时代光华 打造高绩效销售团队.doc

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1、第1讲 营销管理概述【本讲重点】1.引言2.营销管理的概念和现状基本管理概述1.营销的概念营销是个人和集体通过创造、提供物品，并同他人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程，其实质是一个交换的过程。营销同时也是一种企业经营哲学的思想，现代的企业经营哲学认为：营销即为客户创造价值，或者说创造客户价值。营销中实际上存在着一条价值链，只有给客户创造价值，才可以创造企业的财务价值，继而创造员工的价值，员工有了积极性，才能更好地去创造客户价值。因而，创造客户价值已经成为很多企业的一个战略。传统盈利模式单纯依靠扩大销售，不断占有市场份额，固然可以使营业额提升，但利润往往没有同步增长，原因

2、可能有：图1-1 企业价值链图 系统的原因，即同品质产品成本上升、相应价格下降等原因； 企业原有客户不断流失。因此，为了提高利润，企业就要做到： 开发好企业的客户资源； 服务好客户，不断地建立满意忠诚的客户群。2.营销管理概念营销管理是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造能符合个人和组织目标的交换的一种过程。这一概念的涵义就是：营销管理是一个过程，即分析、计划、执行和控制。此外，营销管理同时也是需求管理，其任务是按照一种帮助企业达到目标的方式来影响需求的水平、时机和构成。具体说来，就是搜集相关信息，研究分析客户的需求，注意不断挖掘客户内在的需求，然后努力去满足这些需求

3、的过程。市场营销基本要素1.传统市场营销要素传统的市场影响要素通常可称为4P组合，即： 产品（Product）； 价格（Price）； 促销（Promotion）； 分销渠道、地点（Place）。这些要素往往都是由企业决定的，也就是以企业为中心，这种理念现在显然是行不通的。2.现代市场营销要素现代企业的市场营销要素已经由4P转化为4C，即现代营销管理的理念已经从以企业为中心转化为以客户为中心： 由产品转为消费者需求及问题解决方案（Customer Solution）； 价格转为消费者的购买成本（Customer Cost）； 促销转为与消费者之间的双向沟通交流（Communication）；

4、分销渠道和地点转为购买的方便性（Convenience）。现代企业市场营销基本要素从原来的4P变为4C图1-2 市场营销基本要素转化示意图【案例】1995年全国银行系统进行储蓄网点大并购，因为很多储蓄网点设立的不合理，或是经营管理不善，所以产生了亏损，这些网点撤消后，改设为自助银行或是留下ATM自动提款机，方便了客户的使用，也降低了运营成本，反而扭亏为盈。营销管理观念目前全球企业是在以下五种观念指导下进行营销活动的：1.生产观念即以生产为中心的企业经营指导思想，重点考虑“能生产什么”，把生产作为企业经营活动的中心。所谓的“皇帝女儿不愁嫁”。2.产品观念即企业以消费者会选择质量高的产品为前提，把

5、企业营销活动的重点放在产品质量的提高上，坚信“酒香不怕巷子深”，只要企业能提高产品的质量和增加产品的功能便会顾客盈门，而不必讲究其他，如销售方式。3.推销观念又称销售观念，是以销售为中心的企业经营指导思想，重点考虑如何能卖出去，把销售作为企业经营活动的核心。即“酒香还要勤吆喝”。推销观念主要用于那些非渴求商品，例如：保险、百科全书、墓地等等。4.营销观念是以消费者需求为中心的企业经营指导思想，重点考虑消费者需要什么，把发现和满足消费者需求作为企业经营活动的核心。图1-3 推销观念与营销观念对比示意图5.社会营销观念社会营销观念是营销观念的发展和延伸，要求营销者在营销中不仅要照顾自身利益，还要考

6、虑社会与道德问题，必须平衡与评判公司利润、消费者需要满足和公共利益三者的关系。第2讲 销售管理现状【本讲重点】1.销售管理五要素2.中国企业销售管理的困境3.中外企业销售管理的差异4.控制销售管理的两大资源销售管理现状销售管理的五要素销售管理的五要素分别是：1.产品流产品流即物流，是企业所生产产品的存货、流通、销售情况。2.资金流即产品销售后资金回笼的相关情况。3.信息流销售人员在与客户交流中还要进行情报搜集，情报搜集以及与客户的信息沟通都应该是双向的，也就是在把产品的信息向客户沟通的同时，把客户的需求、看法、意见也搜集回来。缺少了这些必要的信息，就不能适应市场变化的趋势，就会在市场竞争中失利

7、。4.信用流企业营销要非常注重客户的信用，要对客户建立一套完整的信用管理体系，必要时借助于金融机构，减少因信用问题给企业的市场竞争带来的消极影响。【自检】某企业与一名客商初次洽谈生意，客商要500万的货物，并要求先将货发到再付款，企业决策者不了解对方的信用程度，担心货到后对方不付货款。请您帮助该企业想想解决这一问题的办法。_见参考答案1-15.情感流所谓情感流，就是企业和客户进行交往时，除了产品销售外还要与其进行情感的交流。在中国，购买和交易的背后更多影响的是信任、关系和情感。这样建立起来的客户关系才能更持久更稳固。销售管理的基础销售管理有两大基础：1.组织管理的体系组织管理体系就是关于人员的

8、管理，即开发、激励销售队伍，调动积极性，提升业绩等。2.业务管理的流程业务管理的流程包括：开发、管理客户，进行成本、信用控制，促进销售。中国企业销售管理的困境及原因1.销售管理的困境目前中国企业销售管理的困境有： 抵御市场风险的能力不强，应变能力差，寿命不足7年； 经营管理漏洞百出，对手和员工乘虚而入，处于高风险、高成本的环境中； 缺乏团队精神，销售队伍专业素质差，专业销售管理人员缺乏，业务人员流失率高。2.销售管理不足的原因造成销售管理不足的原因可能有： 成本预算和财务控制上有缺陷，造成经营成本过高； 信用管理系统缺乏，造成高风险； 人力资源的管理、开发和培训意识不够； 企业销售信息管理和客

9、户管理落后； 企业内部员工的评估、奖励不科学，简单量化，唯业绩是图，无长期稳定感。企业与销售人员谋求的利益及应做好的工作1.企业与销售人员谋求的利益企业与销售人员所谋求的利益如图1-3所示，虽然表面上有所不同，但实际上这些利益只有建立在企业和销售人员的共同发展上才能更好实现，因而两者的利益是存在共同点的。图1-4 企业与销售人员谋求利益对比示意图2.企业和销售人员应做好的工作为了谋求共同发展，企业和销售人员在追求利润和个人收入之外应当分别做好的工作如图1-5所示：图1-5 企业与销售人员应做工作示意图中外企业销售管理对比1.中外企业销售管理的差异中外企业在销售管理方面存在一些巨大的差异，如图1

10、-6所示：2.中外企业销售上的差别中外企业在销售上也存在着一系列差别，如图1-7所示：3.中国企业销售管理变革中国企业销售管理需要进行必要的变革：图1-8 中国企业销售管理变革示意图 更新销售管理的理念； 建立健全销售管理体系； 学习使用先进的销售管理技术； 掌握销售团队的管理方法： 业务管理，即完成业务指标，也就是对计划、客户、成本和信息方面的管理； 人员管理，或称团队管理，也就是人力资源的管理，包括组织建设、教育训练、行为过程的控制和最后绩效的评估。控制销售管理的两大资源销售管理的两大资源应当分别加以有效控制：1.客户资源客户资源属于企业，必须牢牢控制在企业手中，依靠团队作战获得企业利润的

11、增长。而不能掌握在员工手中，否则很可能会造成个别销售人员依仗手中的大客户要挟企业的不良状况。2.销售队伍的人力资源销售队伍不能成为散兵游勇，而要经过严格的选拔和足够的专业训练，使其从思想观念到必要技能都尽量达到最先进、最国际化，成为一支训练有素、有战斗力的销售队伍。销售管理的体系销售管理的体系实际上就是公司对自身的销售团队设定游戏规则，从而管理好销售团队，再通过销售团队控制好公司的客户资源，从而提高公司的整体销售实力。【本讲小结】本讲的重点是营销管理概念和现状。首先对营销管理进行了概述，介绍了营销、营销管理的相关概念，阐述了市场营销基本要素的转变，列举了指导营销活动的五种营销观念。随后介绍了营

12、销管理的现状，其中包括销售管理的五要素和两大基础，列举了中国企业销售管理的困境并分析了不足的原因，通过对比企业和销售人员所谋求的利益分析了为追求共同发展双方所分别应做的工作，然后通过对比中外企业在销售管理、销售上的差异，阐述了中国企业所应做出的必要变革举措，最后介绍了如何控制销售管理的两大资源，以及销售管理体系的相关概念。【心得体会】_第3讲 销售团队管理（一）【本讲重点】1.销售队伍的设计目标2.销售队伍的设计战略3.销售队伍的设计结构4.销售队伍的设计规模5.销售队伍的设计报酬销售队伍的设计销售队伍的设计主要包括五个方面：目标、战略、结构、规模以及报酬。销售队伍的目标1.传统目标在设计销售

13、队伍时，首先要明确销售队伍的目标，以往的销售目标就是“销售、销售、再销售”。没有一定的标准、规章、细则，只要销售人员能把产品售出并收回货款，就是销售高手。2.现代目标21世纪企业对于销售队伍的目标定位则更多地放在客户身上，将客户视为分享利润的合伙人，时刻关注如何进一步降低成本，如何提高销售，如何使企业更赢利。销售队伍的战略1.三个适当每家公司必须策略地充分运用销售队伍，在适当的时间以适当的方式访问适当的顾客：适当的时间为选择与客户接触的适当时间，应当了解客户的生活习惯，即了解客户在何种时间段内进行何种活动，在什么时间最容易接纳销售人员的访问。适当的方式除去适当的时间外，还应当考虑到客户的喜好和

14、习惯，选择适当的方式。适当的顾客选择客户要有所为有所不为，不是所有的人都可以成为您的客户，要有目的、有选择地挑选客户。2.现代推广的接洽方式现代推广的和客户接洽的方式有： 与客户一对一洽谈； 销售小组对一群客户； 推销会议； 业务员对一群客户； 销售联谊会、现场展示会； 销售专题研讨会。销售队伍的结构1.常见销售队伍的结构常见的销售队伍结构有：按地区组成销售队伍根据地理位置划分出若干区域，并配以相应的销售团队。按产品组成销售队伍 按照销售产品的不同组队，相同或同一系列的产品由同一销售队伍进行销售。按顾客结构组成销售队伍将客户按照重要程度或是年龄、性别、职业等因素划分成不同的组，并配以相应的团队

15、。复合的销售队伍综合以上三种形态组成的销售队伍。2.销售队伍结构的要点不论使用何种销售队伍结构，都要注意一点：最大化地利用客户资源并给客户最好的方便和服务。销售队伍的规模1.业务员数量的关键性业务员是公司极具生产力和最昂贵的资产之一，因为业务员人数增加就会使销售量和成本同时增加。2.计算基数一个区域的销售队伍需要多少销售人员才合适呢？这里推荐一个国际水准的销售人员计算的基数：某地有1000个A类大客户，2000个B类一般客户。企业一年预定拜访A类36次，一月3次；B类12次，一月1次。如果每个销售代表每年能够进行1000次访问，则需要60名专职业务员。以此计算，按照国际水准，每个业务员在工作日

16、内平均每天大概要进行4次访问。销售队伍的报酬1.基本报酬方式销售队伍一般有三种基本报酬方式：纯薪金制即对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售任务完成与否。其优点是公司管理简单化，降低队伍流动性。纯佣金制即按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。其优点是能够吸引更好的销售人员，减少了督导，控制了成本。薪金佣金混和制综合前两种方式，取两者之长。2.薪酬奖励制度销售队伍还应制定相应的薪酬奖励制度。薪酬策略 薪酬是留住人才和激励士气的一个重要基础因素； 薪酬是企业回馈的金钱和提供的服务、福利及发展机会； 费用超支、品质不良、工作失

17、误才是真正的成本损失。制定原则 互利双赢：劳资平衡、双方得益； 简单明了：不必太过复杂、难以计算； 公平公正：一视同仁、晋升通畅； 多劳多得：高绩效、高收入； 水准适合：与当地水准相比有一定优势； 激励作用：符合员工内心需求期望。薪酬形式 固定工资制：稳定，但易挫伤积极性，成本高； 销售佣金制：有积极性，但波动，管理困难； 销售奖金制：底薪另加浮动奖金； 薪金佣金制：底薪另加佣金复合制； 差旅费用：按预算或比例控制。【自检】某销售型企业，其基准业务量为每月30万，营销分配占销售额的20%23%。当地居民年平均收入为1万元，拟采用薪金佣金制。销售人员分为四个等级：试用、正式、主管和经理。另外主管

18、和经理需有一定的团队管理津贴。请您根据以上情况，帮助该企业设计薪酬组织架构和晋升考核方案。_见参考答案2-1第4讲 销售团队管理（二）【本讲重点】1.销售团队的推销原则2.销售团队的建设、管理与运作3.管理分析与决策方法4.建立高效团队销售队伍管理及推销原则销售队伍的管理步骤销售队伍的管理步骤包括：1.招聘和选才这一步骤属于增员选择系统，要进行严格的筛选。2.培训严格甄选后的销售代表还要进行相关的教育、训练，属于培训体系。3.监督在销售代表行为过程中，还要对其加以基础的监督。4.激励销售代表的工作性质很容易使销售人员产生心理疲劳，这时候就必须运用好各种手段对其进行激励，促使其保持工作的激情。5

19、.评价建立合理的评估和奖励机制，使销售代表的作业品质得到正确的鉴定、评价，使他们感到自己的工作得到了应有的肯定。客户访问标准对销售人员而言，时间是生意中投资的成本，因此拜访路线、计划、行政事务和作业的时间都要认真地进行规划。制定每个销售员的客户访问标准，也帮助其有效分配时间，并对其行为过程进行管理的重要举措。关于客户访问标准的制定，我们可以参考美国销售人员的相关参数：1.客户访问标准美国1999年销售人员平均日访4.2次。根据我国实际情况，应该要求销售人员至少每天2访，提倡3访。2.潜在客户访问标准美国销售人员25%的时间用于潜在客户，3次不见成效就放弃。推销原则1.推销流程推销流程包括以下七

20、个步骤： 寻找潜在客户，鉴定其资格； 准备工作； 接近方法； 讲解和示范表演； 处理反馈意见；达成交易； 后续和维持工作。2.谈判技巧销售人员只会单纯地向客户介绍产品的优点是不够的，因此企业还要对销售人员与客户之间沟通、谈判的技巧加以训练。3.关系营销交易完成并不代表工作完成，还要注意维护与客户的长期关系，这是我国的销售人员尤其要进一步加强的。设计和管理销售队伍的步骤设计和管理销售队伍的步骤如图2-1所示：图2-1 设计和管理销售队伍步骤示意图设计和组建一支销售队伍先设定销售队伍的目标是客户的利润伙伴，再研究销售队伍的战略是单兵作战还是团队协作，研究销售队伍的结构组成方式，并根据市场容量和客户

21、需求来决定目前和未来的销售队伍规模。最后设计制定最适合的薪酬方案和激励系统。建立一套销售队伍管理的流程和规则建立合适的招聘渠道并按企业的标准进行甄选人才，然后建立一套员工的教育训练体系来提升员工的销售技能，在拜访客户的作业过程中，营销主管应多多陪同拜访和现场指导纠偏，员工有好的表现和进步时应及时表扬和激励，每个月或一季度应对销售员的销售成交结果和行为过程表现进行绩效考评和评价，以制定下阶段的培训计划，并与员工收入利益挂钩。销售队伍综合战斗力的提升和改善除了传统的七步骤推销技术训练外，还要提高员工与客户进行双赢合作的商务谈判技巧，另外让员工更注重与客户建立长期合作的关系，并具备关系建立和赢得信赖

22、的系列专业技巧。销售队伍的建设管理和运作销售队伍的建设管理1.营销经理的管理职能营销经理的管理职能是计划、组织、人事、指挥和控制。相对应的管理循环是著名管理学家戴明提出的，叫做PDCA，即计划、执行、检讨和改进。这些通常被分作三大单元，即计划、执行和控制。2.管理人十大职责作为一名管理人，应履行的十大职责是： 制定部门发展规划和价值使命； 明确长、中、短期工作目标； 确定部门工作任务并建立运行程序； 确定部门工作计划； 组织部门人员； 建立教育培训计划与管理机制； 建立沟通平台和团队文化； 建立激励与奖惩机制； 建立授权与监控辅导机制； 发现与解决问题。3.营销经理的绩效项目营销经理的绩效项目

23、包括六大类： 研究：市场趋势、市场潜力； 争取客户：销售、计划、营销策略； 广告：广告设计、计划、实施； 撰写：提案、手册、说明； 客户关系：倾听诉怨、管理、服务； 产品评价：试销、市场实验、调研。4.管理分析与决策方法营销经理相关的管理分析和决策方法有：SWOT分析法又称自我诊断法，即从内部因素和外部环境两个方面来研究分析自身的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）。利用这种方法可从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。这种分析有

24、利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。5W1H法详细描述事务的具体情形：谁做（Who）、为什么做（Why）、做什么（What）、什么时间做（When）、什么地点做（Where）以及怎样做（How）。曼陀罗表法即将需要解决的问题填入一个九宫图的中心，然后尽可能多地分析出产生问题的原因和解决问题的方案，并将其填入到周围的八个格中。鱼刺图法即画一根线，然后将所有影响工作的问题、因素都像鱼刺一样分层次添加在线上，标注出来，使工作可能会出现问题的环节更形象化。头脑风暴法当面临一个较为重大的问题时，销售队伍的所有成员坐在一起，群策群力，每个人都尽可能地思考解决方法，并按次序将每一个人的主

25、意列在白板上，然后逐一排除，挑选出最好的解决方案。“七步成诗”法这是美国麦肯锡咨询公司常用的一个方法，即遇到问题分析如何解决时，通常分为七个步骤： 描述问题； 了解所处的问题环境； 除去次要部分，突出最重要部分； 对重要部分的原因进行分析，并提出解决方案； 设想会不会出现突发事件或意想不到的因素； 如遇到这些因素应当有哪些计划、备选方案； 形成一套行动计划。建立高效团队1.团队的意义和构成团队是由不同个人汇集起来的、为了共同的企业目标、彼此协作而组成的群体。团队并不简单地等同于群体，它要满足以下的特征： 成员了解共同的目标； 资源共享、互动沟通； 成员是在各方面的专才； 共同的价值观和愿景；

26、成员对团队有归属感。【自检】请您判断下面三组中哪些是群体，哪些是团队，并说明理由：1公交车上的30名乘客；2旅游大巴上的30名旅游团成员；3开往伊拉克战车上的30名特种兵。见参考答案2-22.团队发展的阶段团队发展分为组合期、探索期、共识期和发挥期四个阶段，如表2-1所示：表2-1 团队发展阶段示意表发展阶段行为表现管理重点组合期对职责、规则、期望不熟悉关注任务方面有礼、谨慎、避免冲突小组讨论、社交探索期各自目标、个性不同确立、关注规则冲突、权力斗争倾听、树立威性、排解冲突共识期工作方式认可，程序建立关注友爱，构建忠诚放松、接纳信任，鼓励，开诚布公发挥期有成效工作关注问题解决赞同异见、积极、创

27、造性创造性、自我革新、自己方式工作3.高效团队的九大特征高效团队具有以下九大特征，如图2-2所示：图2-2 高效团队特征示意图4.高效团队建设的四个方面高效团队建设要具备四个方面，如图2-3所示：图2-3 高绩效团队建设示意图 具有针对性的共同的目标； 明确的角色分工； 大家同意的程序； 相互信任的、成熟的人际关系。【自检】请您填写下列表格，审视自己的团队带动能力：团队检查要点检查结果我做了哪些事带动了成员的自尊我建立了哪些团队规范我如何给予团队适当的奖励我如何授权及支持这个团队我如何关怀、关心这个团队我如何协助团队建立管理流程【本讲小结】本讲的重点是构建和管理销售团队。首先详细地阐述了销售队

28、伍设计所包括的五个方面：目标、战略、结构、规模和报酬，其中对比了新旧两种目标设定的观念，介绍了销售战略的三个适当原则以及现代推广的接洽方式，常见的销售队伍结构及其要点，规模的计算和设定，基本的报酬方法以及如何建立薪酬制度。然后列举了销售队伍的管理步骤，介绍了客户访问标准以及推销原则。在介绍了营销经理的管理职能、职责内容、绩效项目和管理分析决策方法等建设管理的基础知识之后，详细阐释了团队的定义、构成、发展的阶段，以及如何建设高效的团队。【心得体会】_第5讲 销售团队管理（三）【本讲重点】1.销售人员的招聘2.销售人员的甄选人力资源是营销工作当中最重要的一个环节，招贤纳士、组建团队决定了产品同质化

29、时代企业的竞争优势。因为在产品技术大部分都相似、产品原料来源都开放的前提下，只有人才的优势能使企业在激烈的市场竞争中占据优势。与营销相关的人力资源工作主要有人员招聘、甄选人才、人员培训、员工激励四个方面。人员招聘1.制定标准进行人才招聘时，首先要制定招聘人才的标准，也就是对工作职位进行描述和分析，其内容主要包括：工作要求主要包括：日常工作范围，如市场开拓、销售、服务等；需要处理客户的类型；以及销售产品需要具备的专业技术知识。工作职责指销售产品所需要的专业知识、技能或出差要求等，以及工作目标和衡量标准。报到渠道指明确其在整个企业的沟通渠道当中所处的位置。2.职位要求明确职位对员工所要求的工作经验

30、、工作技能、学历、个人素质等条件。工作经验是否有关与该职位相关的工作经验，或者同业经验。工作技能对职位所需的工作技能做出要求。通常是挑选具有销售经验的人进行技术培训，或者挑选技术人员进行销售培训，视产品技术的复杂性而定。学历要求建议不高不低，各有优势，以大专到中专为宜。个人素质是否上进、合作、忠诚等等，但一般内在的素质是简历上看不到的，还需要进行面谈、观察、测试。3.招聘渠道招聘渠道通常有：公开的招聘广告需按专业文稿写作，要具有吸引力。大专院校招聘应届毕业生的可塑性通常较强，但塑造周期也相对较长。企业内部招聘在企业内部进行挖掘，对富余的内部人员的潜质进行充分调查，然后适当调整，将更适合营销的人

31、员补充到营销一线上。人才市场招聘在人才市场上人才较为集中、纷杂，要充分利用网上信息资源。中介机构招聘如通过猎头公司，通常适用于招聘中高职位。同业竞争招聘即到竞争的同业公司中挖掘人才。推荐介绍招聘即通过员工或关系人的推荐介绍进行招聘。这是一个被忽视但也很有效的方法，值得一试。【自检】为您的公司拟订一份近期招聘广告方案，要求有职位要求。_甄选人才甄选人才的流程主要包括：1.初次筛选通常是对通过各种渠道得到的应聘者的个人工作简历进行核实，筛选出可以进一步考核的对象。2.书面测试对初选后的人才进行书面测试，通常是对基础知识的考核，也可根据工作职务需要进行心理性的测试。3.选择面试进行初步、基本的面谈，

32、了解应聘者的基本背景资料以及工作经验方面的情况。主持这种面试的可以不是高级主管。4.决定性面试由更高一级的主管与应聘者进行决定性的面谈，了解其个性、心理特征、理想、追求等。主持面试者一定要同时具备吸引力和选择力。5.评估决定由陪审团根据应聘者笔试、面试的情况进行共同研究、评估，决定哪些人要被坚决淘汰，哪些人可以给予一定机会，哪些人可以作为重点培养的对象。6.录用通知对被录用者发录用通知，对未被录用者也最好发出措词得体的感谢函，感谢其对本公司的信任，肯定其优点，说明只是根据岗位需要进行选才，没有被选择上并非是因其不够优秀，而只是有更适合这个岗位的人才，并祝愿其找到适合自己的职位。【自检】请您的同

33、事配合，运用下面的面试评估表进行选择面试和决定性面试的演练，并在之后听取同事的意见，评判自己刚刚主持的面试是否同时具备吸引力和选择力。应聘人应聘单位面试人面试日期年 月 日评估内容评分（110分）评 语教育背景工作经历市场及产品举止言谈个人爱好沟通交际能力团队协作能力工作观念态度判断洞察能力个人追求理想总得分：是否推荐录用：是/否第6讲 销售团队管理（四）【本讲重点】1.销售人员的培训2.销售人员的职业生涯规划3.销售队伍的激励人员培训1.培训的重要性人力资源现在已经成为一种人才资本，提高全体员工素质的人才战略也已经是企业能否保持可持续发展的核心竞争优势的关键。这一企业的造血功能强弱决定着企业

34、未来的发展空间大小。同时，培训也是最好的员工福利，它能够起到管理达不到的一些效果，因此建立全面的人员培训计划，建立全员的内部培训系统，才是企业未来人员培训的发展方向。2.培训目标销售人员的培训目标通常分为四个方面：掌握专业知识了解行业产品、介绍和专业的知识。提升销售技巧掌握与客户进行面谈、销售等一些基本程序和技能。融合企业文化使销售人员适应、融合于本公司的企业文化中。建立观念态度建立正确积极的观念和态度。3.培训需求任何培训都要结合培训需求，可以通过领导层研讨、经营分析、员工反馈、座谈访谈、问卷调查、实体观察等方法了解和调查培训需求。培训需求差异论认为：企业未来对员工所要求的技能和员工目前真正

35、实际达到的技能之间存在着差异，这种差异就形成了培训需求。【自检】根据工作经验，您认为您所在销售部门的销售人员培训需求主要应集中在哪些方面？_4.培训内容培训内容通常包括：产品知识完整的专业技术知识。竞争优势使受训人员知己知彼，比较企业与同业相比的优势所在。销售技巧从开发顾客到成交以及后续服务等方面技巧。企业概况了解企业历史、规章、文化和政策等。市场知识行业前景、目标市场、顾客分析等。团队组织团队建设、组织，以及团队沟通的技巧。客户服务售前、售中、售后的各项服务，了解关于客户管理的相关知识。5.培训形式培训的形式主要有三种：外训即让销售人员到公司之外听公开课，这种公开课一般不会对行业、企业及销售

36、人员有针对性，只是讲授一些普遍的规律和一般的方法。内训即在企业内部进行培训，对行业、企业产品、销售人员目前状况都具有极强的针对性，讲授者可以是外面聘请来的老师，也可以是企业内部的兼职讲师。陪同访问即规定由销售主管每周陪同下属销售人员拜访客户一定的次数，充当实战教练。这是最具实战价值和指导意义的培训形式。6.培训计划培训计划分为年度培训计划和阶梯式培训计划。阶梯式培训即按照上岗的时间进行分阶段的培训，如图3-1所示。上岗前进行一天的专业化销售技能培训。上岗六个月至一年左右参加约三天两晚的专业销售技巧训练。两年左右资深业务人员要对大客户销售的技巧进行训练。三年以上高级行销人员需对团队作战、黄金大客

37、户项目等问题进行行销的研修。图3-1 阶梯式培训示意图7.培训评估培训要注重效果，注意对培训后绩效改善进行追踪，这就是培训的评估。培训的评估一般分为四种：现场反应即做完培训以后现场打分。考试评估通过考试测试培训的习得情况，考核掌握了哪些基本的应知应会的技能。行为改善考核即在培训后三个月左右后考查学员的工作行为、习惯有否改善，是否达到了培训要求的标准。绩效考核考查企业的经济效益，即绩效是否在培训一段时期后得到了提升和改善。【自检】根据您所在销售部门的实际需要，请您初拟下阶段的培训计划。_员工激励1.激励的重要性图3-2 营销系列通道示意图员工的职业生涯规划应具有一条晋升的通道，这种晋升通道应该是

38、量化、公平、公正、公开的，具有激励性的。适合销售人员的通道是营销系列的通道，如图3-2所示。企业的业绩是靠有效的激励来推动的，因此企业必须建立起一个有效的激励系统。真正的激励包括生涯规划和成长定向两个方面。员工的激励要多挖掘精神层面的激励和荣誉感，因为物质奖励有边际递减效应，所起的作用越来越低。2.马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论认为，人的需求由低向高分为五个层次，在低层次的需求满足的前提下才能逐步向更高的需求层次过渡：生理指衣食住行等方面，在企业生活中就是薪水收入和劳保福利等方面。安全安全、保护的需要，免受伤害的需求，在企业生活中对应的就是稳定的工作职位。分为生理和心理的安全需求。社会指

39、爱、感性、归属等需求，在企业生活中对应的是和谐的工作团队。尊重指自尊、自我受到社会的认可，在企业生活中对应的是自己的能力、业绩得到肯定。自我实现成长、发展的需要，在企业生活中对应的是自己的价值在挑战性的工作中得到实现。3.双因子理论双因子理论认为，员工的状态往往处在非常满意和非常不满意这两个极端的中间状态。能使员工摆脱非常不满意的状态而留在企业继续工作的因素称为保健因子，通常是一些物质性因素，如薪水、地位、安全、工作环境和政策等。能使员工从中间状态推向非常满意状态，从而在工作上更加努力地创造绩效的因素称为激励因子，通常是一些精神性因素。如图3-3所示。图3-3 双因子理论示意图4.人性假设理论

40、保健因子和激励因子应当如何结合，管理学家们求助于对人性的假设。对人性的假设有两个相对的理论，X理论和Y理论，如图3-4所示。图3-4 X、Y人性假设理论X理论认为，人之初性本恶，所以他们讨厌工作，必须进行强迫和威胁才能完成工作，他们消极被动，缺乏进取心和责任感。Y理论则认为，人之初性本善，人性基本上是积极的，他们视工作如游戏，从中激发内心的工作快感，能够主动完成工作，通过激励，就能积极向上，认同企业，勇敢挑起重担，能自我引导和自我控制，普遍具有创造性决策能力。但实际上，员工既不是简单的X型，也不是简单的Y型，而是既有X又有Y，同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，应当将保健因子和激励因子结合在一起。5.期望定律根据罗森塔期望定律：当人在得到持久的深厚的期望时，会因受到激励而自信心增强，依靠这种心灵的力量慢慢成为所期望的样子。员工的绩效实际上就等于是管