战略管理部职能、工作流程.doc

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1、中软海晟战略发展部职能与工作流程（讨论稿V1.0）2009年3月目 录一、 战略管理目的、意义和原则1. 战略制定的目的2. 使命、远景和战略的区别3. 战略管理的任务4. 战略应包含哪些内容5. 战略发展部定位与职能6. 战略发展部组织结构与岗位职责7. 战略会议管理制度二、 战略发展部职能工作流程1. 研究管理指导流程 2. 战略规划编制流程3. 年度经营计划编制流程4. 战略实施偏差分析流程5. 核心竞争力培育流程6. 咨询诊断服务流程一、 战略制定的目的l 建立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位l 为公司谋求可持续发展l 获得卓越的公司业绩l 满足顾客的需求l 成功地同竞争对手进行竞

2、争二、 使命、远景和战略的区别作用： 为组织内所有决策提供前提 描述一个鼓舞人心的愿景 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导作用： 指导战略和组织的发展 描述一个持久的奋斗目标 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）作用： 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、用户经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命 远景战略公司为什么存在？领导者希望公司发展成什么样？击败现有及潜在竞争者的计划三、 战略管理的任务实施战略的五个步骤：制定战略展望和业务使命设置目标体

3、系：战略目标和经营目标制定战略，完成目标执行和实施制定的战略效果及业绩评估战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域，公司计划发展的能力。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整中软海晟要理清竞争的战略思路：在哪里、跟谁、何时开展竞争，如何在持续竞争中树立优势地位：竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部

4、门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束持久竞争优势的种类四、 战略应包含哪些内容l 如何增长业务量l 如何满足客户l 如何超越竞争对手l 如何对变化的市场环境做出反应l 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力l 如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战

5、性。中软海晟战略管理的主要内容：1.战略研究；2.战略规划； 3.战略实施偏差分析；4.核心竞争力培育；5.管理咨询诊断服务。中软海晟战略内容框架示例图：战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU） 战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。中软海晟根据战略发展需要，内部可划分SB

6、U如下：SBU1：烟叶中心SBU2：卷烟中心SBU3：营销中心SBU4：培训中心建设思路：以企业使命为终级目标，定义短、中、长期战略目标，以建设核心战略为主，SBU战略为辅，以业绩为导向，重战略实施成果，关注长期效益，关注核心竞争力、海晟品牌、文化的培育。五、 战略发展部定位与职能1. 战略发展部的职能定位与工作范围中软海晟1.1 战略发展部的定位决策支持1.1.1 中软海晟战略管理辅助决策支持1.1.2 中软海晟战略管理执行监督战略管理战略发展部五项职能1.2 战略发展部的职能1.2.1战略研究分析SBU与职能部门1.2.2战略规划编制1.2.3战略实施偏差分析1.2.4 核心竞争力培育1.

7、2.5 SBU管理咨询诊断服务2. 战略发展部的组织结构与岗位职责总监（经理）信息收集整合（信息员）运营管理（咨询诊断师）烟叶/卷烟战略规划（分析师/研究员）内部管理分析报告2.1主管机构/领导战略执行控制(监察员)2.1.1战略管理委员会：由中软海晟董事长、副董事长、总经理、副总经理及全体董事组成。委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议决定。2.1.2总经理：战略发展部直接汇报上级个体对象。2.2组织结构和岗位划分（示例）2.2.1 战略发展部设置岗位：总监（经理），行业分析师，监察员，咨询诊断师，信息员。2.2.2 战略发展部的内部组织结构见左图：2.3 岗位职责：见下例战略发展部

8、总监（经理）职务说明书（示例）岗位名称战略发展部总监（经理）直接上级总经理定员人所辖人员人工资水平日期年 月制表人批准人工作描述工作概要 保障公司战略制定和实施的重要性 促进公司管理体制的科学性、有效性、不断提高公司管理水平 保证公司组织机构和管理平台建立的合理、高效工作职责 积极关注和研究公司内外部环境和相关政策变化，及时提出环境分析调研报告 与下属共同研究并适时提出公司战略规划制订和实施的建议方案 检查、评估公司组织机构运行情况，主动发现问题和不足，及时向公司领导提交调整方案 针对公司存在的问题和不足，提出管理改善建议 进行外部调研，学习掌握先进管理经验和管理理论，在公司内组织宣传推广加强

9、本部门员工培训工作，不断提高员工的业务技能和素质资格要求知识结构教 育 最低学历要求为经济管理、信息管理或软件工程硕士，工作中能较频繁地使用其他学科地一般知识，其中必须具备经营管理知识、财务知识、对商务知识有普遍性了解和认识，掌握其他管理知识和计算机操作知识。经 验 在软件行业上市公司从事中层以上管理岗位38年，并从事软件研发管理、项目管理及企业战略研究、企业管理工作满两年或财务工作满两年；在接手工作前还应接受烟草行业业务、经营管理理论、财务知识和商务知识培训；熟悉或了解CMMI体系或软件项目管理者优先。技 能 观察能力：对外部环境，可能影响公司经营管理地各种变化、信息有很强地敏感性和敏锐地观

10、察能力 分析研究能力：对各种信息、资料、意见进行综合分析并深度研究，提出建议报告 管理能力：计划、指导、授权和控制组织下级完成工作任务 协作能力：服从上级以及团队要求，全力配合、真诚协作 人际关系能力：工作中需要具有较高地人际关系能力和内外交往、与各级人员有效沟通地能力，能综合采纳专家的意见，具备很强的逻辑思维能力、表达能力以及个人影响力。 学习能力：不断学习先进管理经验、新知识、新技能，提高自身素质。 业务素质：对信息行业、软件业的充分了解，公司的整体战略及业务结构、业务环节有透彻的理解，对公司内外各种资源的识别和配置有独到的见解，具备较宽的知识结构，必要时需进行培训。责任分 析 分析公司经

11、营环境汇总面临的机会、威胁和公司的优、劣势，并提出具有很强操作性的战略和管理建议报告协 调 除与相关部门经理及业务单位负责人有密切的工作联系外，还与相关政府部门有较强业务联系，在工作中需随时联系和沟通指 导 能够监督、指导23名一股工作人员完成分管的工作3. 战略会议管理制度内部会议3.1战略发展部内部会议临时会议3.1.1战略发展部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会。周例会月度工作例会3.1.2内部会议由总经理或总经理委托、战略发展部总监（经理）召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由部门主管签发并存档。3.1.3战略发展部成员根据工作需要，

12、可以提请总经理召开某项专题紧急会议。公司会议3.2战略管理公司级会议中软海晟年度经营分析例会中软海晟月度经营分析例会战略管理重大项目研讨会中软海晟战略规划研讨会3.2.1 战略规划研讨会动态召开，由总经理主持，根据战略部门提交的指定课题研究成果，对公司长期发展战略规划进行研究并提出改革建议，战略发展部主管参加会议。 3.2.2每年年初召开一次总经理主持的中软海晟年度经营分析会，战略发展部主管、行业分析师参加会议。3.2.3每月召开的公司经营分析例会，战略发展部主管、监察员参加会议。3.2.4战略发展部负责参与中软海晟重大项目（合同额500万元以上）前期调研，调研结束后，由战略发展部负责组织召开

13、重大项目研讨会，中软海晟高层和SBU主管、部份职能部门主管听取项目调研汇报和战略分析论证。二、战略发展部职能工作流程1. 战略研究指导流程战略发展部务部门SBU务部门职能部门务部门备案及经验积累 监察员跟踪、记录、反馈结果方案实施课题可行性分析报告委员会公司领导战略部分析员1.1 由战略发展部进行的相关研究的目的在于为中软海晟战略规划、战略发展提供决策支持。1.2 研究的范围包括：围绕烟草行业、软件行业趋势、热点，结合宏观、微观市场环境开展中软海晟发展定位研究、以及即将转入战略投资的业务方向研究。1.3 研究管理指导流程部门主管总经理1.3.1 课题名称（或指定某研究方向）否继续研究是否通过会

14、议评审1.3.1.1课题来源：战略委员会指派，总经理提出，部门自己提出并经上级批准；1.3.1.2 可行性分析报告提交；停止研究是1.3.1.3 总经理审批及会议评审；1.3.1.4 相关部门联合形成具体方案组织实施；1.3.1.5 战略部门监察员负责跟踪记录实施情况，并定期反馈结果，在本部门备案，并形成阶段性成果分析报告汇报总经理及相关领导。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经委员会批准进入投资立项阶段，研究资料移交相关业务部门。（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究。（3）研究证明项目具备投资价值，但不适

15、宜纳入战略投资范畴，决定由战略部专人继续研究。（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档。2. 中软海晟战略规划编制流程2.1 中软海晟战略规划程序启动参与、指导、协调战略管理委员会发起专题会议组织讨论战略规划研究形成规划草案公司领导战略发展部相关部门主管战略发展部是否通过确认方案 联合签发 各SBU制订内部流程规范和培训、考核机制建立健全公司各项制度目标考核责任制内部流程、规范各专项管理制度战略发展部2.1.1 由战略管理委员会第一次会议发起，战略发展部牵头与相关部门人员一起开展战略规划的有关研究和准备工作，启动中软海晟战略规划草案编制程序；否2.1.2 在编制过程中，总经

16、理和各分管副总、部门主管必须积极参与，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。是完成修改、确认2.2 中软海晟战略规划论证与审批程序负责跟踪、记录、反馈应用成果2.2.1战略发展部在每年2月份负责提交中软海晟XX年度战略规划（草案）和下年度中软海晟年度经营计划（草案）给战略管理委员会，由委员会组织专题会议讨论，完成修改、确认，经董事会讨论通过后，以董事会、战略委员会名义联合签发。2.2.2战略规划制定后下发部门主管以上管理人员，做为业务开展、内部管理、队伍建设的纲领性指导文件，以此为依据制定公司、部门经营管理策略、各项管理制度和考核办法，战略监察员负责跟踪、记录执行情况反馈战略运用

17、成果。2.3 中软海晟战略规划效果评估程序2.3.1由战略管理委员会组织召开会议，在每年1月份对中软海晟上年度战略规划效果进行评估。2.3.2 评估的依据主要有：（1）上年度中软海晟战略规划上年战略规划（2）行业发展研究报告行业发展研究报告（3）中软海晟内部管理分析报告内部管理分析报告（4）中软海晟实施偏差分析报告战略偏差分析报告（5）中软海晟核心竞争力评价报告核心竞争力评价报告（6）中软海晟年度经营分析报告年度经营分析报告（7）中软海晟企业文化建设成果评估报告文化建设评估报告2.3.3 评估的内容包括：战略规划效果评估（1）各项经营指标、发展任务完成情况（2）战略目标执行偏差分析委员会战略发

18、展部战略规划效果评估报告（3）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力发展战略，营销战略，合作战略、文化建设等）（4）中软海晟竞争地位评价启动3.1中软海晟战略规划程序2.3.4 中软海晟战略规划评估报告，经会议审议后，一份提交委员会作为对中软海晟评价及相关决策参考，一分递交战略发展部，作为中软海晟下阶段战略规划编制参考依据文件。3. 中软海晟战略实施偏差分析流程3.1 中软海晟战略实施偏差分析和纠正程序SBU及职 能部门3.1.1 偏差分析指标体系的确立程序总经理战略发展部部确定/审定年度经营计划战略规划偏差分析指标体系3.1.1.1 战略发展部与SBU、相关职能部门根据中软海晟战略

19、规划和中软海晟年度经营计划共同讨论中软海晟战略实施偏差分析指标体系中的每一项监测指标，中软海晟战略实施偏差分析指标体系的指标包括定量经营指标和关键因素指标，提交总经理审批，中软海晟偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。3.1.1.2 偏差分析指标应在每年1月战略规划效果评估会议前的专项会议中完成确定或年度审定。SBU及职能部门3.1.2 偏差分析指标的收集程序战略发展部战略监察员确认偏差分析指标3.1.2.1 战略发展部通过参加中软海晟定期（月、季）举行的经营例会，收集各项指标的信息。战略偏差分析 报告3.1.2.2 战略委员会指定SBU和职能部门专人负责按月（季）收集各项指标，经各部门

20、接口人与战略监察员签字确认接收。3.1.2.3 每年6月和12月，战略发展部应对中软海晟半年和年度经营和战略实施情况做全面详细的专题报告。战略发展部3.1.3偏差分析和纠正程序。战略管理委员会战略实施偏差分析报告偏差分析3.1.3.1战略发展部负责中软海晟经营偏差的动态监控，对从中软海晟收集到的信息和数据进行分析，出战略实施季度偏差分析报告、战略实施半年、年度偏差分析报告，上报战略管理委员会、总经理。监察员跟踪偏差纠正措施和解决方案职能主管SBU主管经营团队职能部门SBU战略发展部专项会议研究30%职能部门主管SBU主管联合分析10-30%战略实施纠偏意见书10%3.1.3.2每季/半年经营结

21、果相对于经营计划如出现单项指标10%以内（待成熟后，改为综合经营指标）的偏差，由战略发展部将偏差纠正的意见以战略实施纠偏意见书的方式提供给各SBU主管和相关职能部门主管；如出现10%-30%的偏差，由战略发展部组织各SBU、职能部门共同分析原因，提出纠正偏差的解决方案；如出现30%以上的偏差，则要报总经理组织专项会议研究解决方案。重大经营、整合偏差有关材料人力资源部备案专题报告 纠偏意见书战略管理委员会监察员跟踪偏差纠正措施和解决方案偏差纠正专项报告公司领导3.1.3.3 总经理组织经营班子讨论偏差纠正的战略实施纠偏意见书，落实偏差纠正的具体措施和解决方案，并将落实偏差纠正具体措施的会议纪要及

22、拟订的偏差解决方案抄送战略发展部备案。战略发展部监察员继续对此偏差解决方案的实施进行跟踪，以不定期的偏差纠正专项报告形式报总经理、常务副总及分管领导审阅。3.1.3.4对于重大经营偏差、项目执行偏差及成本偏差造成的损失，战略发展部向战略管理委员会专题报告并提交解决偏差措施建议，并将有关材料送人力资源部备案，作为对责任人绩效考核的依据。4. 中软海晟核心竞争力管理流程战略规划年度经营计划核心竞争力规划核心竞争力培育措施4.1 核心竞争力定义：是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。是

23、指企业在特定市场中为客户创造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组织能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行业，及发展规模和速度的基本依据。 具备核心竞争力核心竞争力鉴定战略研讨会认定战略部控制新增投资/退出战略部提交核心竞争力监测指标战略监察SBU填报决策依据4.2 核心竞争力规划：中软海晟必须在战略规划中有专门的篇幅描述核心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为战略规划的基本组成部分，中软海晟核心竞争力培育计划贯穿在中软海晟战略规划的实施过程中。中软海晟在年度经营计划制定和实施过程中，必须明确加强核心竞争力的具体措施。不具备4.3 核心竞争力评价：由战略发展部拟定编制中软海晟核心竞争力评估表，每

24、半年组织核心竞争力鉴定评估，并在战略规划研讨会上确定。对已具备的核心竞争力，战略发展部提出核心竞争力的监测指标，并形成固定的中软海晟核心竞争力的监测指标格式由SBU按季度填报，作为战略发展部监测依据。4.4 对不具备核心竞争力的产品、项目，中软海晟应控制此方面的新增投资，战略发展部将监测中软海晟不具备核心竞争力的新增投资或退出。4.5 核心竞争力分析：在中软海晟新的战略性投资可行性研究过程中，核心竞争力分析是必要条件。5. SBU咨询诊断服务流程诊断申请诊断实施SBU监察员战略部咨询诊断师诊断计划监察员SBU确认咨询诊断师诊断准备诊断报告5.1 对SBU进行咨询诊断的目的在于发现SBU内部管理

25、问题和有效解决问题。5.2咨询诊断服务指导流程5.2.1 管理问题诊断流程5.2.1.1 当SBU内部面临管理问题，需要借助外部力量支持时，可以通过对口的战略监察员向战略发展部提出中心管理问题诊断申请，详细注明问题产生的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的影响及其诊断期限的要求等；5.2.1.2 战略发展部收到管理问题诊断申请后，根据问题所涉及的范围及估计的工作量，安排咨询诊断师三日内提出中心管理问题诊断计划，通过战略控制员提交SBU确认；5.2.1.3 SBU确认管理问题诊断计划后，咨询诊断师按经确认的管理问题诊断计划实施诊断；5.2.1.4 完成诊断后，向SBU提交中心管理问题诊断报告。

26、5.2.2 管理改善咨询流程管理改善咨询申请实施管理改善培训指导管理改善咨询计划SBU监察员战略部咨询诊断师监察员SBU确认咨询诊断师管理改善阶段工作报告监察员SBU中心管理改善方案SBU审议咨询诊断师管理提升案例SBU战略部信息管理员备案5.2.2.1 SBU通过对口的战略监察员向战略发展部提出中心管理改善咨询申请；5.2.2.2 战略发展部安排咨询诊断师根据管理改善咨询申请的要求及相关描述，与战略控制员协调编制中心管理改善咨询计划，递交SBU确认；5.2.2.3 咨询诊断师在战略监察员的协助下开展工作，与SBU相关人员一起制定中心管理改善方案，提交SBU审议；5.2.2.4 SBU管理团队推动实施经批准的管理改善方案，咨询诊断师根据需要提供培训和指导；5.2.2.5 阶段完毕，咨询诊断师会同SBU编制中心管理改善阶段工作报告提交SBU和战略发展部，将管理改善过程编写为案例，充实内部培训教材，交信息管理员备案。战略部