国瑞地产运营的体系建设课件.ppt

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1、人的差异在于业余时间,国瑞地产运营的体系建设,国瑞地产运营的体系建设人的差异在于业余时间国瑞地产运营的体系建设国瑞地产运营体系建设2021/4/15逻辑框架A战略定位B组织发展阶段,创新教育主要是培养学生自我实现的创新能力。笔者在化学课堂教学中经常运用创设问题情境，注重探索教学，多学科渗透，重视实验教学等多种教学手段和方法，有效地培养学生的创新能力。一、创设情境，培养创新意识 在课堂教学中，教师的善于质疑，富有启发的提问，会引起学生探新寻因的兴趣，唤起学生的求知欲望。但是，教师所提的问题既要有一定的趣味，也要有一定的难度，要能激发学生动脑思考，引导学生畅所欲言，各抒己见，质疑问难。围绕教学目的

2、、重点、难点，经过精心设计，进行有目的、有趣味、有启发性提问，对促进学生思维会有很大的作用，也会收到良好的教学效果。如善于创设问题情境激思激趣，理论联系实际，讲解化学在尖端科技、工农业生产、环境保护、日常生活中的重要作用；介绍中国古代先进的科学技术以及近代中国落后挨打的事实，根据教材的内容，介绍用天然气熬制井盐、冶铁炼钢、发明黑火药、世界上最早发现、利用煤和石油等化学史，对比近代中国因为落后，许多生活用品如火柴、煤油、铁钉需要进口，而留下了诸如“洋火、洋油、洋钉”等打下时代烙印的名称；介绍侯德榜先生潜心研究，改进制碱方法，打破西方国家在制碱方面的技术封锁，为中国近代化学工作发展作出巨大贡献的史

3、实，激发学生的爱国主义热情、为祖国富强而发奋学习的积极性等。化学教师良好的教师形象，生动、准确的讲授；热情真诚的关心鼓励；幽默大方的举止等因素对培养和强化学生学习化学的兴趣和动机也起着不可忽视的情感作用。如在学习水的净化时，笔者把化学知识与环境科学的形成结合起来。让学生课前搜集环境污染资料、图片、数据等。课堂上，学生根据搜集到的资料，分析水污染的原因、危害，提出解决问题的设想，这样几百字的教材内容变成了几千、几万字的资料，书本由薄变厚，知识由少变多，学生在学习化学知识的同时，走近了生活，在感受水资源宝贵同时，增强了对环境保护的责任感。二、注重探索教学，培养创新能力 古人云：“授人以鱼，只供一饭

4、之需；教人以渔，则终身受用无穷”，教师不论是在平时的课堂教学还是在考前的复习中，都要树立“学为主体，教为主导，思维同步”的指导思想，精心设计探索性问题，设置适当的障碍，启发引导学生自己去思考，去探求。在教学中，设计探索性的实验不失为引导学生探索，培养创新能力的好方法。例如：笔者在讲“质量守恒定律”时，把教材中验证规律的实验改为探索性实验，先演示课本上的两个实验，这时再做一个大理石和稀盐酸在开放的锥形瓶中反应的实验，结果与前面的结论不符，反应物质的质量“变小”了。学生很迷惑，教师引导学生分析原因，学生很容易得出是由于反应产生的二氧化碳进入空气中；进一步启发学生讨论，怎样改进此装置使它也“符合质量

5、守恒定律”呢？学生讨论后得出：加一个带玻璃导管的单孔橡皮塞，玻璃导管上套一个小气球，锥形瓶内稀盐酸单独用小试管盛装。再由学生演示，当两者反应后气球鼓起质量不变，学生非常兴奋，以探究的形式自然得出了质量守恒定律。另外，开展研究性学习，也是引导学生探索，培养学生创新能力的好方法。在教学中，可模仿科学家的研究方式，精选典型例子，开展研究性学习。通过学生动手“做科学”，使他们亲自体验探索自然的快乐，逐步学会科学的研究方式，提高他们的创新能力。学科的相互“渗透”、“综合”已成为现代教学的一种趋势，这种“渗透”、“综合”不仅包括化学与生物、物理、数学等理科之间的综合，还包括理科与文科之间综合，在化学教学中

6、注重学科之间的“渗透”、“综合”，能充分调动学生运用多种学科（科学）知识，在多学科之间相互综合（融合与碰撞）中，产生创新的火花，培养创新能力。例如：环境保护问题，环境与人类的问题，它与化学有着密切的关系，但它还涉及生物学、数学、地理学、经济学等许多学科的知识，是一个综合课题。化学课上讲到这一问题时，我们不但要从化学的角度介绍“大气污染”、“水污染”、“土壤污染”等环境污染的问题以及“限制有害气体排放”、“污水处理”、治理“三废”等采取化学方法保护环境的方法，还要引导学生怎样从多学科、多角度把这些知识融合起来，进行综合思考，解决人类与环境的问题，使学生能站到一个更高的层面上，用全新的角度和思维方

7、法提出解决方案，使学生尝到创新的快乐，提高创新能力。化学是一门以实验为基础的科学，特别是在中学教育阶段，化学实验对于学生掌握知识、形成能力具有特别重要的意义。设计性或探索性实验不仅要求学生掌握一定的化学知识和实验技能，还要求他们灵活地、创造性地综合运用这些知识和技能。设计性或探索性实验在激发学生的创新欲望、培养他们的意识和创新能力等方面所具有的作用是其它常规实验所无法比拟的。通过实验教学，激发学生对科学知识的兴趣，提高他们的观察能力和动手能力，培养科学态度，掌握科学方法。化学实验是整个化学教材的逻辑组成部分，教材 中有与知识内容紧密联系的演示实验，有旨在培养学生动手能力的学生实验，有重在培养兴

8、趣创造性的选做实验及家庭小实验，这些是提高学生整体素质的好教材。化学实验在培养学生的科学精神和科学态度方面有其独特的作用。实践中，要求学生严肃认真，一丝不苟，实事求是，尊重客观规律。通过实验教学，不断完善学生这些方面的品质。强化课堂演示实验演示实验是教师进行表演，并引导学生观察和思维的教学双方协调活动的实验演示实验具有特殊的魅力，它容易激发学生的兴趣，提高教学效果。演示实验可以为学生提供鲜明、准确、生动的感性材料，使概念、原理容易理解，使知识形象化，便于记忆。演示实验可以帮助学生学习正确、规范化的操作技术和方法，并受到良好实验习惯的教育演示实验可以培养学生的观察能力、分析能力和推理能力。例如，

9、在“分子”这一节教学中，笔者补充了氨的挥发、碘在酒精中扩散(溶散)的实验，加深了学生对分子运动的感性认识。在“燃烧和缓慢氧化”的教学中，对白磷的燃烧演示实验进行改进，用球胆向烧杯的热水中缓缓通人0，可看到热水中的白磷与O2接触后，开始燃烧，产生火光。演示结束后，笔者请学生思考三个问题：1为什么铜片上的白磷能燃烧，红磷不能燃烧?2水中的白磷需要什么条件才能燃烧?3红磷能不能燃烧?接着再补充演示红磷燃烧的实验，将少量红磷放在铁纱网上，直接在酒精灯火焰上加热，请学生观察红磷在空气中燃烧的现象，最后指导学生阅读教材内容，归纳总结出燃烧的条件。学生反映这样学既能理解，又记得牢。又如，在讲述“氢氧化钠化学

10、性质”时，笔者补充了氢氧化钠与C02、S02反应的两个演示实验，然后提出两个问题：1为什么烧瓶中的小气球会自动胀大?2大试管中红色的喷泉是如何形成的?由于实验现象饶有趣味，所提出的问题富有思考性，使学生既认识了氢氧化钠与酸性氧化物反应的性质，又与所学的物理知识联系起来，启迪了思维，收到明显的教学效果。化学是一门以实验为基础的自然科学，它与人们生活、生产联系十分紧密，其来源于生活又服务于生活。在化学教学中，要充分联系实际，联系生活，培养学生学习化学的良好动机和积极的兴趣，拓宽学生视野，促进学生文本知识向实践能力的转化。下面就生活实际与初中化学教学的关系，谈谈几点认识。一、生活离不开化学彰显了学习

11、化学的重要性 在进行系统的化学知识学习之前，学生在日常生活中已经接触了大量的化学知识。例如学生早餐常吃的松软可口的馒头就是面团经过发酵制成的，而发酵过程中会产生乳酸，为了中和掉乳酸，需要加入一些纯碱（或小苏打，据我调查由于小苏打价格较贵，大部分食品店用的是纯碱）与其反应。有些外地来的学生，刚开始会出现“水土不服”的现象，其实也和化学有关，这是因为各地水的硬度高低差异较大，高硬度水中的Ca2+、Mg2+等金属离子和S、O元素结合，会扰乱人体的胃肠功能，如果适应不了，就会出现暂时性的腹胀、腹泻等现象。同时，化学存在于学生的各种活动中，例如有些学生懂得了可以用醋洗去水壶底部水垢的“生活窍门”，有些学

12、生掌握了用二氧化碳加压溶解制成爽口汽水的“绝活”所有这些，都是化学在生活中无处不在的体现，更表明了学生学习化学知识，解决生活生产中实际问题的重要性。二、生活中的化学是课堂情景教学的最佳资源 由于初中生的心理特点更多地倾向接受形象生动及宏观的东西，而化学研究的却是抽象且微观的理论知识，因此如果不采取有效的教学方法，学生对化学学习的兴趣就会随着学习的深入而消失殆尽。实践证明，情景教学，也就是通过生活中的化学现象导入课堂教学，是有效的教学方法之一。教师需要教会学生从已有的生活经验出发，将化学知识和学生生活实际结合起来，丰富课堂教学内容，充实更多容易引发学生学习兴趣的教学资源。例如在进行“置换反应”知

13、识点的学习时，就可以让学生联系自己在生活中碰到的新买的铝壶在烧过开水之后就会出现小黑点这个现象，讲述铝的性质及置换反应的条件等。三、生活中的化学是教师进行课堂教学导入的重要素材 日常生活中蕴藏的大量化学现象，无不与课堂教学内容相关，教师在进行课堂导入时，通过选用恰当的常见化学现象，可以激发学生的求知欲望，提高学生对新知识学习的热情。例如在学习“碳和碳的氧化物”知识时，就可以结合生活中的化学现象进行导入：博物馆的字画历经千年仍旧完整无损的原因是什么？家里房子粉刷时，墙壁会越来越白，而且还会“出汗”，这与熟石灰的什么化学性质有关？（不过现在人们用的涂料越来越先进了）为什么新装修的房子需要买一些活性

14、炭放在里面一段时间之后才能入住？冬天人们用木炭取暖时为什么要保持室内空气的流通？这些现象都和碳及碳的氧化物密切相关，教师通过挖掘生活中的这些化学教学素材，并将它们应用到课堂教学中，将原本枯燥无味的化学知识融入到丰富多彩的现实生活中，不但让学生感受到了化学的魅力，而且启发学生形成了善于发现生活现象的本质的能力。四、利用课上所学解决生活问题是提高学生素质的重要途径 化学作为初中的一门基础学科，免不了会受到应试教育的影响。不仅学校要通过学生的成绩评价老师，学生的成绩也是老师评价学生的重要依据。在这种压力之下，教师就会有在?n堂教学中进行知识灌输的冲动，课堂教学的内容除了对教材内容的挖掘之外，就是习题

15、的练习，教师教得辛苦，学生学得无趣，这样的课堂教学收效甚微，因为学生素质的提高不仅是知识的灌输，更重要的是动脑思考、动手解决问题能力的提高。教师应该通过科学的课堂教学设计，将生活问题的解决和化学知识联系在一起进行有效学习。例如一位同学向老师反映说他很喜欢鱼，想在家里养几条，但总也养不成，不知道什么原因。老师就问他：鱼缸里的水是从哪里来的？学生说是接的自家的自来水。在学习“水的净化”这一节内容时，老师就可以引导学生思考：“为什么自来水不宜用来养鱼？要进行怎样的处理之后才可以？”这样，学生不仅对未处理的自来水不宜用来养鱼有所了解，而且对以后将要学习的“氯气”的基本特性有了一定的认识，还解决了生活中

16、的问题，提高了学生的化学素质。五、学生生活实践是初中化学教学的“第二课堂”化学课堂的实验教学本质是学生生活实践的一部分。整体来看，初中化学课堂教学分为两部分，一是化学知识学习，二是化学实验。前者主要是理论的学习，后者是理论联系实际的学习，因而后者在化学学习中占有更加重要的地位。化学实验的操作能够最大限度地调动学生的积极性和主动性，培养学生的动手和动脑能力，通过合理、科学及生活化的化学实验教学，能够使得学生充分学习和体验化学现象，并得到相关化学知识的第一手资料。例如在进行碱溶液与酚酞试液反应会变红的实验设计时，就可以联系白纸变红字的魔术表演，通过用酚酞液在白纸写字，晾干后喷上氢氧化钠溶液出现红字

17、，鼓励学生进行类似操作。化学教学的目标不仅是要让学生掌握化学基础知识，更重要的是要让学生将学习到的化学知识运用到生活实践中。例如在学习了燃料燃烧对环境的影响之后，鼓励学生进行环保实验，分析大气污染的主要成分；学习了关于水的化学知识之后，让学生对雨水的pH值进行测量，对酸雨出现的原因、危害进行分析，等等。任何知识的真正掌握都要经历一个认识、学习、实践、再学习的过程，初中化学课堂是解释生活中的化学现象的重要舞台，而学生生活实践则是学生实践化学知识，解决生活中化学问题的“第二课堂”。化学教学离不开文本，更离不开学生生活实际。只有将文本知识和学生生活实际联系起来，充分认识到学习化学知识与人类生活、社会

18、发展的重要性，主动将所学知识运用于生活生产实践中，实现知识向能力的转化。,房地产企业战略定位四要素,战略定位,区域布局,价值链环节选择,产品或业态组合,目标客户群,1 管控模式选择,国瑞地产战略定位：中国城市地产综合运营商,战略定位,聚焦重点一二线核心城市及周边区域,（1）土地开发（2）住宅开发（3）商业运营,多种类型高品质住宅+持有型商业,中产阶级及富裕阶层,1 管控模式选择,处于战略布局阶段，组织由第一阶段向第二阶段发展，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制，逐渐向战略控制型转变,Stage 1,Stage 2,Stage 3,Stage 4,运营控制型,运营+战略控制型,

19、战略控制型,战略控制型,总部定位,地区公司结构,区域与项目布局,集分权程度,比较集权,项目经营比较放权HR、财务集权,项目经营充分放权HR、财务集权,HR、财务适当放权中小项目投资、项目经营调度放权,职能制,强矩阵（加强项目运营管理线）出现营运副总、项目经理（兼职专职）职能内出现支持模块,强矩阵（加强项目运营管理线）片区管理，项目经理成为片区项目总职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵,强矩阵（加强项目运营管理线）设片区/城市/特殊产品事业部和总经理职能支持模块强大成立全国性商业公司,多个城市同城1-3个项目,多个城市同城4-8个项目,多个城市同城8-12个项目同片区2-3个项目,多个城市，形成

20、集群同城项目12个大城市同片区、或邻近中等城市4个,1 管控模式选择,Notes:按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。,附：地产公司组织结构类型主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。,Notes:（1）兰色线条与边框表示职能，红色线条与边框表示项目；（2）平衡矩阵下，项目职能经理兼任项目负责人（如龙湖2007年），负责牵头协调，实践中职能负责人兼任项目负责人的情况也很常见（如万科、中海）；（3）强矩阵下，存在专职的项目负责人，可能还存在项目经理的项目经理，即营运副总。强矩阵的“强”不能理解为“项目经理强，而职能弱化”。,1 管

21、控模式选择,项目内部收益率（IRR）与销售净利润率年度结算利润销售额（回款额、签约额）资金计划偏差率客户满意度进度：关键节点达成率质量：业主一次收房率项目特殊使命,项目团队的目标,项目团队对职能部门响应项目资源、技术支持需求的速度、质量的满意度专业人才的培养专业知识积累与能力提升分担所有项目与本职能领域有关的关键目标职能核心职责,职能部门的目标,强矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求。,1 管控模式选择,国瑞地产区域公司组织结构,在单项目运作的区域公司如沈阳公司，采用职能式组织架构，随着项目的增加，逐渐发展成为强矩阵式组织架构

22、在有3个以上项目运作的区域公司如海南公司，目前采用平衡矩阵式组织架构，大英山项目可设专职项目经理，逐渐发展成为强矩阵式组织架构。,目录,第二部分 组织结构设计,第四部分 绩效管理,第一部分 管控模式选择,第三部分 流程体系框架,国瑞地产的组织结构设计遵从专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。,2.1 组织结构设计的原则,专业化体现在，总部设置了8个中心，3大事业部。以强调专业深度和高度，符合当前国瑞运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。,2.1 组织结构设计的原则,扁平化首先体现在，国瑞采取总部地区公司两级架构，而不是三级架构。,2.1 组织结构设计的原则,扁平化还体现在，不管在总部还是地区

23、公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团董事长、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。,2.1 组织结构设计的原则,Notes:（1）原则上不出现副总经理中心总监、地区副总部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总经理兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如设计研究所景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。,总部与地区公司垂直汇报线整合图,集团董事长,高管,管理层,中层与基层,总部,地区公司,Notes:VP指副总经理，DGM指副总经理。,2.1 组织结构设计的原则,集团现阶

24、段的组织机构图如下：,2.2 总部与地区的组织机构,总 裁,副总经理,专业决策委员会（投资、薪酬）,财务管理中心,法务审稽中心,总工办,商业地产事业部,物业管理公司,地产开发事业部,设计研究所,运营管理中心,资本运营事业部,成本管理中心,人力资源中心,总裁办,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,沈阳公司,海口公司,万宁公司,重庆公司,集团总部,地区公司,决策执行委员会,石家庄公司,汕头公司,北京公司,郑州公司,永清公司,副总经理,地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性,2.2 总部与地区的组织机构,总 裁,副总经理,专业决策委员

25、会（投资、薪酬）,财务管理中心,人力资源中心,成本管理中心,商业运营事业部,物业管理公司,地产开发事业部,设计研究所,运营管理中心,资本运营事业部,总工办,法务审稽中心,总裁办,副总经理,副总经理,副总经理,集团总部,地区公司,决策执行委员会,副总经理,财务资金部,成本控制部,综合管理部,营销策划部,设 计 部,招标采购部,项目管理部,x x 项目部,x x 项目部,副总,副总,总工,地产集团地区,副总经理,国瑞地产决策管理机构,国瑞地产决策执行委员会为公司最高决策权力机构国瑞地产专项决策委员会为国瑞地产决策执行委员会下设业务管理机构目的：降低经营风险提高管理效率,决策执行委员会,职责：对集团

26、开发项目管理过程中存在的重大管理事项进行决策范围：1 公司开发项目、投资项目决策 2 项目开发总体计划（经济指标、时间节点）批准 3 集团年度经营计划、区域公司年度经营计划批准 4 重大融资方案批准 5 总部总监以上、区域公司副总以上人员人事任免 6 公司现行制度、流程修订 7 运营管理中心认为有必要提交决策执行委员会决策的事宜成员：常务委员：董事长、公司总经理、副总经理、公司运营总监、相关项目区域公司总 经理（常务委员必须列席会议）专业委员：人力资源总监、资本运营总监、总工、设计所所长、成本总监、区域公 司主管副总或总监（专业委员视决策内容参加会议）会议组织机构：运营管理中心,专业决策委员会

27、（招标采购、设计管理、薪酬绩效、营销策划）,职责：针对项目开发过程中某专业工作议题进行决策范围：1 产品定位，营销计划批准 2 项目概念性方案设计、总平方案、单体户型方案设计确认 3 项目合约规划批准 4 项目重大招标采购事项（权责体系规定范围内）5 集团范围内薪酬体系制订，薪酬计划调整 6 集团范围绩效考评成员：1 招标采购委员会（集团招标领导小组）：董事长，集团分管成本副 总，成本总监，运营总监，区域公司总经理，法务总监，其他必要 成员（成本管理中心为相关会议组织机构）2 设计管理委员会：董事长，集团分管地产事业部副总，设计所长，设计总 监，总工程师，区域公司总经理，成本总监，运营总监，其

28、他必要成员（设计所为相 关会议组织机构）3 薪酬绩效管理委员会：董事长，集团分管人力副总，集团分管运营副总，人 力总监，运营总监，其他必要人员（人力资源中心为相关会议组织机构）4 营销管理委员会：董事长，集团分管营销副总，运营总监，设计所长，总工程师，其 他必要人员（地产发展中心为相关会议组织机构）,会议制度,会议分为办公会、运营会、专项会议三类总裁办公会总裁办公会为集团总监以上经理人员交流情况、研究工作、议定事项的工作会议。总裁办公会出席人员为公司董事长，副总经理，总工程师，设计所长，各中心总监以上人员，总裁办秘书，如有必要可邀请其他人员列席原则上总裁办公会每周一上午10点在总部三楼会议室召

29、开，会议主持人为董事长，董事长如有事可委托分管运营副总经理主持召开上述会议人员如无法出席会议，应提前向总裁办主任请假总裁办负责进行会议记录，会议记录应完整、真实，记录应包括会议时间、地点、出席人员、列席人员、审议事项、决策意见、情况通报要点等。会议记录由总裁办保管，并定期整理存档。总裁办公会的会务工作由总裁办公室负责。总裁办公会议议程及出席范围经董事长审定后，一般应于会议前一个工作日通知会议出席者。各部门需提交总裁办公会议讨论的议题，一般应于会议前3 个工作日向总裁办公室申报，由总裁办公室请示董事长后予以安排。重要议题的讨论材料须提前 3 个工作日送达出席会议人员阅知。,会议制度,2 运营会运

30、营会议为总部与区域公司就各项目开发工作进行交流和沟通，并对项目运营情况进行分析和决策的工作会议运营会议的参会成员为分管运营工作副总、运营总监、总工程师、设计所长、成本总监、区域公司总经理，其他有必要列席成员运营会议分为周例会、月度运营会、半年总结会、年度总结会。周例会召开时间原则上为每周五举行（各区域公司根据自身情况调整），月度运营会每月6日前举行一次。运营会议的主持人为分管运营工作副总，如分管运营工作副总有事可委托运营总监主持会议会议上述会议人员如无法出席会议，应提前向运营管理中心请假运营管理中心负责进行会议记录，会议记录应完整、真实，记录应包括会议时间、地点、出席人员、列席人员、审议事项、

31、决策意见、情况通报要点等。会议记录由运营管理中心保管并上传公司内部网站，并定期整理存档。运营会会务工作由运营管理中心负责。会议议程及出席范围经分管副总审定后，一般应于会议前一个工作日通知会议出席者。各部门需提交运营会讨论的议题，一般应于会议前3 个工作日向运营管理中心申报，由运营管理中心请示分管副总后予以安排。重要议题的讨论材料须提前 3 个工作日送达出席会议人员阅知。,会议制度,3 专项会议专项会议为针对某项专业工作进行讨论或决策的工作会议。如决策执行委员会会议、招标采购委员会工作会议，设计管理工作会议等。各专项会议参会成员由会议发起部门确定并负责通知。专项会议为不定期会议。专项会议的主持人

32、为会议发起部门分管领导或由其指定的人员。会议上述会议人员如无法出席会议，应提前向会议发起部门请假会议发起部门负责进行会议记录，会议记录应完整、真实，记录应包括会议时间、地点、出席人员、列席人员、审议事项、决策意见、情况通报要点等。会议记录由会议发起部门编写并定期整理存档。专项会议会务工作由会议发起部门负责。会议议程及出席范围经分管领导审定后，一般应于会议前一个工作日通知会议出席者。如需在专项会议上进行讨论的议题，一般应于会议前3 个工作日送达出席会议人员阅知。,总部11大中心可简单分为管理控制类和业务开发类，其各自核心职责如下：,2.2 总部与地区的组织机构,商业地产运营拟按事业部模式管理，主

33、要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商及运营管理，纯社区商业的经营管理由区域公司负责,2.4 商业运营事业部组建,策划、设计、运营与建设分离，策划、设计及运营由商业地产事业部负责，建设由区域公司负责。,商业地产事业部负责主力店招商及管理，其他归区域公司负责，策略：直接出售或先租后售。,全过程的策划、设计、建设、销售或经营由区域公司负责，策略：直接出售或先租后售。,大型单体或综合体商业,大型社区集中商业,纯社区商业,不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业地产事业部负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责,大型单体或综合体商业,定义：指购物中心、酒店、

34、写字楼、专业市场，如北京国瑞城、沈阳国瑞汽配城；总体策略：持有。若需散售或整售，具体操作方式待定。运营与建设分离：前期定位与招商策划由商业地产事业部负责，出租、后期运营由商业地产事业部牵头引进或成立招商团队、运营团队，建设由地区公司负责；,大型社区集中商业*,定义：指集中布置于40万M2建面以上的大型社区中心，规模1万M2以上，存在主力店甚至次主力店的商业群。总体策略：除主力店以外，（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售管控方式：项目可研、发展策划阶段，总部地产发展事业部主导、商业地产事业部、地区公司参与，完成商业定位；招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系（出售部分）需上报

35、总部地产发展事业部走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商或直接出售；主力店招商由商业地产事业部执行,纯社区商业,总体策略：（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售管控方式：项目可研、发展策划阶段，总部地产发展事业部主导、地区公司参与，完成社区商业定位；招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系需上报总部地产发展事业部走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商养铺或直接出售,2.4 商业运营事业部组建,物业管理管控模式从矩阵式结构调整为集团物业公司模式,地区总经理,集团董事长,集团物业公司,地区物业分公司,甲乙方,A 矩阵式结构模式,B 集团物业公司模式,双向汇报,要点解

36、说：1、目前适合采用大物业公司模式，一是集中专业资源提高服务品质；二是建立集团物业公司有利于迅速提高资质和建立品牌；2、集团物业公司负责人对集团物业服务满意度负责，而在矩阵结构模式下，地区总经理对此关注非常弱；3、当在一个地区项目达到5-6个，地区物业团队也比较成熟后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。,2.5 物业管理中心,目录,第二部分 组织结构设计,第四部分 绩效管理,第一部分 管控模式选择,第三部分 流程体系框架,Notes:第四部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。,流程体系建设步骤，目前国瑞公司正处在步骤23发展阶段，也有一部分可使用的流程管理文件，但尚未形成完整体系,5

37、.1 流程体系框架,明确管控模式,编写组织管理手册,建立总部-地区授权表,编写中心管理制度,拆解细化为程序、作业指引,流程体系建成,1,2,3,4,建成后的国瑞地产ISO9000文件体系框架如下,质量手册,P 程序文件,WI 作业指引,QR 表格,SC 合同范本,TS 技术标准,RL 规章制度,JD 岗位说明书,组织管理手册,授权体系,Notes:（1）组织管理手册与授权体系不包含在质量手册内，便于灵活调整；（2）P指Process（流程）；（3）WI指Work Instructions；（4）QR是Quality Records（质量记录）的简写，程序文件和作业指引都会带有附表；（5）JD是

38、Job Descriptions（岗位说明书）的简写，JD是一种特殊的工作指引，这里单独编码；（6）SC是Sample Contracts的简写；（7）TS是Technical Standards的简写；（8）RL是规章制度（Regulations）的简写，也可叫“规范”，如员工行为规范；（9）英文简写是文件编码需要。,5.1 流程体系框架,程序文件（流程）、作业指引、规章制度的区别,文件类别,程序文件,核心特征,涉及多个部门，角色分为Owner、参与者；流程有明确的目标或成果；涉及上下游多个输入、输出条件。,举例,发展策划管理程序，Owner是运营管理中心，其他多个部门参与，成果是发展策划报

39、告及各子成果。,作业指引（细分三类）,A 针对某个或某类工作包的；B 针对某个工具的运用；C 针对某个或某类岗位的工作。,A 项目报批报建工作指引B 产品配置标准指引C 岗位说明书、前期销售配合工作指引（物业公司）,规章制度,针对全公司或某类特定人群的工作、行为的规范,大部分的财务、人力资源、行政管理制度，如员工行为规范、考勤管理制度,Notes:工作包指Working Package，指工作分解结构（WBS）最底层的工作，其完成以可验证的交付物为标志。,流程体系框架目录,总体开发流程与阶段性成果,投资分析流程框架,项目发展策划流程框架,运营管理流程框架,营销管理流程框架,规划设计流程框架,0

40、,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招标采购流程框架,工程管理流程框架,交房管理流程框架,商业运营流程框架,物业管理流程框架,6,7,8,9,10,11,目录,总体开发流程与阶段性成果,投资分析流程框架,项目发展策划流程框架,运营管理流程框架,营销管理流程框架,规划设计流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招标采购流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商业运营流程框架,物业管理流程框架,9,10,11,国瑞房地产开发总体流程图,投资分析,1,方案设计,施工图设计,3,竣工交房,后期运营,施工与营销,发展策划,2,4,6,5,7,投资发展,项目管理,营销策划

41、,规划设计,成本控制,招标采购,工程管理,商业运营,物业管理,报批报建,项目建议书,总体计划（执行版）,可行性研究,项目发展策划,方案设计,目标成本（方案版）,合约规划（方案版）,招商策划,招商执行,前期介入,前期介入,商业运营,物业管理,竣工结算,项目后评估,营销策划,价格策略,销售准备,开盘执行,动态成本回顾,付款/变更/签证控制,竣工验收备案,物业验收接管,商业验收接管,交房准备,交房,预验收与整改,扩初、施工图设计,目标成本（执行版）,合约规划（执行版）,前期介入,前期介入,现场管理,预售证,产权证,开工证,招投标,施工管理,桩基提前开工审批,方案审查批复,用地规划许可证,工程管理策划

42、,国土使用权证,选址意见书,工程规划许可证,设计变更,业主开放日,商业交付,投诉处理,阶段,职能,现场开放,Club运营,*兰色指集团主导，地区参与,*橙色指地区主导，集团重点控制,项目关键阶段性成果框架图（20080905版）,投资分析,1,方案设计,施工图设计,3,竣工交房,后期运营,施工与营销,发展策划,2,4,6,5,7,投资发展,项目管理,营销策划,规划设计,成本控制,招标采购,工程管理,商业运营,物业管理,总体计划（执行版）,方案设计成果,目标成本（方案版）,合约规划（方案版）,招商策划报告,营销策划报告,推盘计划与价格策略,合同交房标准,交房方案,扩初、施工图设计成果,目标成本（

43、执行版）,合约规划（执行版）,总包筛选评估报告,工程管理策划报告,商业移交方案,阶段,职能,可行性研究报告附经济分析表,项目发展策划报告,总体计划（可研版）,初步市场定位,规划草案,目标成本（可研版）,初步商业定位,市场定位,概念设计成果,商业定位,总体计划（策划版）,风险登记表,经济分析（策划版）,方案设计任务书,景观方案设计任务书,项目后评估报告,物业管理方案,租金体系与激励方案,经济分析（方案版）,经济分析（营销版）,扩初、施工图设计任务书,竣工结算报告,目标成本（策划版）,精装房设计任务书,景观方案设计成果,经济分析（施工版）,产品配置标准（施工版）,产品配置标准,产品配置标准（方案版

44、）,*总计30个阶段性成果（汇总性成果，如可研、发展策划、后评估报告仅算1个）,售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划,什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？,什么是阶段性成果？,为什么要管理？,阶段性成果的质量，特别是前期的阶段性成果，对项目成败影响至关重大阶段性成果被确认合格之前匆忙开展下一阶段工作，风险很大，往往导致返工阶段性成果凝聚了团队的智慧，是高度智力密集的成果，应作为组织的知识被积累与共享,怎样管理？,阶段性成果提交时间列入项目总体计划进行跟踪；制定成果的深度标准，阶段性成果在完整性、准确性方面必须达标；通过组织正式的评审，严格控制成果质量不合格成果须修订后重新提交，原

45、则上不达标不能进入下一个阶段；在风险可控的特殊情况下，经评审小组认可，可进入下个阶段，同时对成果进行补充修订。,项目生命周期的每个阶段产出的交付物（deliverables），子阶段的交付物，可称“子成果”；交付物体现为书面或电子格式的文件、图纸；公司正式评审合格后，该阶段才可正式结束（也叫关门），项目进入下一个阶段。,0 总体开发流程与阶段性成果,流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）,投资分析,1,方案设计,施工图设计,3,竣工交房,后期运营,施工与营销,发展策划,2,4,6,5,7,投资发展,项目管理,营销策划,规划设计,成本控制,招标采购,工程管理,商业运营,报批报建,物业管理,阶段,职能,

46、3,4,5,6,7,8,10,11,1,2,9,目录,总体开发流程与阶段性成果,投资分析流程框架,项目发展策划流程框架,运营管理流程框架,营销管理流程框架,规划设计流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招标采购流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商业运营流程框架,物业管理流程框架,9,10,11,C1 可研报告模板 C2 项目建议书模板 C3 项目经济分析表 C4 股权收购协议范本 C5 战略合作协议范本 C6 城市评价与市场监测报告模板,投资管理工作框架,Notes:,1 投资分析流程框架,A-目标,B-关键流程,C-核心工具,D-基础信息库,公司投资效率

47、与项目投资收益最大化,B1 项目发展 B2 战略合作,D 外部环境（宏观经济、城市市场、竞争对手）监测数据库,E-重大决策机构,E 投资决策委员会,投资管理主线流程,投资发展,项目管理,营销策划,规划设计,成本控制,商业运营,投资规划,1.1,可行性研究,土地获取,1.3,项目建议书,1.2,1.4,子阶段,职能,投资决策委员会,确定年度土地储备计划,土地信息搜集,编制项目建议书,组织踏勘与信息交底,内部筛选,通过,出具法律意见,税费测算与融资及结算安排,下达可研工作计划,不通过,董事长筛选,通过,不通过,初步市场定位,规划草案,成本测算,分期开发规划进度节点,初步商业定位,财务资金,汇总可研

48、与项目经济分析,评审,组织土地获取,租金测算,营销测算,成本现金流测算,通过,不通过,法务审稽中心,尽职调查与法律风险分析,编写合同草案,*项目建议书：已进入城市，由地区公司完成，报总部投资中心提出建议后呈董事长筛选，新城市由总部地产发展中心完成；可研：由总部地产发展中心完成，地区公司参与、配合。,修编,会议纪要,1 投资分析流程框架,投资分析阶段总部与地区公司分工要点,1 投资分析流程框架,项目建议书：已进入城市，由地区公司完成，总经理初筛通过后，报总部地产发展中心提出建议，再呈董事长筛选 新拓展城市：由总部地产发展中心完成；现阶段，项目建议书务求简明、扼要。,可行性研究：由总部相关部门为主

49、完成，地区公司参与、配合；但组织踏勘与地块信息交底是地区公司职责。,地区公司不设投资决策机构、法务审稽中心；地区高管作为集团决策执行委员会成员参与决策。,1,2,3,投资管理流程文件体系,Notes:（1）跨部门流程的牵头编制单位一般叫流程Owner，地产发展事业部就是项目发展管理程序的Owner；（2）合同范本、技术标准，属单列的一种体系文件类别。,1 投资分析流程框架,目录,总体开发流程与阶段性成果,投资分析流程框架,项目发展策划流程框架,运营管理流程框架,营销管理流程框架,规划设计流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招标采购流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理

50、流程框架,商业运营流程框架,物业管理流程框架,9,10,11,C1 发展策划报告模板 C2 产品配置标准模板 C3 项目总体计划模板 C4 设计任务书模板 C5 市场定位模板 C6 商业定位模板 C7 风险登记表模板 C8 概念设计深度标准 C9 目标成本模板 C10 项目经济分析表,发展策划工作框架,Notes:发展策划是使用模板最多的阶段，因为跨职能交互非常频繁，其中一些模板也会在别的阶段使用。,2 项目发展策划流程框架,A-目标,B-关键流程,C-核心工具,D-基础信息库,确定项目目标、约束与经营策略,B 项目发展策划,E-重大决策机构,E 决策执行委员会,D1 地区成本基准库 D2 产