工商管理毕业设计（论文）施秉移动公司绩效管理分析与对策.doc

《工商管理毕业设计（论文）施秉移动公司绩效管理分析与对策.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工商管理毕业设计（论文）施秉移动公司绩效管理分析与对策.doc（31页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、重庆邮电大学高等函授毕业设计（论文）设计（论文）题目：施秉移动公司绩效管理分析与对策 入学年月 姓 名 学 号 专 业 工商管理 所属科站 贵州省函授总站 指导教师 完成日期2012 年 2 月 29 日重庆邮电大学成人及继续教育学院高等函授毕业设计任务书第1页/共2页姓名学号3210007871002专业工商管理所属站贵州省函授总站通信 地址贵州省施秉移动公司电话 E-mail地址1设计(或论文)题目 施秉移动公司绩效管理分析与对策指导教师、指导教师组组长及成员姓名职 称工 作 单 位 及 所 从 事 专 业龚妹华贵州省邮电学校学历教育部专业方向、基本理论、技术要求及设计（论文）内容纲要本文

2、以施秉移动公司目前绩效管理为研究对象，从工作分析和员工激励两个角度，对行为绩效与目标绩效两个方面进行分析，从目标决策、计划、组织、领导、控制、协调、创新几个方面对移动公司绩效提出要求。1、施秉移动公司概述2、施秉移动公司绩效形式分析3、施秉移动公司中层人员绩效现状分析4、施秉移动公司一般人员绩效现状分析5、施秉移动公司绩效工作存在问题6、提高移动公司绩效建议本人在该设计中具体完成的工作收集资料，对数据进行分析，得出结论主要参考文献、资料：1. 王德中，管理学，西南财经大学出版社,2008年9月第四版2. 约翰.钱伯斯，高效能员工工作法则，国际文化出版公司，2010年7月第二版3. 黄维德，董临

3、萍，人力资源管理，高等教育出版社,2009年7月第三版4. 陈荣秋，马士华，生产与运作管理学，高等教育出版社,2005年12月第二版5. 李剑，人力资源管理实务必备手册，中国言实出版社,2003年8月第一版6. 韩伯棠，管理运筹学，高等出版社,2005年7月第二版要求完成设计（论文）的时间： 年 月 日审 批意见函授站（盖章）年 月 日审批意见重邮成教院（盖章）年 月 日注：第2页/共2页；本表由指导教师填写一式四份（三份）。重庆邮电大学成人及继续教育学院高等函授毕业设计评定表姓 名学号3210007871002专业工商管理所属站贵州省函授总站设计（或论文）题目贵州省施秉移动公司毕业设计（或论

4、文）的评语：指导教师（签名） 年 月 日备 注 【摘要】现代的企业管理模式已经有了很大的转变，人力资源的管理也应该有很大的改变。随着世界经济一体化进程的加快，这就出现了很多企业的绩效考核不能统一，片面的绩效考核也是存在的。人力资源的管理本身就是一门实践性极强，技术含量高，理论高深的一项很富有挑战性的工作。而缋效的考核是人力资源管理过程中一项重要的活动。绩效考核就是指企业组织以达到既定的目标为标准，对他们的工作人员在各自岗位上的工作态度及行为以及工作的结果，进行跟踪、收集、分析评价、反馈，主要目的是为了形成一个客观的过程，为人事决策提供公正的依据。那么绩效的考核就成了一个非常重要的工具。绩效考核

5、运用得当。员工的工作热情高，企业的凝聚力就强。那么企业的市场竞争力必然增强。如果运用不得当，员工的工作热情消极，员工流失严重，那么企业的效益就会大打折扣。现在我们也能看到普遍存在的现象，许多企业招不进去人才，自身内部的人才流失又非常的严重。针对这总情况，浅析人力资源管理中如何运用绩效考核的策略解决以上问题。【关键词】绩效 组织公民行为 人力资源管理目 录前 言 7第一章 施秉移动公司概述8 第一节 施秉移动通信的发展历史及业务范围8 第二节 施秉移动公司人员结构9 第三节 施秉移动公司员工工资组成11第二章 施秉移动公司绩效形式分析12第一节 绩效考核的方式12第三章 施秉移动公司中层人员绩效

6、现状分析21第四章 施秉移动公司一般人员绩效现状分析22第五章 施秉移动公司绩效工作存在问题24第六章 提高移动公司绩效建议26结 论 29结 束 语 30参考文献 31前 言绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

7、 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。施秉移动公司在管理、经营方面做出了非凡的成绩。但总觉得绩效方面存在一些不尽之处，如绩效管理方面以结果为导向的目标考核，导致上下级、同事之间关系不是很融洽，缺乏过程的及时纠正改良来引导高效的运作。为此，对移动公司的业务

8、性质出发，从工资、奖金、绩效方面着手分析，提出绩效管理存在的问题，提出建议。各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。第一章 施秉移动

9、公司概述第一节 施秉移动通信的发展历史及业务范围贵州移动通信有限公司施秉分公司于1999年8月1日独立运营,分营以来,在县委、县政府的关心和上级公司的领导下，施秉移动围绕“改革、建设、发展、服务”这一主线和“服务与业务领先”的战略目标，始终坚持“改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作”的企业精神，不断增强员工的“危机感、紧迫感、使命感、责任感”，使公司在两个文明建设上都取得了长足的进步。与分营时相比，2009年底施秉移动基站增长了15倍，客户总量增长了100倍，业务收入增长50倍以上。公司下设3个部门2个片区。经营网点遍布全县各地，自办和委任代办的移动通信交费、办理业务的营业点（厅）近100个

10、。网络已覆盖到全县100%乡镇、主要风景旅游区和公路、铁路沿线。施秉移动目前经营的品牌有神州行大众套餐、动感地带随变套餐、全球通经典套餐等地方品牌。业务方面：施秉移动在传统的语音业务上开展了短消息、彩信、飞信及其它无线数据业务。在无线数据增值业务应用上，通过移动梦网高知名度的移动梦网品牌，客户可以随意享受网上定制、信息点播等多元化、个性化信息服务。施秉移动还推出了基于手机的WAP和基于笔记本、PDA终端的“随E行”向商务人士、集团客户推出的无线上网服务，它以GPRS/WLAN两种形式接入互联网和企业网，获取信息、娱乐和移动办公等。施秉移动目前推出的业务还有：音信互动业务、号簿管家、资讯通专线接

11、入（客户通过电脑进行短消息群发的应用软件）、专线接入、彩铃等。网络方面：施秉移动全县的传输网络已初具规模，在扩大网络覆盖面的同时，加快高密度话务区的双层网络覆盖和室内覆盖，积极开展优化工作，不断提高网络运行质量，TD网络建设已初具规模，城区长袖管道铺设已竣工。同时在上级公司计费系统的大力支撑下，施秉移动率先在全县同业中作出了“话费误差、双倍返还的”承诺。服务方面：施秉移动除了全面提高服务质量外，实行了针对大客户、重要客户的上门服务、亲情化服务等差异化服务。在促进业务发展的同时，施秉移动还积极为政府举办的大型会议和社会活动提供通信保障，如每年的两会、杉木河漂流节、各少数民族民间节庆等重大活动，施

12、秉移动都鼎力提供通信支持。施秉移动积极支持政府经济建设活动，对在建和已建的公路、铁路、电站、矿区建设等重要工程，施秉移动都克服一切困难，最早将移动通信基站建到工地上，为工程建设提供通信保障。“精神文明方面：2002年6月，公司被州计量、物价局评为“价格、计量信得过单位”、2008年8月被州消费者协会评为州级“诚信单位”。05年被州总工会评为“模范职工之家”、“公司“先进工会小组”，06、07年州分公司优秀团队，县团委授予“青年文明号”、“州文明办” 、“文明窗口”。第二节 施秉移动公司人员结构贵州移动通信有限公司施秉分公司分为四个部门,五个班组。其具体结构图如下：经理市场部建维部综合部集团客户

13、组渠道管理组服务质量管理组基站维护组数据维护组财务部第三节 施秉移动公司员工工资组成工资结构：一、基本工资（又叫基础工资） 基础工资即保障职工基本生活需要的工资。设置这一工资单元的目的是为了保证维持劳动力的简单再生产。基础工资主要采取按绝对额或系数两种办法确定和发放。绝对额办法，主要是考虑职工基本生活费用及占总工资水平中的比重，统一规定同一数额的基础工资；系数办法，主要是考虑职工现行工资关系和占总工资水平中的比重，按大体统一的参考工资标准规定的职工本人标准工资的一定百分比确定基础工资。 二、岗位（职务）工资或技能工资 岗位工资或技能工资是根据岗位（职务）的技术、业务要求、劳动繁重程度、劳动条件

14、好差、所负责任大小等因素来确定的。它是结构工资制的主要组成部分，发挥着激励职工努力提高技术、业务水平，尽力尽责完成本人所在岗位（职务）工作的作用。岗位（职务）工资有两种具体形式，一种是采取岗位（职务）等级工资的形式，岗（职）内分级，一岗（职）几薪，各岗位（职务）工资上下交叉；另一种是采取一岗（一职）一薪的形式。岗位（职务）工资标准一般按行政管理人员、专业技术人员、技术工人、非技术工人分别列表。 （三）绩效工资 效益工资是根据企业的经济效益和职工实际完成的劳动的数量和质量支付给职工的工资。效益工资发挥着激励职工努力实干，多做贡献的作用。效益工资没有固定的工资标准，它一般采取奖金或计件工资的形式，

15、全额浮动，对职工个人上不封顶、下不保底。 （四）年功工资 年功工资是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给职工的工资。它是用来体现企业职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。它有助于鼓励职工长期在本企业工作并多做贡献，同时，又可以适当调节新老职工的工资关系。年功工资采取绝对额或按系数两类形式发放的办法。绝对额又可分为按同一绝对额或分年限按不同绝对额的办法发放。按系数又可分为按同一系数或不同系数增长的办法发放。一般来说，增加年功工资，主要决定于职工工龄的增长，同时还应决定于职工的实际劳动贡献大小和企业经济效益好差。只有这样，才能更好地发挥这一工资单元的作用。贵州移动通信有限公司施秉分公司工资主

16、要是以绩效工资为主，以月为单位按时发放。下表为工资调查表：职工总数28女工总数181违反最低工资标准规定的职工总数0工会是否能参与整改解决是（ ）否（ ）是否能向人保部门反映予以纠正和处罚是（ ）否（ ）职工总数（ ）职工总数（）2是否能按照最低工资标准发放职工工资是（ ）否（ ）职工总数（28）职工总数3经济效益增长、劳动生产率提高，职工工资增长是否达到3% 是（ ）否（ ）职工总数（28）职工总数（）4单位职工工资水平是否达到上年度劳动力市场工资指导价位平均水平是（ ）否（ ）职工总数（28）职工总数（）5单位职工工资是否明显低于本地区、本行业平均工资水平是（ ）否（ ）职工总数（）职工总

17、数（28）6单位是否因劳动报酬引发劳资矛盾突出、劳动争议多发、职工诉求强烈是（ ）否（ ）职工总数（）第二章 施秉移动公司绩效形式分析第一节 绩效考核的方式作为支撑公共部门人力资源管理的有力工具，公共部门人力资源绩效评估是指根据一定的标准，就公职人员在一定时期内的工作表现做出评估，并将结果反馈给其的过程，在公共部门日常管理中发挥着非常重要的作用，在多项管理决策中都需要使用到绩效评估的信息。公共部门人力资源绩效评估实际上是一个收集信息、整合信息、做出判断并给予反馈的过程，主要包括制定评估计划、确定绩效指标、明确绩效标准、确定评估主体、收集绩效信息、实施绩效评估和绩效反馈面谈等八个环节（如图1所示

18、），其中每个环节在绩效评估实施过程中都具有重要意义，各部分有机衔接构成一个有机整体。 一、制定评估计划 为了保证绩效评估的顺利进行，必须事先制定评估计划，主要包括明确评估目的和评估对象，确定绩效目标，再根据评估对象和评估目标选择重点的评估内容，并确定评估时间和方法 。 （一）明确评估目的 有效的绩效评估必须在一定目的的指导下进行。公共部门人力资源绩效评估的主要目的在于通过对公职人员全面综合的评估，判断其是否称职，并以此作为公共部门人力资源管理的依据。 （二）确定绩效目标 明确具体的绩效目标应包括4个方面：（1）目标的执行者明确。是独立完成，还是协作。（2）目标标准明确，即所期望达到的数量、质量

19、界限必须清楚；（3）实现目标的时限明确；（4）保证措施明确。二、确定评估指标 绩效评估指标是对被评估者绩效的数量和质量进行考评的准则和依据。一般来说，要使评估指标科学合理，就必须依据绩效评估的基本原则，首先对所设计的绩效指标进行论证，使其具有一定的科学依据，然后再运用绩效指标体系设计方法，进行指标分析并修正，最后确定绩效评估的指标体系。绩效评估指标的编制方法一般有以下几种： 1工作分析法，即通过采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所搜集的工作信息找出主要工作因素。绩效考核指标体系制定中所进行的工作分析，最为重要的是分析从事某一职位工作的公职人员需要具备哪些能力和条件，履行职责与完成工作

20、任务应以什么指标来评估，同时提出的这些能力和条件与评估指标中哪些更为重要，哪些相对不那么重要。 2个案研究法，即通过选取若干具有代表性的人物、事件或岗位的典型绩效特征进行研究，来确定绩效评估的指标体系。 3问卷调查法，即设计者将所要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，以问卷的方式分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见。 4专题访谈法，即研究者通过与部门主管、人力资源部门管理人员、某职务人员等人进行广泛交谈，用口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法。 5多元分析法，即在广泛的分析调查和收集资料的基础上，采用因素分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选指标中，找出关键性的指标以及

21、各种岗位人员绩效情况的基本结构，以此作为绩效评估的指标。 三、明确绩效标准 有效的绩效标准能激发被评估者正确的工作动机，调动其工作积极性，有利于提高其政治素质和业务素质，提高公共部门的整体效率。一套有效的绩效标准应具备以下特征： （一）基于工作而非基于工作者设立 绩效标准应依据工作来建立，尽可能反映被评估者的工作全貌。不同工作类型、不同层次的公职人员，由于其工作岗位或职位等级的工作内容、职责范围和要求不同，其绩效标准也应有差异。 （二）具体化，易于操作 绩效标准应当明确、具体，对工作的数量、质量、工作的态度、业绩的好坏等指标应尽量具体化，定量化，实在难以定量化、具体化的部分，则订立任务完成程序

22、表，设定达成的明确期限。 （三）被评估者充分参与制定的结果 应最大限度地让被评估者积极参与制定绩效标准，充分发挥其主观能动性，以获取其最大的支持和理解。 （四）具有一定的灵活性 绩效标准不应过于死板，应每隔一段时间（如一年）针对组织现阶段的策略、工作任务、面临的外部环境等因素对绩效标准进行检查，当影响公职人员工作的各项因素发生变化时，绩效标准也应随之改变。 （五）与被评估者的实际能力相符 绩效标准不应定得过高或过低，一般情况下，以多数公职人员都能达到的水平为评估的合格分较为恰当，而评估中的优秀分则应是通过一定的努力才可以达到的，从而对其产生激励作用。 四、确定评估主体 （一）直接上级 雅克（E

23、lliott Jaques,1980）提出的等级系统理论（SST）认为，在任何有人类群体存在的地方都会有等级制度存在，而且提高生产率的关键是建立清晰的权力与责任等级，以确保组织中每一个等级上的人在智力上与他们的工作相匹配。因此，绝大多数组织的管理等级制度强调了上级对下属评价和开发的决策权，上级通常掌握着对下属进行奖励和惩罚的程度及时间，且人们普遍认为在所有评估者中，直接上级在判断行为与工作目标、组织目标的相关性方面处于最优地位。研究表明， 目前约有98的组织将绩效评估视为员工直接上级的责任。但直接上级评估却极易受偏见的影响，导致绩效评估较低的信度和效度。在很多情况下，直接上级很少能见到工作中的

24、员工，而且，他们通常只花不足1的时间观察员工（Komacki & Desslle, in press）。因此，需要有不同于直接上级的其他人员对员工进行绩效评估。（二）直接下属 下属往往站在一个独特的角度，观察许多与上级工作有关的行为。但直接下属对上级进行评价也存在一定的缺陷，主要在于因害怕评估上司遭到报复而无法给出正确评估。因此，要使下属评估具有一定的效度，就必须采用匿名评估，同时必须增加上下级之间的相互沟通和相互信任。 （三）同事评价 同事非常熟悉和了解被评估者的工作，且由于人们往往倾向于在上级面前表现得与同事不一样，使其能观察到上级无法观察到的某些方面，这就使其评价具有非常重要的意义。但同

25、事评价可能会因同事之间个人交情可能会导致偏袒被评估者，使评估结果过于宽松，影响绩效评估的可信度；另外，当评估结果与加薪、晋升等激励机制相结合时，同事之间会出现利益冲突，也易使评估结果缺乏公平。 （四）本人评价 让被评估者评价自己的工作绩效，能有效降低其在绩效考核中的对立情绪，增强其参与意识，有利于绩效评估工作的顺利进行，也有利于其工作绩效的改进。但有研究表明，被评估者对自己的工作绩效所做的评价，通常要比他们的上级或同事对其工作绩效所作的评价结果要高。因此，为确保评估结果公正，在评估前应对被评估者进行宣传 教育 ，对其行为进行正确引导，鼓励其通过自我评估找出下级与上级之间意见不一致的地方，采取实

26、事求是的态度，客观评价自己的工作绩效。 （五）公众评估 近年来“以顾客为导向”日渐成为公共部门改革的重心，公众理应成为公共部门人力资源绩效评估的一种有效评估信息源。虽然公众不可能完全了解被评估者的工作标准与要求，但却能真实、详细地觉察和评估其工作态度和服务质量,从服务的角度进行客观的评价。公众评估的信息一般可通过与公众进行电话交谈或通过正式访谈、问卷调查获取。 正是由于从不同角度评估都存在不同程度的弊端，近年来又出现了多方位人员共同评估的360度绩效评估法，即组织中各个级别的，了解和熟悉被评估者的人员，以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客从不同的角度对其绩效、重要工作能力和特定工作行为和技巧

27、等提供客观、真实的反馈信息，从而避免单方评价的主观武断性。 五、培训评估主体 要使绩效评估系统的制定和实施更为科学、合理、客观、可行，就有必要对评估者进行培训和指导，以便改进其评估能力，保证评估过程的正常进行。评估主体的培训一般包括以下几方面的内容： （一）评估误差培训 评估误差是指评估者在判断过程中产生的结果与不受偏见或其他主观、不相关因素影响的客观准确的评价之间的差值（Blum & Naylor，1968；Feldman，1979）。对评估者进行评估的一个很重要的目的，就是为了避免评估误区的发生，使评估者了解如何尽可能地消除误差与偏见。在实际培训过程中，培训者可先向受训者放映一些反映被评估

28、者实际工作情况的录像带或幻灯片，并要求受训者对案件中的人进行评估。然后，把每位受训者的评估结果展示出来，并向其逐一讲解在绩效评估中可能出现的各种不同的错误（如趋中倾向、晕轮效应等）。通过这种形式的培训，评估者能对各种评估误区有更深刻的认识，从而有效避免此类 问题 的发生。 （二）关于收集绩效信息方法的培训 为了使评估的结果更有说服力，能给评估之后的绩效反馈提供充分的信息，评估者必须在绩效评估期间充分收集各种与公职人员的绩效表现相关的信息。这方面培训的形式既可以以讲座的方式进行，也可以通过生动的录像来进行现场的演示或练习。不过，由于不同岗位具有不同的工作性质，能够获取有关工作绩效信息的渠道也就各

29、不相同。在进行这方面培训时，培训者应根据被评估的不同情况有针对性地进行。(三)绩效评估指标培训 对评估主体进行绩效评估指标的培训，主要是为了使其熟悉在评估过程中使用的各个绩效指标，了解其真正含义。只有在评估主体正确理解各个绩效维度的基础上，才能保证绩效评估有效地进行。 （四）评估 方法 培训 绩效评估的方法很多，每种方法都会有其不同的优点和缺点，具体选用哪种评估方法，应当根据评估目的和评估对象来确定。通过对评估主体进行有针对性的培训，使其充分掌握在实际操作中各种不同的评估方法，以便充分发挥各种方法所具有的优势，并使评估主体对评估方法产生认同和信任感。 （五）绩效反馈培训 绩效反馈关系到绩效评估

30、能否达到预期的目标。通过对绩效反馈培训，评估者应该能有效掌握绩效反馈面谈中的各种技巧。 六、收集绩效信息 及时、准确、全面地收集绩效信息对于绩效评估的有效开展是必不可少的。收集绩效信息不仅能为绩效评估提供事实依据，为改进绩效提供事实依据，而且还能发现绩效 问题 和优秀绩效的原因，甚至在发生争议时为组织的决策作辩护。 由于收集信息需要耗费大量的人力、物力和财力，因此，并非所有的信息都要收集，也不是信息收集越多越好，必须有选择性地收集信息，且信息收集的重点必须以绩效为核心的。收集绩效信息的 内容 主要包括：（1）工作目标或任务完成情况的信息；（2）来自客户（公众）的积极的和消极的信息；（3）工作绩

31、效突出的行为表现；（4）绩效有问题的行为表现。 绩效信息一般可以通过以下几种方法来收集:（1）观察法，即主管直接观察公职人员在工作中的表现，并对公职人员的表现进行记录。（2）工作记录法，即通过工作记录的方式将公职人员的工作表现和工作结果记录下来。（3）他人反馈法，即主管人员通过其他公职人员的汇报、反映来了解某些公职人员的工作绩效情况。 七、实施绩效评估 由于绩效评估结果往往与各种物质与非物质利益挂钩，绩效评估若实施不当，则可能引起各种利益冲突和内部矛盾，甚至 影响 公共部门的效率。因此，如何正确实施绩效评估，避免绩效评估流于形式，充分发挥其正面影响，成为不容忽视的问题。由于在实施绩效评估的过程

32、中总是不可避免地存在各种各样的人为因素，使得评估的公正性、客观性在一定程度上受到影响。因此，主管必须尽可能地避免在绩效评估过程中可能出现的种种偏差。 （一）绩效评估中常见的人为误差 1绩效评估标准理解误差。对于从事相似工作的公职人员，主管应用相同的标准来评估。但事实上，同样是“优”、“良”、“中”、“及格”、“差”，不同的主管对这些标准的理解可能就会有偏差。对于某项相同的工作，甲主管可能会选“良”，乙主管可能仅选“及格”，从而导致评估结果出现不公平。 2晕轮效应（halo effect）误差。评估者在绩效评估过程中，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的评估

33、。晕轮效应可能会导致过高评估或过低评价。晕轮效应可能会导致过高评估或过低评价。 3新近效应误差。人们一般对近期发生的事情印象较深，而对远期发生的事情印象则较淡薄。在绩效评估过程中，评估者也常会出现这样的错误，即在对被评估者进行评估时，对其新近表现和成绩极其看重。新近效应会对绩效评估产生不良影响。如评估者可能因为某些公职人员在近几个月表现良好而代替其在整个评估期的表现，从而造成评估误差。 4首因误差。也称“第一印象误差”，即评估者由于对被评估者第一印象不佳或良好，以至在以后的评估过程中对其评价偏低或偏高，从而使评估结果不能反映评估对象的真实情况。 5定势误差。指评估者容易根据过去的经验和习惯的思

34、维方式，在头脑中形成对人或事物的不正确的看法。例如，人们往往认为文科出身的人沟通能力较强，而理工科出身的人则较木讷，不善言辞。在这种思维定势的影响下，评估结果必然会发生偏差。 6从众心理。实验表明，有相当一部分人为了避免与周围人的意见明显不一致，言不由衷地赞同大多数人的意见。在绩效评估过程中，这种情况也时有发生。当周围的人对某人的评价都不好时，即使该主管对其印象非常不错，但迫于压力，他也可能做出“不好”的评价。 7趋中倾向误差。在绩效评估中，评估者可能不是很了解每一个被评估者的实际情况，或者出于明哲保身、不愿意得罪人的目的，就把所有的下属都评估在中间等级，结果导致趋中倾向偏差。 8过宽或过严倾

35、向。评估者对被评估者所作的评价过于宽松或严格，使评估结果高于或低于其实际成绩。 (二)应如何避免误差 1制定客观、明确的绩效评估标准。评估人员应对评估指标体系及参照标准各等级的内容做进一步的检查和 分析 ，删除重复部分，改正含糊不清的措辞，使每一个指标的内涵清楚，参照标准各等级间的内容界限分明，并选择客观行为特征作为评估尺度。2选择合适的评估人员，并对其进行严格的培训。实施绩效评估时，所选择的评估人员应多元化，评估人员的素养应多元化，并赋予不同评估人员的评估结果不同的权重系数。另外，还应对评估人员进行严格的培训，使其不仅能有效避免绩效评估中的主观误差，而且还能切实地掌握绩效评估的相关技术，提高

36、绩效评估结果的准确性。 3建立绩效评估申诉制度，保持评估者与被评估者的不断交流，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，为被评估者提供一种获得公正待遇的方法和途径。 4人力资源部门加强对评估结果的评审。当一个被评估者在每一个因素上都获得相同的评定，就证明有晕轮效应；当缺少任何极端的评价时，就证明有趋中倾向。此时，该负责人就应该要求评估者给出合理的解释，或者要求评估者重新做出一个新的评价。 八、绩效反馈面谈 法国工业学家亨利法约尔认为，如果只做绩效评估而不将结果反馈给员工，那么绩效评估便失去了极其重要的激励与培训功能。此外，还有 研究 表明，被评估者总是倾向于对自身的绩效做出过高的估计。因此，通过有效

37、的反馈能使被评估者了解绩效评估结果，并清楚地认识自己的长处和短处，真正认识到自身的潜能。一般来说，绩效反馈面谈主要包括以下三个步骤： （一）绩效反馈面谈的准备 1时间、地点的准备和安排。选择什么时间对于绩效反馈面谈非常重要。由于面谈是一个双方沟通的过程，因此，最恰当的时间应选择在双方都有空闲的时间，最好事先能实现征求被评估者的意见，照顾到彼此的实际情况。选择合适的面谈场所也非常重要。一般来说，应选择在一个比较安静的环境，尽量避免外界干扰，如单独的一间办公室，且没有第三者在场，这样就可以使被评估者处于一个比较放松的状态，从而有利于双方的沟通与交流。 2相关资料的准备。绩效面谈前，主管另一个重要的

38、准备工作是相关资料的准备，包括对被评估者的绩效进行评估的表格、被评估者日常工作表现的记录等。此外，主管还应该收集被评估者的个人资料，包括其工作能力、工作意愿、嗜好、性格特征等，这样才能在面谈时针对被评估者提出合适的个人 发展 计划，还可以采取有针对性的面谈策略和技巧，加强面谈的效果。(二)绩效反馈面谈的过程 为了保证面谈的效果，主管首先需要花一定的精力来营造一个融洽的沟通气氛。主管不必急着切入正题，可以首先谈一些轻松的话题，如天气、运动等以缓和气氛。在面谈开始之前，主管应向被评估者说明面谈的目的和作用，这样会有助于消除被评估者的紧张情绪，对于营造面谈的融洽气氛也是非常重要的。其次在面谈过程中，

39、主管应多问少讲，用心去倾听，并遵循2/8法则：80的时间留给被评估者，20的时间留给自己，而自己在这20的时间内，可以将80的时间来发问，20的时间用来“指导”、“建议”、“发号施令”，充分调动被评估者参与讨论的积极性，注意倾听其个人意见，使其感到自己也享有一定的权力和主动。主管应允许被评估者对评估结果提出不同意见和看法，绝不能强迫他们接受其所不愿意接受的评估结论。另外，主管还应该与被评估者共同讨论研究造成工作失误的原因，并提出对被评估者的改进辅导计划，设定改善目标以及完成时间，指出其应重点改善的地方。 最后，主管应该以积极热情的态度总结一下已经讨论并达成共识的事项，对被评估者的参与表示赞赏，

40、强化对未来计划的承诺。 第三章 施秉移动公司中层人员绩效现状分析现对中层管理人员绩效现状进行调查，如下：注：1、执行力度有限；2、模糊，零散不成系统；3、理念很好，仍存在很多问题；4、有较完成系统；5、浪费时间走形式中层管理人员的绩效不仅包括角色内的行为，还包括那些在角色外对组织有益的行为。中层管理人员的绩效包括任务绩效、个体特质绩效和人际绩效三个层面。个体因素中的情绪稳定性和个体经验变量、组织因素中的组织价值观变量等，对任务绩效有积极的影响；个体因素中的责任心和经验变量能够预测个体特质绩效，它们同时对人际绩效有显著性影响。第四章 施秉移动公司一般人员绩效现状分析注：1、执行力度有限；2、模糊

41、，零散不成系统；3、理念很好，仍存在很多问题；4、有较完成系统；5、浪费时间走形式目标管理目标管理是一种有效管理的方式，管理者与被管理者都清楚自己的目标和组织的总目标，并将每个人的具体活动统一到组织目标上来。岗位绩效指数化法岗位绩效指数化是指对考核对象的效绩与所确定的岗位指数之间进行比较的评估方式。由于岗位指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达成的各种因素的综合指标，岗位绩效指数一旦确定，评估就有了一个动态的、相对固定的参照坐标。第三节企业员工绩效评价一、员工绩效评价的含义和作用员工绩效评价是一个完整的观察、评价和反馈过程。在此过程中，首先观察员工在某个阶段内与工作要求有关的工作情况，然后对其

42、工作情况作出评价鉴定。绩效评价的作用是：为管理组织的人事决策和建立奖惩系统提供重要信息依据；为员工提供反馈信息，有利于员工个人事业发展；可以帮助管理人员为员工选择安排培训内容；有利于发现组织中存在的问题。二、绩效评价系统工作中存在的主要问题（一）90% 以上的单位都仅仅依靠员工的顶头上司给员工作评价。一般说来，管理人员与其下属的接触都是非常有限的。因此，充其量只能接触到其下属工作情况的一小部分，甚至还是没有代表性的那一小部分。（二）管理人员在向员工提供反馈信息方面，做得非常糟糕，几乎不深入分析产生不良现象的重要原因，而且常常对员工所提出的要求表现出漠不关心的态度。（三）工作评价的标准常常变动很

43、大，因此会出现不公正的现象。这样一来，那些处于没有什么竞争的工作环境中的员工，或者是有幸碰上一位宽容的评判者的员工，就会比那些与他们能力相同、甚至能力在他们之上的员工，获得更高的工作评价。（四）评价者个人的价值观和偏见能够左右组织的工作评价标准。因此，有些评价者为了压制某些工作出色的员工，故意给这些员工不公正的评价；另一方面，有意的偏袒也会使某些员工从工作评价中得到好处。（五）有些主管人员不负责任，使工作评价不能真实反映员工的工作情况，这在很大程度上影响员工工作的情绪。（六）有些主管人员认为，工作绩效评价只不过是搞形式、走过场，毫无意义，这样就无法从源头上抓好员工绩效评价工作。（七）员工绩效评

44、价把主管人员摆到了高人一等的评判员位置上，不利于主管人员与其下属的双向交流和共同参与。第五章 施秉移动公司绩效工作存在问题第一节 绩效考核存在的问题1、观念陈旧 没有把人力资源工作作为单位的一项战略性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的企业中，对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，很多工作是管也管不好，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了企业发展战略的实现。 2、缺乏有效的激励机制 目前，虽然企业有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前企业执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得