股份航空C分公司绩效管理研究，D，重庆：重庆大学， 2006.。我国绩效管理与评价体系在学习国外先进经验的基础上，得到了一定的发展。目前，国内研究主要是在国有企业体制改革以及市场经济理论不断深入的背景下，对一般性企业绩效管理与评价机制进行了较多的研究。而对不同行业、不同发展阶段的绩效管理与评价机制，有针对性的实证研究不多。因此，如何加深企业经营者

12、的绩效考核意识；如何让企业经营者意识到绩效考评与管理工作的重要性而自发地进行自我监督、自我约束；如何将国外先进的绩效考评与管理的理念和方法与我国各行业、各发展阶段的实际情况相结合，并进行创造性应用应是今后绩效管理与评价研究的重要工作。 2.2 绩效与绩效管理对于绩效这一概念，尚未有明确一致的解释。美国学者Bates与Holton（1995）提出：绩效是一个多维构建，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。而詹姆斯.Q.威尔逊（1995）认为，绩效是指工作业绩和工作效率，它包括行为和结果两个方面。即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为

13、本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”2 詹姆斯.Q.威尔逊：美国官僚政治：政府机构的行为及其动因M.北京：1995，中国社会科学出版社。 针对目前各种不同的概念解释，概括起来可以归结为三种：第一，把绩效等同于结果和产出，并且将结果作为导向来描述绩效；第二，认为绩效是行为和过程，达成目标的行为与方法成为任务完成的关键；第三，以素质为基础来解释绩效，根据胜任相应工作的素质要求，来判断绩效获得程度。这三种观点综合在一起能更好的理解绩效的含义3 李业昆：基于考评内容的绩效考评方法体系J.北京：2007，企业活力，人力资源开发。 绩效管理的服务对象是整个企业

14、组织，管理重心也不是简单局限于工作目标与工作业绩上，而是强调实现企业目标的过程与环节。绩效管理需要企业从整体战略的高度和组织的各方面相互适应的要求出发，针对企业的发展战略、经营特点、整体架构、企业文化、市场需求等因素特点，建构一个动态、全面、可持续的环境，并能通过引导、规范、约束和激励员工实现组织目标和个人目标的重要体系。绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价、薪酬管理、员工满意度与积极性、人事决策与调整等4 盛运华、赵宏中：绩效管理作用及绩效考核体系研究。武汉理工大学学报 2002.02.。2.3 绩效管理的作用与意义企业施行绩效管理一般具有以下三个目的：1、实现

15、战略的目的。绩效管理是为企业的战略服务的。绩效管理将员工个人的工作活动与企业的战略目标联系起来，引导并驱使员工通过努力和竞争达到个人绩效，继而整体绩效的提高，最终实现组织的战略目标。在这里，个体的活动需要达到目标一致。2、人力资源管理的目的。人力资源管理决策中如薪酬管理决策、职位升迁决策、人员去留决策、个人绩效决策等都要使用绩效管理的相关信息（尤其是绩效评价信息）。绩效管理是通过对员工的绩效表现予以评价，并使用相应的奖惩措施激励员工提高绩效，进而实现人力资源管理目的和企业整体绩效的提升。绩效考评的结果是人力管理决策的依据。3、挖掘潜能目的。绩效管理对那些能够在本职岗位上有效工作的员工进行进一步

16、的开发。在绩效管理过程中，管理者和员工之间不断进行交流沟通，当员工绩效没有达到预期水平时，绩效管理实施机制就会设法改善员工行为及其绩效，并通过发掘问题根源和工作辅导，找出解决问题的有效措施和途径，极大地提高员工技能和素质，开发员工潜能，促进员工发展。完整有效地绩效管理系统应该将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，确保企业的所有活动都对其的战略目标起到支撑作用，确保员工的个人行为过程及结果都必须与企业的战略发展相挂钩；绩效管理也应该是随着周围条件的变化而做出相应的调整，并通过对企业管理者和员工间传递有效的信息，同时向员工提供准确、实用的绩效信息反馈以实现开发目的。3 绩效考评3.1 绩效考

17、评定义绩效考评，是指按照设定的工作标准或技校标准，参考一定的考评方法，来评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核与评价的总称，它把人力资源管理事务的各项工作联结在一起，在人力资源管理事务中位于核心地位。成功的绩效考评体系，是现代人力资源不可或缺的一个组成部分。建立绩效考评体系，首先要选择考评的内容，其次要制定考评的指标，再次要选择合适的考评方法，最后是根据前三项工作制定科学适用的考评制度。3.2 绩效考评的方法绩效管理是管理学界的重要研究对象，绩效考评又是人力资源管理中关键的一个环节。比较突出的绩效考评方法或工具主要有

18、:目标管理方法、骆驼评级法、EVA方法、平衡计分卡等。这些考评方法在管理实践中都得到了广泛的运用。3.2.1 目标管理法美国管理大师彼得.德鲁克在管理的实践（1954）一书中提出了目标管理理论，认为企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标5 彼得.F德鲁克等著.公司绩效测评.中国人民人学出版社，1999.；1960年道格拉斯.麦格雷戈在在企业中的人的因素中将目标管理发展为“企业应制订自上而下的管理目标，以实现综合与自我调节控制。”目标管理是一种程序和过程。它在每一个经营年度开始，管理层根据年度经营目标，设置经营效益、资产流动、发展能力等

19、几大类指标，并和组织中的下级一起商定如何实现战略目标，由此决定各自的责任和分目标，然后以季度、半年度或是年度为考核周期，对几大类经营指标进行考核。目标管理绩效考核属于事后考核，即使考核效果不好，经营计划没有能够完成，也不可能再改变最终的经营结果。在实际管理工作中，目标管理法是一种重要的考核评估方法。其具体分解过程如下：企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战略目标，接着这些目标会被传达到下一级管理层。每一层次的管理者都需要在确定本层级工作目标的前提下，推导各自工作的方向与分目标。这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司中的所有管理者都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标为止6 E.Locke

20、 and G.Latham: A Theory of Goal Setting and Task Performance , Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,1990.。目标管理方法制定的绩效指标要与考核目的和考核对象相一致。应充分考虑企业的经营特征、管理方法、风险控制、发展规划等各方面的因素，在考核内容上达成一致，同时还要考虑到指标的科学性、完整性和代表性。因为随着社会经济的不断发展和人们需求的变换，企业只有把握市场动向不断进行产品创新和服务升级，才能设计出科学适用的指标体系。这里需要强调的是指标设计还应有所强调和侧重，应考虑到企业本身的核算能力和明确的主

21、题性，否则大而全的指标体系是无法体现出主次轻重的，反而会加重信息搜集的工作量，加大考评的操作难度，也容易产生误解，最终使考评丧失掉实用性和可行性。因此选择有代表性的主要指标至关重要。另外，各项目标应当是灵活、可调整的，能够根据企业经营状况和市场发展的变化而变化，以更好地体现出导向作用。3.2.2 骆驼评级考核体系“骆驼”评价体系是目前美国金融管理当局对商业银行及其他金融机构的业务经营、信用状况等进行的一整套规范化、制度化和指标化的综合等级评定制度。因其五项考核指标，即资本充足性(Capital Adequacy)、资产质量(Asset Quality)、管理水平(Management)、盈利状

22、况(Earnings)和流动性(Liquidity)，其英文第一个字母组合在一起为“CAMEL”，正好与“骆驼”的英文名字相同而得名。由于该评级方法主要出于安全性角度的考虑对财务信息进行分析，因此侧重于风险评级，而非财务效益。骆驼评级法对非财务因素的评价分析比较欠缺，在该评价方法所侧重的五项指标中，只有管理水平这一项体现了非财务指标的设置，主要通过业务规章制度、流程、员工素质、内部控制等方面去评价经营管理水平，而内部管理控制水平与企业战略密切相关。同时，骆驼评级法将重点放在指标设置类型上，忽略了对各指标权重的设置。并且由于指标设置较少，在非财务指标考虑上更少，在协调内部组织管理时，可能会遇到不

23、能完整反映内控信息等问题。3.2.3 强制分布法强制分步法又称强制正态分布法，以群体的形式对员工进行排序，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，要求管理人员按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。该方法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便，具有等级清晰、操作简便、刺激性强等特点。由于遵从正态分布规律，可一定程度减少由于考核人的主观性所产生的误差，有效避免传统考评中大多数良好、至少也过得去的情况发生。同时，该方法有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。但某些情况下，该办法会迫使管理人员根据分布规则的要求，而不是根据员工个人的实际绩效进行

24、归类。实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。由于绩效考核结果落在任意等级区域中是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果

25、，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。3.2.4 EVA 绩效考核体经济增加值(Eeonomic Value Added，以下简称EVA)，也称经济利润，是经营所得在支付所有成本之后的剩余部分,即企业税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。考虑机会成本，是EVA最核心的本质特点。它表示了净利润与投资者用同样资本投资其他风险相似的项目的最低回报相比超出或低于后者的量值，当差额为正时，表明企业获得收益高于为获得此项收益而投入的资本成本，意味着为

26、股东创造了新价值，同时企业自身价值也会随之提升；反之，则价值下降。经济增加值的绩效考核方法也存在着指标体系选择主观化、脱离客观经营状况、某些指标难以科学计算而凭经验估计而准确度大打折扣等缺点，容易影响总体的考评效果，使得考评结果难以使人信服。同时由于该方法的计算过程非常复杂，也造成在操作中繁与简的矛盾协调的成本无形中被加大了。再者，各类目标的考量标准及权重赋值方面。该方法注重资本费用，但机会成本等指标的测算没有一致的标准，人为估计的结果受评价者主观左右，会影响到经济增加值最终结果，所以使用起来具有一定的局限性。3.2.5 平衡记分卡平衡记分卡（The Balanced Score Card,

27、BSC）是目前国际上较为流行的战略管理办法，它是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计的。最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。平衡记分卡是一种系统的绩效管理技术，它强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，从财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面综合衡量企业业绩。这四方面指标之间有深刻的内在关系，即学习与成长能够解决企业生命力的问题；管理能力提高能够为客户提供价值；客户的满意能够为企业创造收益。平衡记分卡将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为完成战略

28、目标建立坚实的绩效管理体系。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡记分卡，使绩效评价趋于综合和完善7 朱小刚：农业银行NJ分行绩效考评方法改进研究，D，南京：南京理工大学，2009.。 平衡记分卡中所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量(股东和客户)和关键内部计量(内部流程/学习和成长)之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。它一方面克服了传统绩效管理方法单纯利用财务指标来进行绩效管理的局限，另一方面又以传统的财务指标为基础，兼

29、顾其他三个重要方面的绩效反映，建立一种框架使企业能够从四个重要的方面思考战略并评估战略的实施，推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。平衡记分卡最突出的特点是将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现企业战略和绩效管理的有机结合。平衡记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。平衡记分卡对这四个反面统筹兼顾，把憧憬和战略转变为目标和衡量方法8 罗伯特.S.卡普兰，戴维.P.诺顿.综合记分

30、卡：一种革命性的评估和管理系统.北京：新华出版社，1998.8.。4 我国绩效考评情况4.1 我国企业绩效考评情况分类目前，我国大多数企业已建立了绩效考评制度，但执行的情况和达到的效果却不容乐观。概括起来，我国企业绩效考评情况可以分为以下几种类型： 第一类企业已和国际接轨，其绩效考评已走向国际化，绩效考评的作用也得到了充分的发挥。这类企业严格的来说已经走向了绩效管理。绩效管理通常包括四个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，想员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一

31、种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工素质。但是此类企业目前很少。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性，力求引入绩效考评制度来提高企业绩效，完成企业管理。但在绩效考评的过程中，还存在许多问题需要解决，包括忽略实际，照搬照抄、目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通反馈和结果利用不当等。第三类企业的绩效考评形同虚设或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考评有可能是过程不规范，缺少必要的监督约束和严格的贯彻执行，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考评中根本没有绩效标准，有些企业只是做样子，没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场

32、经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少9 刘丛中：中国光大银行长沙分行绩效考评研究，D，贵州：贵州大学，2006：6.。 4.2 我国企业绩效考评存在的问题由于我国企业从事绩效考评的历史还不长，企业管理体系还不够完善，不可避免在绩效考核中存在一些问题。4.2.1 绩效考评标准设计不科学大多数企业的绩效考评标准设计不科学，表现为：(1)一些企业在绩效考评的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考评标准就无法得到客观的考核结果。（2）孤立的设定考核指标，缺乏员工的积极参与和认同，导致片面的、不客观的判断，使绩效考评体系未尽其功能。（3）工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只

33、有一些文字性评语，没有一个可以客观量化的评分标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，使得绩效考评结果有失公正，难以服众，也因此没有意义。（4）采用单一的、省时省力的综合标准。这样的一刀切的标准，缺乏说服力而且执行偏差也大，结果也是不合理的。4.2.2 考评体系复杂化由于绩效考评指标设置复杂化，给予员工施加更多的压力，减弱了员工工作热情，容易使员工将绩效考评视为负担和应付的任务。并且，复杂的考核指标使整个考评体系变得臃肿，灵活性不足，员工对机械、繁杂的考评会逐渐失去新鲜感，产生抵触情绪，因此，考评失去了其应有的作用。4.2.3 信息不对称，绩效考评混乱在信息不对称的情况下，对于员工的考评，

34、企业各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端，最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。人们在工作过程中，会形成各种各样的工作关系，比如上级与下级的关系、同事间的关系。由于每个人所处的位置和所担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是不同层次的人对同一个人产生的认知差异。所以，不同层次的考核者在评定个人要素时，提供信息也有相对差别。例如，下级更能准确地去评价上级决策行为的民主化程度，而上级则更容易去判断下级

35、的对于指令的服从程度和工作纪律性。4.2.4 绩效考评没有反馈，结果得不到合理利用由于管理或制度上的缺陷，常会出现根本没有什么考评信息可以反馈或是人为地隐瞒考评结果或是忽略了对考评结果的反馈等情况。出现这些状况的结果会导致员工因为缺乏良好的竞争环境和物质精神的奖励而无心于改进工作；考评工作暗箱操作成为常态，招致员工不满，在将来的工作中采取不合作或消极的工作态度，在企业中势必会引来巨大的争端；忽视绩效考评的重要性和意义，使得考评流于形式，考评结果得不到合理利用，造成信息资源的巨大浪费，也会带来缺乏生机的工作氛围和较差的工作效率；还有可能是是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以

36、绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力，这种做法极大地偏离了绩效考评设置的初衷，也会带来极坏的考评结果。4.2.5 绩效考评的过程中考评者的心理作用绩效考评的过程中考核者的心理作用也十分重要常见的有:（1）晕轮效应(halo effect)，指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的,然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。（2）感情效应(emotion effect)，是指评价者与评价对象特殊的感情关系在评价过程中的利益反映。（3）居中趋势(central tendency)，是指评估者对所有员工的评价都差不多，员工

37、的评估成绩拉不开距离，即使业绩很差的员工也能得到与大家差不多的成绩。（4）错觉归类(faulty category)，一般说来,人们对近期发生的事情印象比较深刻,而对远期发生的事情印象比较淡薄。（5）偏松或偏紧倾向(strictness/leniency)，偏松倾向是指主管人员倾向于对员工绩效作较高评价；偏紧倾向是指主管人员倾向于对员工作较低评价。(6)个人偏见(bias)则是使个人判断带有主观色彩而丧失了客观性和公平性。 由于这些心理因素的存在，使得绩效考评的公正公平性受到极大的挑战。因此，加强企业绩效考评方式和方法探讨和研究，既能调动广大员工的工作积极性、发挥较大的激励作用，义能为企业降低

38、经营成本和管理费用，是一个十分必要又有重大意义的课题10 刘丛中：中国光大银行长沙分行绩效考评研究，D，贵州：贵州大学，2006：9.。4.2.6 绩效考评缺乏对不同岗位的考量在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，对于不同岗位都采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。并且，综合标准有千篇一律的倾向不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。4.2.7 忽略绩效考评后的总结和奖惩措施绩效考评后的总结和采取必要

39、的奖惩行动是必须的，然而我国的许多企业都忽视了这一点。绩效考评后没有就考评结果与员工面谈。考评面谈可以有效地检讨员工目前的工作绩效，使员工有机会提出改进工作绩效的办法，主管也得以借此修正员工的工作责任、目标及绩效指标，并且可以进一步了解员工是否需要接受更多的训练和辅导。此外，考评面谈还能发展出一种主管与员工的共同联系渠道。必要的奖惩措施有助于鼓励先进和带动后进，使得政策措施得到严格的观测落实，形成良好的竞争环境，帮助员工和企业共同成长。5 构建企业绩效考评体系5.1 转变绩效考评思路绩效考评思路在很大程度了反映出一个企业的经营理念、发展思路和管理模式。只有转变落后的绩效考评思路，将可持续性、激

40、励性、灵活性与效益性相结合，才能真正满足现代企业经营发展要求。这里可持续性是指绩效评估在一定时期的稳定连续性，保证企业规划的完成与落实，也保障员工间的公平性；激励性是绩效考评工作的关键，通过考评达到鼓励先进、鞭策后进的目的，在员工间形成良性竞争氛围，提高工作效率；灵活性是根据市场环境和企业现状发展和创新绩效考评，也是可持续性和激励性特点实现的重要保障；效益性是指绩效考评要以提高经济效益为核心，引导企业树立科学的经营理念，追求长期可持续的经济效益最大化。5.2 选择适当的绩效考评方法为充分发挥绩效评估对企业和员工的导向、激励和创收的积极作用，并按照现代企业管理理念，形成企业发展规划并建立发展目标

41、，在绩效考评工作上必须结合自身特点选择适当的考评方法。结合前述的绩效考评方法，我们看到：目标管理属于事后考核，在经营管理过程中的监控和改进反馈不足，此外目标管理方法更多地关注具体目标的下达，对实现目标的措施关注不够。骆驼评价法主要侧重对安全的控制，同时其考核指标对经验数据依赖性很强，且比较适用于总体层面考核，而且其考核重点忽略了指标权重的设置，对单项指标对整个绩效的影响程度不够重视。此外，骆驼评级法对非财务指标设置过少。严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进

42、行调整和修正。所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。然而达到考核结果的合理分布是一件不容易的事情，因此通过调整达到合理分布让许多人难以接受。EVA考核指标选取及考量标准主观性强，如资本成本、机会成本等。部分指标可能与客观情况背离，而且使用起来有一定局限性。此外由于EVA计算方法过于复杂，专业性很强，不易操作。而平衡记分卡可以实现动态的过程控制，有效促进绩效目标的实现，并且平衡记分卡从一开始就把目标和行动结合得十分紧密。平衡记分卡重视财务指标的同时也关注非财务指标的考察，而且指标设定更加客观和直观，可以延伸到每一个单位、人员。与其他绩效考评方法相比，平衡记分卡还能

43、够实现绩效目标与组织战略的协调统一，考评过程客观透明，绩效评价简便易行，能够使绩效评价更趋于综合和完善。但无论选择怎么样的考评方法都必须注意以下几点：1. 对员工进行系统化、全方位的绩效考评。将定性分析与定量分析相结合、民主评议与自我评价相结合、自身业绩和企业发展分析相结合，以实现对员工全面公平的绩效考评，从而也体现出对员工工作与企业业绩关联性的要求。2. 对员工进行分类考评。基于企业内员工岗位和职级的不同，应采取不同的绩效考评方法，使得考评结果具有科学性、公平性和一定程度上的可比性。3. 保持信息的公开透明。开放透明的信息，可以避免传统绩效考评中的暗箱操作，也使得考评工作更容易被员工认可和接

44、受，也有利于管理部门相应工作计划的制定和执行。4. 保障绩效考评的贯彻落实。没有了严格的贯彻执行，科学合理的绩效考评方法也就形同虚设，失去了存在的意义。5.3 设定绩效考核目标，实施目标管理 企业的任务和具体事项首先要转化为目标，每项工作的开展必须为达到总目标而展开，进而管理者可以根据目标的实现情况对员工进行管理 丁彩丽：企业建立员工绩效考评体系的方法，J，现代管理，2009：61.。在建立绩效考评体系前，必须要根据企业战略目标明确想要达到的绩效目标。目标的设置包括直接和间接两种：直接目标的设置是为了找出考评体系中每个成员的差距，这是关键的一步；间接目标的设置为了配合人力资源管理的工作开展，能

45、够为员工的升职、调任、奖罚等提供依据，并能提高员工的积极性，起到一定的激励或督促的作用，以达到企业目标的实现。5.4 建立科学完善的企业绩效考评指标体系根据企业的发展规划和经营特点来建立科学完善的企业绩效考评指标体系，突出企业绩效考评的侧重点，杜绝盲目性。5.4.1 基于企业特点的指标设定基于企业特点的绩效考评指标，就是通过识别企业生产经营的特征和状况来设定考评指标，重视把握企业优势和发展轨迹，并以此作为根据来考察所有员工的工作完成情况和奖惩依据。5.4.2 基于员工行为的指标设定基于员工行为的绩效考评指标是指假定行为能够带来相应的绩效，通过对员工特定工作行为的考评来完成指标设定。因此，首先要

46、识别员工的工作行为，并依据标准进行判断，判断不同的行为过程对工作结果带来的影响，以及根据所表现出行为的频率和程度来确定考评结果。这里的员工行为也包括对于员工所拥有的知识技能的考评，通过识别知识技能带来绩效获得程度来设定相应的指标，作为员工工作绩效考评依据。5.4.3 基于工作结果的指标设定显而易见，基于结果的绩效考评指标的设定只关注于工作结果与企业发展目标的关联性，这是种比较直观的考评方法将工作结果与工作绩效对等起来。对于指标的设定首先需要明确期望工作结果，要为每个方面的工作结果制定相应的标准，考评即以工作结果的实现程度来确定考评结果。对于企业绩效考评指标体系的建立需要针对企业现状和发展特点来设立，上述的指标设定方法各有优劣，企业可以有所侧重，同时还需考虑企业所处的环境、管理水平和企业文化等因素，做出综合选择。尤其需要强调的是，在构建绩效考评指标体系时，应考虑各指标在整个体系中所占权重，实现主次分明，要保持指标的可操作性和计算口径的统一性，也要注重财务指标和非财务指标相结合的考察方法。5.5 规范考评制度，保障绩