甘肃某房地产开发公司绩效考核管理制度（附表齐全）.doc

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1、 兰州城投房地产开发有限公司绩效考核管理制度编 写 审 核 批 准 生效日期 目 录第一章 总 则1第二章 绩效考核组织体系3第三章 绩效考核方法5第四章 绩效考核程序16第五章 考核数据的获取18第六章 考核结果的使用20第七章 考核申诉及处理23第八章 绩效考核实施细则24第1节公司整体考核实施细则24第2节管理职系人员绩效考核实施细则24第3节项目部项目经理绩效考核实施细则29第4节项目职系其他人员绩效考核实施细则33第5节业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工绩效考核实施细则36第九章 附 则40附录一：绩效考核体系设计与调整流程41附录二：绩效考核申诉流程42附录三：绩效面谈细则

2、43附表一：兰州城投房地产开发有限公司业绩合同样本44附表二：业绩台帐（样表）45附表三：报表提交记录（样表）46附表四：投诉记录（样表）47附表五：业绩胜任力评价象限表（样表）48附表六：员工绩效考核申诉及处理记录49附表七：业绩指标考核评分表（样表）50附表八：胜任力评价指标（CI）考核表51附表九：述职报告（样表）52附表十：部门业绩指标评分表（样表）53附表十一：员工绩效面谈表54附表十二：员工绩效改进计划书55第一章 总 则第一条 目的及依据为规范兰州城投房地产开发有限公司（以下简称“公司”）绩效考核管理工作，建立公司内部有效的激励和约束机制，充分调动各部门及全体员工的积极性和创造性

3、，提高公司经营作业绩，实现公司发展战略目标，依据国家相关规定，结合公司实际情况，特制定并实施兰州城投房地产开发有限公司绩效考核管理制度（以下简称“本管理制度”）。第二条 适用范围本管理制度适用于公司所有部门及员工。l 公司绩效考核对象按照类型分为二类：（一） 公司整体考核，主要对公司整体经营任务及经济效益等指标的考核。（二） 员工考核，即对公司各层级员工个人的考核。l 公司对员工的考核按照其岗位性质分为四类：（一） 管理职系人员考核，主要包括公司经理层领导和各部门负责人（不包含项目经理）。（二） 业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工考核，主要包括行政管理部、财务管理部、投资发展部、项目管

4、理中心、项目前期部、征地拆迁部、市场营销部、党群系统等员工。（三） 项目经理考核，是指对公司各项目部的项目经理的考核。（四） 项目职系其他人员考核，主要包括项目部业主代表、项目助理等员工。第三条 绩效考核的目的（一） 基于未来持续改进公司绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于通过有效激励使员工的行为和公司资源分配向符合公司发展要求的方面倾斜，最终提高公司核心竞争力。（二） 建立公司良好的价值评价体系通过绩效考核建立公司良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，最终形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环。（三） 员工胜任力提升通过客观评

5、价员工的工作绩效和胜任力，帮助员工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与经营目标。（四） 增进团队合作精神通过绩效考核促进公司上下级沟通和各部门、岗位间相互协作，增进团队合作精神。第四条 考核原则（一） 基于战略原则绩效考核应以公司战略为主要基点，通过绩效考核实现部门以及岗位的主要工作与公司总体发展方向相一致。（二） 责权一致原则绩效考核应体现部门以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现。（三） 客观公正原则考核指标客观、科学、规范；考核方法符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。（四）

6、严格兑现原则严格按照确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩。第五条 绩效考核结果的使用公司绩效考核结果将主要用于以下几个方面：（一） 员工工作绩效的提升；（二） 员工效益薪酬分配的依据；（三） 员工岗位工资晋升的依据；（四） 员工的职务升降；（五） 员工的岗位调动；（六） 员工的培训。第二章 绩效考核组织体系第六条 总经理办公会公司总经理办公会是公司绩效考核体系中的最高决策机构。在讨论绩效考核事宜时应召开由公司经理层、各相关部门负责人组成的扩大会议。必要时，公司总经理也可指定其他相关人员参加。总经理办公会在绩效考核过程中的主

7、要职责：（一） 审批公司绩效考核管理制度及其修订事项；（二） 审批公司业绩指标（KPI、GS）库和胜任力评价指标（CI）库及其调整事项；（三） 审议公司各部门负责人的考核指标、目标值、权重设定等事项，并负责业绩合同的签定；（四） 听取各部门负责人年度管理述职，考核管理职系人员，并审定其考核结果；（五） 负责公司全体员工绩效考核结果评议及审定；（六） 负责绩效考核申诉的最终裁决；（七） 负责评议、审批公司员工岗位工资调档事项；（八） 负责审批绩效考核过程中其他重大事项。第七条 公司行政管理部主要职责公司行政管理部是公司绩效考核管理工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：（一） 负责拟定公司绩效

8、考核管理制度；（二） 负责组织建立与维护公司业绩指标（KPI、GS）库和胜任力评价指标（CI）库；（三） 负责组织公司的考核，协助各考核主体选择业绩指标（KPI、GS）和胜任力评价指标（CI）、确定相关指标目标值或考核标准，组织绩效面谈并对考核全过程进行监督、检查和指导；（四） 负责收集、整理与考核指标相关的数据或信息，汇总统计考核评分结果，按照本管理制度计算考核得分，撰写绩效考核分析报告，并据此提出员工薪酬变更和相关人力资源发展建议；（五） 负责收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总，提出分析意见，并据此提出业绩考核工作改善建议；（六） 负责具体协调、处理各级员工考核申诉工作；（

9、七） 负责建立与维护员工绩效考核档案，确保其完整性和实效性；（八） 履行其他与绩效考核相关且应由行政管理部履行的职责。第八条 各部门负责人及项目经理职责（一） 负责建立内部各岗位业绩指标（KPI、GS）体系；根据公司通用的胜任力评价指标（CI）库建立内部各岗位的胜任力评价指标体系；（二） 负责对业绩指标体系及胜任力评价指标体系进行动态修正，确保指标的导向性及实效性；（三） 负责指导本部门员工制定工作计划并为各岗位员工选择绩效考核指标，确定权重，设定目标值或考核标准；（四） 负责依据本管理制度规定的方法对各岗位员工进行绩效考核评分，并将考核结果及时提交行政管理部；（五） 负责所属各岗位员工的绩效

10、面谈，并协助员工制定业绩改进计划，在执行过程中提供必要而及时的指导，确保绩效改进目标的实现；（六） 根据绩效考核要求及部门职责，负责及时组织部门相关人员提供考核数据，并确保数据的真实、客观。第三章 绩效考核方法第九条 考核维度考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同层面。对公司整体的考核维度包括业绩维度；对公司员工考核维度包括业绩维度和胜任力维度，其中以业绩维度考核为主。业绩维度中又包含关键业绩指标（KPI）和目标完成评价指标（GS）两方面进行考核表1：考核对象与考核维度考核对象公司人员考核维度业绩维度（关键业绩指标KPI）业绩维度（关键业绩指标KPI）（目标完成评价指标GS）胜任力维度（

11、胜任力指标CI）（一） 业绩维度业绩维度指被考核人员或部门通过努力所取得显性的工作成果，即关键业绩指标（KPI）及目标完成评价指标（GS）。A：关键业绩指标（KPI）（1）关键业绩指标（KPI）定义关键业绩指标（KPI）是根据公司战略主题，通过公司、部门、岗位层层分解而设计的考核指标，其主要体现按照公司战略要求，各部门及岗位所应完成的主要业绩成果，并通过下级指标的实现推动公司总体战略目标的完成。（2）关键业绩指标（KPI）选择与使用关键业绩指标（KPI）适用于对部门以及各岗位员工的考核。公司行政管理部应按照价值树的方法建立各部门及各岗位的关键业绩指标库，并由各部门负责人依据其部门的关键业绩指标

12、进行分解形成部门各岗位的关键业绩指标体系，综合部门及各岗位的关键业绩指标形成公司业绩考核指标库，并从指标库中选择适合的指标进行考核。 考核主体所选择关键业绩指标应符合有效性原则、平衡性原则以及相关性原则。 符合有效性原则考核主体选择的关键业绩指标应该符合：1) 可理解指标易于理解；2) 可控制设立的关键业绩指标必须是考核对象所能影响或改变的；3) 可实施设立的关键业绩指标被考核对象可以采取行动来改进绩效；4) 可信设立的关键业绩指标由稳定的数据来源和科学的数据处理方法作为保障；5) 可衡量设立的关键业绩指标所考核的内容是可以衡量的；6) 可低成本获取设立的关键业绩指标考核的内容其基本资料可以以

13、较低的成本获取；7) 与目标一致设立的关键业绩指标所考核的内容与某个特定的战略目标一致；8) 与整个指标体系一致设立的关键业绩指标所考核的内容与整个指标体系一致。 符合平衡性原则考核主体选择的关键业绩指标在成本（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面要相对平衡，并且确保不会过分侧重于某一方面。 符合相关性原则考核主体选择的关键业绩指标应确保指标之间的关系为中性或正相关关系，避免一个体系中指标间矛盾与冲突，如果有两个指标间有负相关的情况出现，必须对指标做出适当的调整。（3）关键业绩指标（KPI）性质及评分规则关键业绩指标考核的数据可直接收集到，并通过计算公式得出评分。重点是对

14、被考核者的重要业绩目标完成情况进行评估。KPI指标目标值的单位可能是万元、百分比或次数等。在考核期初，应确定关键业绩指标的目标值。关键业绩指标的选择和目标值的确定，要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。关键业绩指标（KPI）的评分规则：l 关键业绩指标（KPI）的计算基于目标值的设定，对于目标值为正数的增长类指标（例如收入），若完成目标值则该项指标得到100分；若超出目标值，则依据事先设定的规则每超过目标值一定数量便增加相应的分数；若低于目标值，则每低于目标值一定数量便减少相应的分数。

15、KPI指标得分最高不超过130分，最低不小于0分。l 对于控制类指标（例如费用），若完成目标值则该项指标得到100分；若完成值大于目标值，则每超过目标值一定数量便减少相应的分数；若完成值小于目标值，则每低于目标值一定数量便增加相应的分数。最高不超过130分，最低不小于0分。l 对于某些保障性指标（例如工作差错），若满足目标值的要求，则得到100分，若未满足，则每相差一定数量扣除相应的分数，最低不小于0分。（4）目标值设定 关键业绩指标（KPI）目标值设定原则关键业绩指标（KPI）要在考核期初设定目标值，目标值的设定应符合以下原则：1）目标值设定应该具有足够的挑战性；2）目标值设定应该保证上下级

16、目标的一致性；3）目标值应尽量保证客观公正；4）目标值应该经过充分沟通，并达成认同；5）目标值一经设定，除以下情况外，原则上不再轻易改动：l 考核指标调整时；l 公司政策出现重大调整影响被考核者相关指标的完成时；l 经考核主体与被考核者协商同意时；l 总经理办公会认可的其他情况；l 外部经营环境发生重大变化时。目标值调整时，应由被考核者向考核主体提出书面申请，并按规定程序审批，未获批准的，仍以原目标值为准。 目标值设定方法及适用范围l 经验法经验法是一种主要依靠考核主体主观判断和历史数据确定权重的方法。考核主体在期初根据个人经验和对各指标重要程度的认识，从引导意图出发，对各项指标的权重进行分配

17、，并与被考核者进行充分沟通与协商，达成一致。l 多因素分析法多因素分析法是在综合分析多种影响数据的基础上，并根据预先确定的相应权重计算确定。一般需考虑的因素包括：过去的业绩效果；同行业国际、国内公司的业绩成果；对未来合理的预测；上级的目标分解等。多因素分析法主要适用于公司级及部门级长期的量化的KPI目标值确定。B：目标完成评价指标（GS）（1）GS指标定义GS指标为非量化指标，需要考核人根据一定的标准进行评定，通常用来弥补KPI指标所不能反映的方面。GS指标通常表现为质量、及时性、有效性等。其目标为圆满完成某项工作需要达到的程度。（2）评分标准基于GS指标的目标，分为超过目标、达到目标和未能达

18、到目标三档，分别赋予3、2和1三个等级，考核人根据被考核人的实际状况给出相应等级（可以给出小数，例如，接近但未达到目标可以评为1.8）。然后按照以下方式进行计算：公式1：GS指标得分100（得分等级2）30（二） 胜任力维度胜任力维度是对业绩考核的补充，其更凸显员工胜任力的重要性。胜任力是知识、技能、能力和职业素养的整合，它是岗位说明书任职资格的重要内容，公司胜任力维度主要包括知识、技能以及能力素质三项。胜任力维度的评价由考核主体依据行为锚定法确定的不同等级的行为与被考核对象的日常表现相对照在该等级的分值区间内进行判断打分。胜任力维度的考核内容应根据在不同发展阶段的实际需要作出相应调整。关于胜

19、任力维度的项目内容、评价指标及使用说明参见胜任力评价指标（CI）库。对员工胜任力维度的考核每年进行一次，与当年中的平均业绩考核结果共同作为晋升和降级的参考依据。第十条 考核指标的权重考核指标的权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。考核指标权重原则上应由考核主体与被考核者协商确定。（一） 考核指标权重设定原则1. 以业绩维度（KPI、GS）为主，胜任力评价指标为辅。1) 对于管理职系中的书记、副经理、总工程师、书记等经理层人员，按年度考核业绩维度和胜任力维度作为其绩效年薪及年终奖发放、晋升和降级的依据。在年度考核时，个人业绩占70%、公司

20、整体业绩占30%。年度评价时，根据业绩指标及胜任力评价指标评定情况从业绩维度和胜任力维度两个维度对员工进行考核评价。2) 对于公司总经理的考核由上级单位或董事会进行考核，考核方式可以参照经理层的考核方式执行。3) 对于其他管理职系人员（包括各部门负责人（不含项目经理），按季度考核业绩维度，作为本考核周期绩效工资发放的依据；按年平均业绩维度考核结果作为其年终奖发放的依据；按年度考核胜任力维度并结合年平均业绩维度考核结果作为其晋升和降级的依据。在季度考核时，个人业绩占100%。在年度考核时，年度个人业绩占70%、公司整体业绩占30%。对于各项目部项目经理，每半年结合项目阶段考核业绩维度，作为项目奖

21、金发放的依据；按年度考核胜任力维度并结合年度业绩维度考核结果作为其晋升和降级的依据。在项目阶段考核（半年）时，个人业绩100%。在年度考核时，年度个人业绩占70%、公司整体业绩占30%。当该项目经理同时负责多个项目时，项目奖金可以兼得，考核成绩分别对应项目计算。对于项目职系的其他员工，每半年结合项目阶段考核业绩维度，作为项目奖金发放的依据；按年度考核胜任力维度并结合年平均业绩维度考核结果作为其晋升和降级的依据。年评价时，根据平均业绩指标及年胜任力评价指标评定情况从业绩维度和胜任力维度两个维度对员工进行考核评价；在项目阶段考核（半年）时，个人业绩占100%。在年度考核时，年度个人业绩占85%、公

22、司整体业绩占15%。4) 对于业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工，每季度只考核业绩维度，作为本考核周期绩效工资发放的依据；按年平均业绩维度考核结果作为其年终奖发放的依据；按年度考核胜任力维度并结合年平均业绩维度考核结果作为其晋升和降级的依据。年评价时，根据平均业绩指标及年胜任力评价指标评定情况从业绩维度和胜任力维度两个维度对员工进行考核评价；在季度考核时，个人业绩占100%。在年度考核时，年度个人业绩占85%、公司整体业绩占15%。2. 对公司战略重要性高的指标权重高；3. 被考核人影响直接且显著的指标权重高；4. 权重分配在同级同类型岗位间应具有一致性，并兼顾每个岗位的独特性。（二）

23、 权重的分配方法经验法经验法是一种主要依靠考核主体主观判断和历史数据确定权重的方法。考核主体在期初根据个人经验和对各指标重要程度的认识，从引导意图出发，对各项指标的权重进行分配，并与被考核者进行充分沟通与协商，达成一致。第十一条 考核维度分值计算（一） 关键业绩指标（KPI）、目标完成评价指标（GS）综合分值计算（1）关键业绩指标（KPI）分值由所考核关键业绩指标按照相应的评分标准计算的分值于考核期末求和得出，其计算公式为：公式2：关键业绩指标（KPI）分值计算关键业绩指标（KPI）分值=（KPIi业绩分值KPIi权重）注：KPIi为第i个KPI指标1. 单个KPI业绩分值根据所选择的KPI的

24、评分标准计算得到，具体评分规则参见公司关键业绩指标库相关规定。2. 单个KPI权重的设定方法由考核主体于考核期初参照本章第十条的相关规定确定。（2）目标完成评价指标（GS）分值由所考核指标按照相应的评分标准计算的分值于考核期末求和得出，其计算公式为：公式3：目标完成评价指标（GS）分值计算目标完成评价指标（GS）分值=（GSi业绩分值GSi权重） 注：GSi为第i个GS指标1. 单个GS分值根据所选择的GS的评分标准计算得到，具体评分规则参见公司关键指标库相关规定。2. 单个GS权重的设定方法由考核主体于考核期初参照本章第十条的相关规定确定。（3）业绩维度得分公式4：业绩维度分值计算业绩维度分

25、值=（KPI分值+GS分值）/100（二） 胜任力维度考核得分计算胜任力维度考核得分通常由考核主体参照胜任力评价指标（CI）库单个指标所给分值加权计算得出，其计算公式为：公式5：胜任力维度考核得分的计算胜任力评价指标（CI）分值=（CIi分值CIi权重）/100注：CIi为第i个CI指标1. 单个CI分值由考核主体依据期初确定的考核指标对照CI指标库中行为描述与被考核者考核期的表现进行评价，评价过程中应首先确定被考核者该项指标的考核等级，然后再根据该等级的分值区间判断打分确定，具体评分规则参见胜任力评价指标（CI）库2. 单个CI权重的设定方法由考核主体于考核期初参照本章第十条的相关规定确定。

26、（三） 公司、及个人考核得分的计算1. 公司考核得分依据公司全年业绩考核维度由行政管理部组织相关部门计算得出。2. 个人考核得分根据其业绩考核维度的差异由行政管理部根据各考核主体提交的业绩指标（KPI、GS）计算得出，其计算公式为：1) 公式6：管理职系人员年度考核得分的计算管理职系人员年度考核得分个人业绩考核得分70公司整体业绩考核得分30 管理职系人员年度综合考核评价分成两部分，一部分为管理职系人员年度业绩平均得分，一部分为年度个人胜任力得分，根据两个得分形成个人的得分矩阵（年度业绩综合考核得分，个人胜任力评价指标（CI）综合分值），进行年度个人综合考核评价，结果用于薪酬晋升和降级。2)

27、公式7：管理职系人员季度考核得分的计算管理职系人员季度个人考核得分个人季度业绩考核得分3) 公式8：项目经理半年(结合项目阶段)考核得分的计算项目经理半年(结合项目阶段)考核得分个人业绩考核得分4) 公式9：项目经理年度考核得分的计算项目经理年度考核得分年度个人业绩考核得分70公司整体业绩考核得分30 5) 公式10：项目职系其他人员项目阶段（半年）考核得分的计算项目职系其他人员半年(结合项目阶段)考核得分=个人业绩考核得分6) 公式11：项目职系其他人员年度考核得分的计算项目职系其他人员年度考核得分=年度个人业绩考核得分85%公司整体业绩考核得分15项目职系其他人员年度综合考核评价分成两大部

28、分，一部分为其年内平均业绩考核得分，一部分为年度个人胜任力得分，根据两个得分形成个人的得分矩阵（年内平均业绩考核得分，个人胜任力评价指标（CI）综合分值），进行年度个人综合考核评价，结果用于薪酬晋升和降级。7) 公式12：业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工季度考核得分的计算业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工业绩考核得分个人业绩考核得分8) 公式13：业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工年度考核得分的计算业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工业绩考核得分年度个人业绩考核得分85公司整体业绩考核得分15业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工年度个人综合考核评价分成两部

29、分，一部分为个人年度平均业绩考核的平均得分，一部分为年度个人胜任力得分，根据两个得分形成个人的得分矩阵（年内平均业绩考核得分；个人胜任力评价指标（CI）分值），进行年度个人综合考核评价，结果用于薪酬晋升和降级。为了保证考核的公平、公正，在进行综合考核评价时，公司实行强制排序法排列同一职系人员的考核得分，具体由行政管理部根据个人业绩考核得分及胜任力得分按照第八章相关规定进行计算。第十二条 考核周期考核周期是指对被考核者考核评价的时间间隔。按照公司现有员工职系及岗位不同、考核维度的差异，考核周期可以分为季度考核、年度考核、项目阶段考核（半年）。（一） 季度考核：管理职系中的各部门负责人（项目经理除

30、外）的业绩指标按照季度考核；业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工的业绩指标按照季度考核。（二） 年度考核：所有员工的胜任力评价指标按照年度进行考核；管理职系中的书记、副经理、总工程师、书记的业绩指标按照年度考核；公司整体业绩指标按照年度考核。（三） 项目阶段考核：各项目部人员（项目经理、现场工程师）业绩指标，采取与项目阶段结合的考核方式。项目考核部门的业绩指标考核时间为每半年进行一次，要求每半年必须至少包含一个项目阶段项目各阶段结束时未到半年或全年考核时间点的，推后至考核时间点进行。到半年或全年考核时间点，项目某阶段尚未结束时，在本考核周期不进行考核，到下一个考核点再进行考核。第十三条

31、考核关系根据不同考核对象及考核维度对应不同的考核关系。（一） 公司整体业绩依据年财务管理数据得出；（二） 管理职系人员的业绩指标由总经理办公会进行考核，公司行政管理部根据需要收集并提供考核数据，管理职系人员的胜任力评价由总经理办公会进行；（三） 业务职系、职能职系、销售职系、党群职系员工的业绩指标(KPI、GS) 由其直接上级考核，胜任力评价指标(CI)由其直接上级进行考核（四） 对于项目经理的项目阶段考核由总经理办公会考核，其胜任力指标由总经理办公会考核；（五） 项目职系其他员工的项目阶段考核、胜任力指标由对应的项目经理考核。第十四条 业绩合同考核（一） 业绩合同的定义。业绩合同是发约人与受

32、约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的合同。业绩合同以非常明确的、正式书面的文字确定应实现的业绩，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。（二） 业绩合同的作用。1. 激励集体业绩明确公司中每个部门如何创造价值；实现公司内部资源的合理分配；提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。2. 明确个人责任制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献；将个人对业绩负责的做法制度化；建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与公司利益相一致。（三） 业绩合同包含的主要内容。业绩合同应该包含以下内容：发约人信息、受约人信息、业绩合同有效期、业绩考核内容、权重

33、、目标值等因素。业绩合同样本参见附表一。（四） 业绩合同覆盖范围。根据公司业绩管理需要及不同岗位性质，业绩合同考核适用于公司管理职系人员（包括书记、各副总经理、总工程师、各部门负责人），以及项目职系中的项目经理，具体参见第八章。第四章 绩效考核程序第十五条 公司经理层人员，包括书记、副经理、总工程师，绩效考核程序包括以下内容：（一） 考核指标、权重、目标值的确定以及业绩合同的签订。（二） 年度考核。具体绩效考核程序参见第八章相关内容。第十六条 公司部门负责人（项目经理除外）绩效考核程序公司部门负责人（项目经理除外）的绩效考核程序包括以下内容：（一） 考核指标、权重、目标值的确定以及业绩合同的签

34、订。（二） 季度考核。（三） 年度考核。具体绩效考核程序参见第八章相关内容。第十七条 项目经理绩效考核程序公司各项目部项目经理的绩效考核程序包括以下内容：（一） 考核指标、权重、目标值的确定以及业绩合同的签订。（二） 半年(结合项目阶段）考核。（三） 年度考核。具体绩效考核程序参见第八章相关内容。第十八条 项目职系其他员工绩效考核程序公司各项目部除项目经理以外的其他员工的绩效考核程序包括以下内容：（一） 考核指标、权重、目标值的确定。（二） 半年(结合项目阶段）。（三） 年度考核。具体绩效考核程序参见第八章相关内容。第十九条 其他员工的考核程序公司其他员工的绩效考核程序包括以下内容：（四） 考

35、核指标、权重、目标值的确定。（五） 季度考核。（六） 年度考核。公司其他员工具体绩效考核程序参见第八章相关内容。第二十条 试用期员工和工作不满一个季度员工的考核（一） 试用期员工的考核试用期员工可不参加季度考核，试用期满后由部门负责人和行政管理部进行试用期考评，根据考评结果确定是否给予转正、延长试用期或者辞退。具体管理参见公司相关制度。（二） 转正后工作不满一个季度的考核季度考核时，转正后工作不满一个季度的员工在计算绩效考评成绩时，以其实际工作时间内的考核结果作为季度考核结果使用，但不参与晋升和降级。第二十一条 非连续在岗员工的绩效考核（一） 本条所称非连续在岗员工是指因各种原因暂时离岗的在册

36、员工。包括因工伤假、病假、事假、产假、法定休假以及外派学习、因公进修、待岗和其他符合公司相关规定暂时离岗的各类员工。（二） 非连续在岗的员工的绩效考核办法及薪酬福利管理办法参见兰州城投房地产开发有限公司的薪酬福利管理制度。第五章 考核数据的获取第二十二条 考核数据提供规则公司各部门都负有按照要求提供考核数据的职责，公司行政管理部是关键业绩指标（KPI）考核数据的主要收集者。考核数据的提供方应该确保所提供的考核数据的准确性，对于因工作失误或有意篡改考核数据，造成考核结果严重失真的，应根据公司相关管理制度给予相应处罚，并在该部门考核中予以体现。第二十三条 考核数据提供程序公司相关部门应根据考核需要

37、指定专人负责整理、提供考核数据，考核数据在对外提供时应经本部门主管领导审核，并签字确认。第二十四条 考核数据的提供方对于关键业绩指标（KPI）一律以报告期被考核部门/岗位实际完成值为准。其中：财务类指标以公司财务管理部的统计报表或账簿记载为准；其他指标以相关部门提供的经审核的考核数据为准。考核数据提供方应使用统一统计口径，并确保考核数据在提供之前经过对量，凡考核数据出现差异时，应先查明原因，并进一步核实数据，对于确因客观原因无法核实的考核数据，经主管领导审批后以其平均值为准进行考核，对于影响重大的考核数据应经公司总经理办公会审批。定性的目标完成评价指标（GS）以及胜任力评价指标的考核一般由考核

38、主体按照公司业绩指标库及胜任力评价指标（CI）库指标定义进行主观评价并按时提供给行政管理部，相关考核主体应建立业绩台帐，在考核时应严格按照指标评分标准及业绩台帐记录给予被考核者客观、公正的评价，并确保其评价结果经过与被考核者充分沟通。第二十五条 考核信息来源为了保证绩效考核工作顺利进行除了现有的考核数据提供渠道外，相关部门应建立并完善以下考核信息来源：（一） 业绩台帐各考核主体应根据对被考核人的考核内容进行日常考核记录，作为业绩考核评分的依据。业绩台帐样表见附表二（二） 统计报表及记录各部门应根据业务和考核需求制定各种统计报表提供给各考核主体，作为绩效考核的依据。（如报表提交及时率、正确率的考

39、核数据收集可以依据报表提交记录样表见附表三）（三） 投诉记录为了保证各部门工作质量，提高工作满意度，及时处理相关投诉，各部门均应设立投诉记录，其他部门员工有权对服务质量及差错进行投诉，投诉记录应作为该部门/岗位绩效考核的重要数据来源。投诉记录样表见附表四（四） 满意度调查行政管理部应定期组织满意调查，包括：职能服务满意度调查、员工满意度调查、外部满意度调查等，以提高职能服务水平及员工满意度。满意度调查的数据可以作为相关部门业绩考核重要依据。第六章 考核结果的使用第二十六条 考核结果在薪酬中的使用管理职系人员中的书记、副经理、总工程师的年度考核结果和公司整体业绩作为绩效年薪的发放依据。其年度业绩

40、考核结果结合个人胜任力考核结果作为薪酬晋升和降级的依据。具体使用办法参见兰州城投房地产开发有限公司薪酬福利管理制度。其他管理职系人员（包括除项目部以外的各部门负责人）的季度考核结果作为绩效工资的发放依据。其年度平均业绩考核结果结合个人胜任力考核结果作为薪酬晋升和降级的依据。项目经理的半年度(结合项目阶段)个人业绩考核结果作为项目奖金的发放依据。其年度平均业绩考核结果结合个人胜任力考核结果作为薪酬晋升和降级的依据。项目职系中除项目经理以外员工的半年度(结合项目阶段)个人考核结果作为项目奖金的发放依据。其年内各项目阶段平均考核结果结合个人胜任力考核结果作为工资晋升和降级的依据。业务职系、职能职系、

41、销售职系、党群职系员工的季度考核结果作为绩效工资的发放依据。其年内各季度平均考核结果结合个人胜任力考核结果作为工资晋升和降级的依据。第二十七条 考核结果在岗位工资晋升中的应用（一） 业绩胜任力象限图年度胜任力评价指标（CI）考核结果与年度平均业绩考核结果作为一般员工岗位工资和效益工资标准调整的重要依据。（二） 考核结果的使用图1：业绩胜任力象限图年度胜任力评价指标（CI)考核得分表现尚可者5108585年度平均业绩考核结果5中坚力量表现尚可者超级明星中坚力量业绩不佳者10未达标者根据员工年度考核结果，行政管理部将所有人员依据不同职系按照年度胜任力考核结果及年度平均业绩考核结果进行排序后分别对应

42、在“业绩胜任力象限图”（见图1）的不同象限中，业绩胜任力象限图的横坐标表示个人业绩维度考核得分，按照5，85，10比例在横坐标上分为三部分。纵坐标表示年度胜任力评价指标（CI）考核得分，将员工的年度胜任力考核得分由小到大排序，按照5，85，10比例在纵坐标上划分为三部分。业绩胜任力考核结果按照职系不同在业绩胜任力象限图中进行分类排序。公司管理职系人员、项目职系人员、业务职系、销售职系、职能职系、党群职系人员的具体分类标准参见兰州城投房地产开发有限公司薪酬福利管理制度。行政管理部根据以上分类进行业绩胜任力考核结果排序，并填写业绩胜任力评价象限表见附表五，并根据员工晋级标准（见表2），确定该调整期

43、公司各职系员工岗位工资和绩效工资调整名单，报总经理审核后，由总经理办公会审批。经总经理办公会审批后，公司行政管理部按照调整后员工岗位工资和效益工资档次计算工资。表2：员工晋级标准表所在象限晋级标准降级标准未达标者降1档业绩不佳者连续两次或累计三次降1档表现尚可者中坚力量连续两次或累计三次晋升1档超级明星升1档第二十八条 考核结果在员工培训中的使用年度“超级明星”和“中坚力量”优先列为公司深造、培养的对象。“业绩不佳者”由行政管理部协助部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二十九条 考核结果在员工岗位调整中的使用结合员工职业生涯规划，将“超级明星”和“中坚力量”列为人才梯队的后备

44、人选及职务晋升对象；“业绩不佳者”由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；“未达标者”根据公司相关人力资源政策考虑是否进行待岗处理或者不再续聘。第七章 考核申诉及处理第三十条 申诉受理机构（一） 公司行政管理部公司行政管理部负责接待并初步处理各级员工的考核申诉。（二） 总经理办公会在公司范围内总经理办公会拥有公司考核申诉的最终裁决权与处理权。第三十一条 提交申诉考核申诉人应在考核结束后 3 日内以书面形式向行政管理部递交申诉书。申诉人应填写员工绩效考核申诉及处理记录应由申诉人填写部分，见附表六。第三十二条 申诉受理（一） 申诉受理行政管理部接到员工申诉后，应及时分析，并在 3 个工作日内作

45、出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。对于决定受理的申诉事件，应由行政管理部对员工申诉内容进行调查，并与相关人员进行协调、沟通，填写员工绩效考核申诉及处理记录中的由申诉受理人填写部分。不能协调的，上报总经理办公会。总经理办公会在接到申诉后， 5 个工作日内必须就申诉的内容组织审查，听取各当事人意见，并作出最终裁决，通过公司行政管理部将处理结果通知申诉人。（二） 申诉流程申诉流程详见附录二。第八章 绩效考核实施细则第1节 公司整体考核实施细则第三十三条 考核目的公司整体绩效考核是指每年对公司经营任务完成情况和整体业绩情况进行考核，其主要目的是作为公司员工浮动薪

46、酬计算的组成部分。第三十四条 考核维度、权重及周期对公司整体绩效考核主要通过可量化的关键业绩指标进行考核，周期为年度。公司整体绩效考核指标可以从销售收入、利润、成本、投资额等几个方面进行选择。建议每次考核选择2-3个指标即可，指标应尽可能量化和便于计算。第三十五条 考核程序1. 指标确定公司整体绩效考核指标、考核权重等由总经理办公会在考核期初结合上级单位及董事会要求进行确定。确定后以文件形式公布，并交行政管理部存档。2. 数据收集公司整体绩效考核指标的收集由行政管理部负责组织开展，其他部门负责协助提供相关资料和数据及必要的计算结果。3. 数据审核绩效考核工作开始后，行政管理部计算出本考核周期公司整体绩效分数，报总经理审核，审核通过后由总经理办公