最全员工绩效考核中存在的问题与思考1.doc

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1、我国企业绩效考核中存在的问题与对策绩效考核中存在的问题与对策员工绩效考核中存在的问题与思考浅谈绩效考核存在问题和建议16员工绩效考核存在的问题和对策26销售人员的绩效考核现状研究28员工绩效考核存在的问题和对策39 我国企业绩效考核中存在的问题与对策 目前世界金融危机的加剧影响了我国企业洗牌的到来，企业面临着越来越激烈的竞争，尤其是中小型企业甚至面临着倒闭的风险。这就更促使企业重视人力资源的开发，重视员工需求与企业目标一致。同时企业为提高企业的执行力，激发员工的工作积极性和创造性，很多企业已经建立本企业的绩效考核制度，并开展实施绩效考核，希望通过考核可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的

2、决策提供依据。已达到企业的经营目标，为企业的可持续发展提供支持。但是很多中小型企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。没有考核就没有科学有效的人力资源管理，员工的奖金和晋升或者剔除等就没有依据。本文只是对我国目前中小型企业在绩效考核中存在的问题及对策等方面进行分析。 关键词 人力资源管理 绩效考核 问题 对策一、 关于绩效考核绩效考核是对员工一段时间的工作业绩、工作能力、工作态度、绩效目标以及个人品德等，应用各种科学的定位法和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评估。在人力资源管理中，绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法和原理

3、来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。绩效考核的结果可以直接影响员工薪酬、奖金发放、职务升降、在职训练等利益。（一） 绩效考核的内容绩效考核的内容包括绩效项目和绩效指标两个部分，绩效考核的项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度，绩效指标指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一项目的考核就可以分为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力六项具体的指标。根据不同的需要，考核时有不同的侧重。（二) 绩效考核的作用和目的企业

4、进行绩效考核是为了让员工工作表现更好，从而达到企业的经营目标，实现里利益最大化，并提高员工的满意度和未来的成就感。绩效考核是提高组织管理效率及改进工作的重要手段；是员工改进工作及谋求发展的重要途径；绩效考评是人力资源管理系统中各环节的重要依据。人力资源管理系统中许多环节的决策、调整和操作，都需要以人员绩效考核为依据。人力资源规划、预算、人事决策与调整、工作分析和员工职务升降、人力资源培训、激励、奖励、薪酬发放等等都离不开绩效考核，由此可见发现绩效考核中的问题和找到问题的对策的重要性。二、 绩效考核中存在的问题绩效考核绩效考核其存在是为了获得更高的业绩水平。然而考核者往往背离考核的目的，而将其作

5、为评价员工的工作状况，淘汰掉绩效底下者的方式。被考核者对考核的标准不认同以及由此产生的抵触情绪，影响他们的工作绩效。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为以下几个方面。(一)绩效考核的目的不明确 在考核实施前没有进行充分的宣传，讲解培训工作，造成企业考核者和被考核者都没有充分了解绩效考核的真实意义，只是认为考核是为了每个月或者是每年发放奖金，纯粹是为了考核而考核。考核缺乏严肃性，公正性，导致考核制度不能优先的实施下去。(二)绩效考核标准的问题 首先，考核标准过于简单化，大多数企业仅仅采用上级对直管下属进行考核的形式，没有可量化的标准数值，其次，绩效考核是一种人对人的评价，在这一过程中往往会因为感

6、情等原因出现一些错误，从而影响考核的效果。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。这样的考核结果很难让人信服，甚至会使上下级之间的关系趋于紧张。第三，考核结果不够完整，以点代面，以偏概全，使考核者无法正确评价被考核者的真实工作绩效。单看组织的绩效考核的这个环节，有些企业常常出现只关注结果，或只关注行为表现的问题，甚至有些企业拿人事考核、纪律考核代替绩效考核，只凭年终总结或有无违反组织规定来评价员工。这些在很大程度上都影响了考核结果的客观性、真实性、准确性。考核一般分为定性类指标与定量类指标，由于定性指标无法避免考核者的主管随意

7、性，在一定程度上失去了绩效的公正性与有效性。(三)考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式分为两种:一种是绩效考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况的原因往往是由于考核者本人未能了解考核的意义和目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈考核结果的能力和勇气。另一种是考核者主管上和客观上不愿将考核结果及考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核无从知道自己哪些方面需要改进，考核者对自己哪些方面还感到不满意。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人

8、信服的事实依托，仅凭上级得出结论，如果反馈了可能还会引起争议。(四) 绩效考核人所出的差错 1、光环效应 光环效应是指一个人有一个显著优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。在考核中也是如此，在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，掩盖了被考核人其他方面的表现和品质，从而在考核中将被考核者的某一点扩大化，以偏概全或全面肯定或全面否定，因而影响考核结果。 2、宽大化倾向 宽大化倾向指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核结果都比较高。与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向，严格化倾向是指掌握的标准过严，给员工的考核结果比较低; 中心化倾向是指对员工的考核结果比较集中，既不过

9、高，也不过低。前两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行分析判断，在评价标准上主管性很强。而中心化倾向是无论员工实际表现如何，统统给予中间或平均水平的评价，各个员工似乎无差异。一方面可能是考核者对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据，另一方面可能是因为考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫败工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的激励。 3、近因误导 一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，考核人对被考核人某阶段的工作绩效考核时，往

10、往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效考核情况，因而造成考核误差。如，在一年的前几个月工作马马虎虎，等到最后的几个月才开始表现好，或者是做了让领导高兴的事，照样能得到好的评价。或者以前经常迟到，最后几周总是早到，考核主体就根据最近的员工出勤情况评委优秀。与这种错误和误差正好相反的是首因效应，考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现作出表现。 4、成见效应 成见效应也称定型作用作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素形成的固定思维对考核结果的刻板化影响，也就是说“偏见”、“顽固”等。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此考核者在

11、考核工作时应时刻注意自己的判断是否会因个人好恶而导致结果不公。对此，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员注意到个人的偏见，从而加以纠正，另外，采用以小组考核的形式，减少由于个人好恶所导致的误差。 5、感情用事 人是有感情的，而且不可避免地会把感情带入他所从事的任何一活动中。绩效考核也不例外，考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢(或熟悉）的人较高评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。 6、理解差异化 这种错误指由于考核指标的理解的差异造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考核人对这些标准的理解

12、会有偏差同样一个员工，对于某项相同的工作，不同考核人结果可能不一样。三、绩效考核的对策(一)建立完善的绩效目标体系、明确绩效考核的目的及原则 企业绩效考核是为了改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。为完善组织工作，为职位变迁提供依据;为分配体系的落实提供依据;为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。 绩效考核必须以客观事实为依据，坚持公正、公平、公开的原则，绩效考核必须得到员工的普遍理解和认同，确保绩效考核的群众基础;管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核和评价，绩效考

13、核工作必须贯穿日常管理工作之中:考核者应客观、公正地考核和评价被考核者。(二)制定客观、具体、明确的考核标准 考核的标准是绩效是绩效的基础，必须由专业人员和业务部门人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况一起研究制定。在绩效考核中，要尽量采用具有客观性与工作密切相关的考核标准，以职位分析或岗位说明书为基础设计考核要素，首先，考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的指标为主，同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标会增加考核组织者的工作量，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。其次，是确定考核的内

14、容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的，切实符合企业自身管理要求的指标体系，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。（三） 选择恰当的考核主体 考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解。为了避免让不同的考核人对相同职位的员工进行考核，尽可能让同一个人进行考核，员工之间的考核结果就有了可比性。避免对不同职务的员工考核结果进行比较，不同职务的考核人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。(四) 公开化和及时反馈 明确的绩效考核制度，并向全体员工公开，保证整个评估中要严格遵守规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态

15、度。同时绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人。这样才有利于开发激励员工，依据反干涉理论，如果管理者在绩效考核过程中持续地给下属提供反馈，能够使下属的绩效得到很大的改进。只有通过绩效面谈，才能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自己今后的努力方向。也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被考评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题以及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制订员工未来职业发展规划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展的目标。(四)选择合理的考核方法 根据考核的内容和对象选择不同的考核

16、方法，使考核具有较高的信度和效度。针对被考核者的全期表现做全方位的评价，设定各种不同的着眼点，从不同角度进行分析评定，在日常工作中与员工密切接触，乐于观察并对员工的表现做好记录，使考核者有据可依，可避免光环效应的发生。无论是平均倾向或是两极偏向，实质上都是没有按员工的实际绩效水平进行准确的评价，除了考核者对考核标准的认知理解能力问题在，考核的科学性和培训有很大关系。如结合使用排序法、成对比较法、行为等级法和强制分级法;采用小组的方式，同时几个人作出评分以避免过严或过松的倾向。(五)建立考核培训、申诉制度 在实施前对员工进行有效的培训，让每一个人清楚制度的内容，实施流程，相应的要求，才能使制度得

17、到有效的实施。很多考核中会出现被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或者是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。所以建立申诉制度，以便从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应用作用。处理考核申诉，应由人力资源部门负责。首先，在处理考核时要注意尊重员工个人，应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助;如果是组织方面的问题，则必须对员工提出的问题加以改正。其次，要把处理过程作为互助互进的过程。每当有员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系，促进员工提高绩效的

18、机会。最后，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果是考核系统有问题，应当完善考核体系，如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，促进其改进;如果是员工个人的问题，应拿出令员工信服的证据并做出合理的处理结果。 绩效考核是一个过程，任何单位的绩效考核都不是那么十全十美，只要把考核落实到思维。企业全体员工共同努力，共同构建，并在实施过程中不断改进，使绩效考核成为企业可持续发展的有效的管理工具。绩效考核中存在的问题与对策绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现

19、和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。一、绩效考核存在的问题作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是

20、管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在的问题主要表现在以下四个方面：（一）难以建立科学客观的考核标准首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核

21、的指标具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰，影响考核

22、的质量。1晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。2偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确

23、、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。3居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。4近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者的近

24、期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。5偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员工（60 岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”等方面得到的评价均低于年轻员工。6对比误差。对比效应是由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评定者刚刚评定完一名绩效非常

25、突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。（三）绩效考核沟通与反馈的问题1忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进行考核。在花费了大量人力物力和时间进行考核后，没有具体的措施

26、，考核结果没有实际作用。因此，员工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的好坏，绩效考核对员工不起作用。员工在完成了工作任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。2反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机

27、会，致使员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。（四）考评周期与考评方法的问题工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要的人力资源浪费。其实

28、考核频率的设置于与考核的内容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考核周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同样会使考评结果失真。二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化管理工具，已刻不容缓地

29、摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：（一）制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标

30、尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。比如，“杰出”在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很好”工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考

31、核期间一贯如此；“好”称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。（二）选择考核人员，进行培训选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财富排名的全球1000 家大公司中，超过90的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、顾客和本人等）从不同的角

32、度考核从而全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。（三）注重绩效考核反馈、建立

33、绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。（四）选择合理的考评方法和考评周期考评周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行一次。

34、第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员工业绩考核工

35、作的负担分散到平时的工作中，如中国惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的工作内容

36、。从员工的工作独立性要求程度看可以有非常低的独立性要求到非常高的独立性要求。实际上每个员工的工作都是这三种因素的某种 组合，相应地，对员工工作绩效的评价就需要有不同的方法。（五）建立申诉等审核制度本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是

37、一把“双刃剑”好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的结果，总之，要真正把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代化意识观念、行为模式以及能动结构的成长型企业。参考文献：1 人力资源开发与管理J. 中国人民大学，2004、2005、2006.2 张德. 人力资源管理（全国“十五”工商管理培训系列教材）M.中国经济出版社，2002.3 李剑锋. 组织行为学（全国“十五”工商管理培训系列教材）M. 中国经济出版社，2002.4 徐二明

38、. 企业战略管理（全国“十五”工商管理培训系列教材）M. 中国经济出版社，2002.5 余凯成. 人力资源开发与管理M. 企业管理出版社，1997.作者简介：王新华（1971-）男，内蒙古大杨树林业局，人力资源管理经济师。员工绩效考核中存在的问题与思考摘要：绩效考评是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、培训、薪酬、晋升、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业进行人事决策的重要依据。本文采用理论并结合就职公司绩效考核情况进行分析，从绩效考核对企业的作用方面着手，分析存在的问题，并提出相关解决对策。1、绩效考评的目的与作用 （1）绩效考评的目的：考核员工工作绩效；建立公司有效的绩效考评制度

39、、程序和方法；达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；绩效考评制度的促进；公司整体工作绩效的改善和提升。 （2）绩效考评作用。对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的作用：绩效改进。根据绩效考评的结果，制定绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效；员工培训。管理者以及培训工作负责人，在进行培训需要分析时，应把人事考核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据；激励。对考核结果优异者或突出者，给予一定的奖励。在决定每年一度的奖励时，绩效考评的结果是重要的依据；人事调整。人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，各类企业根据自身情况，制定相应

40、的升迁基准和等级；薪酬调整；将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；员工之间的绩效比较。 对主管来说：帮助下属建立职业工作关系；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责与目标任务的看法；取得下属对主管、对公司的看法和建议；提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。 对员工来说：加深了解自己的职责和目标；成就和能力获得上司的赏识；获得说明困难和解释误会的机会；了解与自己有关的各项政策的推行情况；了解自己在公司的发展前程；在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。 2、企业绩效考评工作存在的问题 绩效考核工作计划是人力资源部制定绩效考评的办法，发放

41、绩效考评表。员工以本人的实绩与行为事实为依据，填写个人工作总结。直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，给予员工优秀、称职、基本称职、不称职4个等级的评价。考评内容为： （1）政治素质、职业道德。认真贯彻执行党的路线方针政策和上级的决定，树立正确的世界观、人生观、价值观；坚决履行交通行业“职业道德规范”，做到爱岗敬业、勤奋工作、企荣我荣，奉献社会。 （2）出勤情况。遵守本单位考勤制度，积极参加各项集体活动，按时参加各项会议。无迟到、早退和旷工情况。 （3）工作态度。服从主管领导的工作安排，工作积极主动，认真细致，工作态度端正，并能主动及时向主管领导汇报工作情况，钻研业务、勤于思考，为改善和提高工

42、作效率出点子提建议。爱护公物、无丢失和人为损坏现象。 （4）工作数量。圆满完成主管领导交派的工作量和各项任务。 （5）工作质量。按照国家法律法规标准、公司规章制度、岗位职责和主管领导的要求高标准做好各项工作。 （6）工作效率和效益。按时完成主管领导交派的各项工作和岗位职责要求的工作，没有浪费问题，能够增收节支、勤俭办事。考核完毕后，将年度绩效考核表和年度考评汇总表一并报人力资源部。 可是在实施过程中存在以下问题：各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性。抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工

43、的毛病；推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；由于平均主义的思想残余还十分严重，因而考评结果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套机制的缺乏，诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善，导致在实践中对考评结果的使用即使“有心”但却奈何“无力”。从而没有让考评结果充分发挥效用；被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付，所以考评只是走过场。没有从根本上发挥作用；尽管考核的方案中明确地说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文；另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的

44、结果都心怀不满、怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展1、绩效考核体系设计的非科学性绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现上司意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。2、绩效考核标准模糊化目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化

45、等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核指标很难使被考核者对考核结果感到信服。3、绩效考核角度的单一在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要从多视角来观察和判断。考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、

46、全面精确的考核意见。4、绩效考核体系的理解不统一有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。5、考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和

47、考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。6、考核结果无反馈考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭上司的意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考

48、核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。7、考核资源的浪费企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。8、考核者态度的极端化考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉