班组自主型绩效管理典型经验.doc
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1、班组自主型绩效管理典型经验专业名称:人力资源 日期:2011年09月填报单位: 怀化电业局变电检修管理所 主要创建人员:陈翔、刘晓方、向朝晖、彭鹏、陈解祥摘要为实现“两个固化”和“精益管理”,针对常规合约绩效和定性评估模式存在的不足,通过持续改进,班组绩效由过去单纯的“工分制”绩效管理过渡到综合全面的自主型绩效管理,由过去的“出工不出效”过渡到现在的工效全面考核,由感性评估深入到量化评价。同时不断丰富绩效管理的内涵,创新绩效管理的方法,在合约绩效管理的基础上,推行作业绩效管理、执行力绩效管理等,从而实现了“管理大分工、任务大流转、绩效全覆盖”的崭新管理模式。一、目标描述1班组自主型绩效管理的理
2、念通过“全员、全过程、全方位”纳入班组绩效管理,实施“管理大分工、任务大流转、绩效全覆盖”,实现做份内事,得份内分;不做份内事,倒扣分;多做事,多得分;做好事,得加分;做不好事,得负分;明晰了主体责任,形成了自主的绩效管理模式,激励员工积极提高工作绩效,自觉增强业务技能,从而为所部建立起一支适应企业发展的团队。 2班组自主型绩效管理的范围绩效管理方式:合约绩效、作业绩效、执行力绩效绩效管理范围:安全生产、班组建设、工作质量、日常管理、应急事物绩效管理原则:公正、公平、公开、事实求是,尽量做到合理安排工作,做到奖勤罚懒,体现多劳多得的原则。绩效管理考核内容:每月绩效工资绩效管理考核标准:实行分值
3、制,总分100分,其中合约绩效30分、作业绩效40分、执行力绩效30分绩效管理考核对象:全班组人员(不包括男55岁、女48岁以上及病假、孕期、哺乳期的人员)二、主要做法(一)合约绩效班组把合约绩效看成班组与员工之间形成的“默契”合约,班组始终相信“只有不用的员工,没有无用的员工”这一理念。在签订个人绩效合约时,班组充分考虑每位员工的特点,在作业绩效与执行力绩效之间作适当权重调整,选择合适的平衡点,让其发挥所长,各尽其责。要求员工在各个指标上分别要达到什么样的水平,解决 “做得怎么样”、“完成多少”、“在什么时间完成”等问题。(二)作业绩效基层生产班组作业现场点多、面广,以前的“工分制”可以提高
4、出勤的积极性,却无法对现场作业效果进行管控。班组针对作业绩效的特点祭出“任务大流转”和“全过程管控”两大法宝。任务大流转:根据工作计划将全班工作负责人和工作班成员编号配队,进行流水排号出勤。它很好解决两个问题:一是人人都分担可减轻劳动强度,打破 “能者就必须多劳”的怪思想;二是人人都动手可提高全员技能水平,打消“考试就饶头”的老顾虑。全过程管控:一是树立“工作负责人”是作业现场第一指挥官的角色,在现场作业后由工作负责人对工作班成员的表现进行分数考核,主要考核工作执行、工作态度、工艺水平等情况;二是增强工作负责人现场作业管控能力,细化工前、工中、工后流程,全面实现分数量化,在工作完成后由班组长对
5、工作负责人进行分数考核;作业绩效以所部现场作业精益化管理平台为依托,真正实现多做事,多得分;不做事,不得分;做不好事,倒扣分的自主绩效管理。(三)执行力绩效班组管理的灵魂来自于班组建设,现代班组管理的精益化程度越来越高,搞不好就难以称之为“标杆”,要想将“班组建设是年轻人做的”这句话成为过去式,就只有形成“管理大分工”的良性管理机制,实现绩效全覆盖。班组将常态的班组建设工作进行分解,规范为十八项内容,纳入执行力绩效考核。考核内容涵盖:安全生产、标准化作业、缺陷管理、同业对标、票卡规范、状态检修、技术监督、事务督办、器具仪表、材料备品、资料档案、账务结算、培训竞赛、标杆创建、专题工作、准军事化、
6、党群宣传、绩效管理、系统应用等,根据员工特点分配到每一位员工,让大家知道想提高班组绩效成绩,需要大家的分担和参与。(四)采取的措施1、抓转变:一是班组长带头树立强烈的绩效意识和危机感,充分认识到自主型绩效管理的重要性、紧迫性,看透现状、坚定信心,有力推动班组绩效管理。二是全面建章立制,规范绩效考核标准与办法,合理安排工作,充分体现公开、公正、公平;三是加大沟通力度,严格按劳取酬,按质取酬,按效取酬,使班组成员自觉执行绩效管理,服从全局工作大局。2、抓考核:每个月按时召开班组绩效改进会,由班组长按照量化的绩效成绩,及时对每月每个人的工作作出评价,同时公布每个人本月绩效分数,有针对性地指出工作的不
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