岗位编制指导手册.doc

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1、内部资料 请勿外传铜陵有色金属集团控股有限公司岗位说明书编制指导手册人力资源和社会保障部劳动工资研究所铜陵有色项目组2011年11月目 录铜陵有色岗位说明书编制指导手册1一、编制岗位说明书的目的和意义1二、岗位说明书的填制说明2（一）标题2（二）岗位标识2（三）工作职责5（四）工作权限6（四）业绩指标7（五）岗位关系8（六）岗位特性9（七）任职条件12（九）报告与记录14三、岗位工作量分析15（一）岗位工作量核算的范围15（二）专业管理、工程技术类岗位工作量核算15（三）技能操作及辅助服务类岗位工作量核算17（四）工作量核算注意事项18四、岗位说明书编制的基本步骤19（一）宣传动员和技术培训1

2、9（二）编制实施19（三）编制终审，汇编成册22五、岗位说明书编制中应注意的几个问题22（一）以人代岗22（二）语言不规范23（三）过简或过繁23（四）业绩指标不量化23六、岗位说明书编制的几点要求23（一）编制内容要求24（二）编制格式要求24（三）编制时间和工作组织25附件1：岗位清单26附件2：行政管理类岗位说明书样表27附件3：专业管理、工程技术类岗位说明书样表29附件4：技能操作类岗位（有设备定员）说明书样表31附件5：技能操作及辅助服务类岗位（职守性）说明书样表33附件6：技能操作及辅助服务类岗位（非职守性）说明书样表35铜陵有色岗位说明书编制指导手册编制岗位说明书是将公司战略和公

3、司管理模式改革成果贯彻落实到各层级岗位,规范公司各层级岗位工作职责权限，实现科学管理的基础性工作。为使岗位说明书的编制统一规范、高效有序，特制订本指导手册，请有关人员在填写相关表格前仔细阅读，按照规定标准和各项要求编制。一、编制岗位说明书的目的和意义岗位说明书的编制是贯彻落实公司战略规划的重要环节，是公司管理体制实现全面变革的重要步骤。通过编制岗位说明书，可以将公司战略进一步分解落实到各层级岗位，明确各层级岗位的职能和任务，理顺各层级岗位的管理工作关系；达到建立精干高效、职责分明、运行有序的经营管理组织架构的目的；实现管理程序化、工作制度化、员工行为规范化、公司运作高效化的要求。岗位说明书也将

4、为公司各项人力资源管理工作提供有效的支持和帮助：制定公司人力资源规划；明确公司各层级岗位员工各自的工作职责、工作范围及相应的工作权限；组织有效招聘，选拔、使用所需要的人员；合理制定公司员工培训、发展规划；科学制定考核标准及方案，有效开展绩效考核工作；设计公平合理的薪酬福利及奖励制度；为员工提供科学的职业生涯发展通道等工作。因此编制好岗位说明书对于贯彻落实公司战略规划、促进公司人力资源开发与管理、培育公司核心竞争力具有十分重要的意义。二、岗位说明书的填制说明岗位说明书是通过岗位分析，明确岗位工作职责和上岗者任职条件需要而编制的规范性文件。一份完整的岗位说明书主要包括范围、岗位标识、工作职责、工作

5、量分析、责任与权限、检查与考核、岗位关系、岗位特性、工作环境、任职条件、报告与记录部分,每部分又分为若干小项。具体编制过程中按照不同类别岗位进行填写，具体内容如下：（一）标题标题“铜陵有色（ ）岗位说明书”中，括号中需要填写至部门，部门内设科的，需要填写至科一级。如“铜陵有色（人力资源部薪酬管理科薪酬管理）岗位说明书。（二）岗位标识岗位标识是对拟设置岗位的基本特征的概括和说明。所有类别岗位都需按照下列要求填写岗位标识单元：1、岗位编号岗位编号是岗位的信息代码，主要用于信息化管理用途。此次填写岗位说明书时暂不填写，将来由公司人力资源部统一编制。编号规则根据公司ERP系统实施需要统一制订。2、岗位

6、类型岗位类型是指根据岗位性质和业务特点将公司所有岗位划分为不同的类别，以规范岗位管理并供设计员工职业生涯通道等方面使用。铜陵有色岗位类型大致分为分为行政管理类、专业管理类、工程技术类、技能操作类、辅助服务类等五类。行政管理类岗位是指对公司行使综合管理职能的、带行政职务的公司及所属二级单位中高层管理岗位。专业管理类岗位是指在公司履行计划、组织、协调、控制等专业管理职能的不带行政职务的管理岗位，包括行政管理、档案管理、财务管理、人力资源管理、市场营销管理、法律事务管理、党群管理、计划管理、统计管理、质量管理、现场管理、设备管理、安全环保管理、治安保卫（武装）等岗位。如战略管理、企业文化研究与管理、

7、品牌管理、商标管理、媒体广告管理、会展管理、行政管理、档案管理、财务管理、预结算、审计、人力资源管理、职工教育培训、党群管理、计划管理、统计管理、质量管理、生产调度、现场管理、采购管理、物流管理、设备管理、安全环保管理、后勤保障、治安管理、记者、编辑等岗位。工程技术类岗位是指从事采矿、选矿、地质、测量、冶炼、化工、机械设计、科技翻译、标准化技术、工艺质量技术、实验技术、微机技术、产品开发、制造工程等工程技术工作的岗位。技能操作类岗位是指具有技术含量，直接或者间接与生产加工发生结合，对公司和单位生产经济技术指标的完成有直接或间接影响，并需要通过专门技能培训与鉴定方可取得上岗资格的岗位。包括：锅炉

8、工、井下生产维修工、地表生产维修工、浅孔打眼工、铲运机操作工、台车操作工、火法冶炼工、电解精炼工、炼胶工、熔铸工、叉车工、铆工、压力容器焊工、电炉工、火车司机、线路工、江运船员、瓦工、架子工、起重工、医疗、理疗、消毒工、电器试验工、电工、机修工、产品试验工、检验工、计量鉴定工、理化试验工等岗位。辅助服务类岗位是指技术相对较为简单，通过简单培训或指导以及短期（一年以内）岗位熟练后即可取得上岗资格的岗位。如保管工、治安、交通安全、警卫、门卫、看护、服务员、清洁工、园林工、话务员、炊事员、园林工等。3、岗位等级岗位等级是在岗位价值度评估结果的基础上，依据本岗位所承担的职责和任务确定的本岗位价值度排序

9、等级。在填写本岗位说明书时暂不填写，待岗位测评结果出来后由公司人力资源部统一填写。4、岗位现有人数现有人数是指本岗位目前实有人数。5、直接上级岗位直接上级岗位是本岗位的直接主管岗位，是指在工作中对本岗位具有指挥权并对本岗位工作结果承担监督管理责任的上一级岗位。一般情况下直接上级只能有一个，即工作指令只能有一个来源。对于存在多个上级的情况要进行梳理调整，对于本岗位所承担的不同工作由不同上级指挥的情况，如暂时无法调整，可按照上级岗位对本岗位工作管理范围的大小顺序排列。6、直接下级岗位直接下级岗位是在本单位内部按照行政指挥层级关系所确定的下级岗位而不是在岗位上的人。按照逐级管理原则，直接下级岗位不包

10、括间接下级岗位。部门正职对副职有明确授权的，部门副职的直接下级为被授权管理单位负责人岗位；没有明确授权的，填写“无”。7、编制人岗位说明书中的编制人须填写本岗位直接上级岗位负责人。考虑到编制工作量，实际编制过程中可以由岗位任职者代表写出初稿，本岗位直接上级岗位负责人审查把关确认。8、审核人审核人指对本岗位说明书进行审核并承担相应责任的人。各部/子公司岗位说明书的审核人为各部/子公司第一行政负责人，各部/子公司第一行政负责人岗位说明书的审核人为公司分管领导。（三）工作职责工作职责是对履行本岗位职责所需要完成的主要工作任务及应承担的工作责任等方面做出的统一规定，是对工作活动及相应过程的完整描述，是

11、岗位说明书的核心内容。工作职责以每一项工作为一个单位编制，所有类别岗位都需填写。填写主要工作职责的主要目的在于解决该岗位“做哪些事”的问题。主要工作职责要求列出在正常状态下该岗位所应做的所有工作任务及其完成程度，并按重要性或工作量由高到低依次填写。“完成领导交办的临时性任务”作为保底条款，填写在各类岗位主要工作职责的最末一项。如车间主任的一项主要工作职责为“负责根据公司年度安全生产目标，组织制定本车间安全生产目标和安技措施计划并组织实施，与厂各班组签订安全生产目标责任制并临督实施。”如现金出纳的一项主要工作职责为“按规定办理现金收付业务，登记现金辅助帐，保证现金辅助帐、现金日记帐、库存现金三相

12、符。”如质量管理岗位的一项主要工作职责为“检查计量检定、化验、测试工作。抽查各种仪表、量具、检测仪器、工具样板、化验设备的技术状态和工作者的操作技术及素质，确保检测质量。”如天车工岗位的一项主要工作职责为“定期检查钢丝绳、吊钩、滑轮的安全完好性和润滑油的油质、油量并定期更换润滑油，检查限位开关、电器箱电器动作灵敏性和电铃、信号灯、照明、各部位线路、电动机的可靠性。”主要工作职责较多，空余条目不够的，可自行在模版中增加条目。（四）工作权限每个工作岗位都有与其承担的工作职责相应的权限，这是履行岗位职责、完成岗位工作任务的必要前提。有职无权以及责、权脱节都会导致管理效能削弱。所有类别岗位都需填写与工

13、作权限相关内容。权限是指履行职责所应具有的权限内容和范围，包括对人、财、物等企业内部主要资源及对公司制度建设、业务的管理权限。我们将权限划分为四种类型：一是人事权限，即对人的权限，包括对人的聘任、提请聘任、调配使用、奖惩、指挥等权限。二是财务权限，即对财务经费的权限，包括对财务经费的审批、提请审批、调配、使用、控制等权限。三是制度权限，即对公司制度建设的管理权限，包括对公司规章制度的建议、拟订、修改、提请审议、决策、执行等权限。四是其他业务权限，即对某项业务的管理权限及履行本岗位职责应当具有的其他权限，包括对某业务的安排、调配、支配、控制等权限。如仓库保管员对于不符合质量要求的物资有拒绝权；如

14、出纳有权检查监督会计凭证的合法性与报表的真实性，如发现弄虚作假有权拒绝执行并在决算中剔除，同时追究责任。（四）业绩指标主要业绩指标是本岗位履行相关职能展示出来的主要工作成果，是把公司战略目标分解为各层级岗位可运行工作目标，是企业绩效管理系统的基础。岗位履行工作职责必将带来一定产出，衡量工作产出的尺度为主要业绩指标。在填制岗位主要业绩指标时请注意与岗位职责的对应关系，但主要业绩指标与职责之间并非一一对应关系。履行某项职责可能会产生多项产出，每项产出均有相应的业绩衡量指标。指标涵义是指对该业绩指标设立的目的和主要考核内容进行解释和说明。解释和说明业绩指标涵义的过程实际上就是业绩指标的具体化和明确化

15、的过程。比如，“员工流失率”这项指标的涵义可表述为：“为了确保公司员工的稳定性，对人力资源部主任岗位进行员工流失率的考核。员工流失率的具体含义可用公式表示如下：员工流失率=考核期内员工流失数/考核期员工平均人数。”评价方法是指对该指标采取什么样的评价方法进行评价。在此我们着重推介扣分法，即实现该指标或者达成该指标设定目标是本岗位任职者应尽义务，没有实现该指标或者达不成该指标设定目标就应该扣减相应分值。因为实际考核时选择哪些指标、选择多少指标尚未确定，因此每个指标的权重尚未确定，在这种情况下要实现扣分法，就必须设定一个假设前提，即假定每个指标的标准分为100分。在这个标准分下，没有实现相应目标应

16、该如何扣减分值。比如回款率指标的考核办法，可设定为“低于目标，每降低1个百分点，扣10分”。至于目标值，即衡量标准设定在一个什么水平，根据本单位实际结合当期任务可实现程度设定。在此需要提出的是，业绩指标不同于职责描述，它具有简洁、明确、具体的特征，并且应做到能够量化的要尽量量化。比如，员工培训管理是公司人力资源部主任岗位的一项基本职责。对于该职责的履行情况，可用“员工培训满意度”这一项指标来衡量。另外要注意业绩指标和业绩衡量标准的区分。业绩指标是属于质的范畴，属质的规定，反映的是衡量什么的问题；业绩衡量标准是量的范畴，属量的规定，反映的是衡量对象达到什么程度的问题。如，“员工对人力资源管理政策

17、满意度确保达到75%”。“员工对人力资源管理政策满意度”是业绩指标；“75%”是业绩衡量标准。本表原则上只需填制业绩指标。对于一部分能够规范出业绩衡量标准的，或者确有必要填制业绩衡量标准的，请将衡量标准一并填制在指标含义中。（五）岗位关系行政管理类、专业管理类、工程技术类等三类岗位的岗位关系主要强调职能关系。联系岗位或者部门是指完成每项工作活动需要接触到的部门、单位及相关岗位，包括部门内、公司内、公司外三种情形。部门内是指同属一个部门内的其他岗位；公司内是指公司内的其他部门、单位及其岗位；对公司外来说，关系部门指公司外的某个部门，包括供应商、客户、上级主管部门、政府及其他有关部门、单位。联系事

18、项是指与联系岗位或部门发生联系的具体事项。如“上交本月生产经营计划”、“联系开会场所”等。联系频率分为每周N次、每月N次、每季N次、每年N次等四种情形，根据岗位关系的实际发生情况进行选择后填写。次数确定的，填具体次数；次数不太明确的，加填“大约”二字。联系频率没有明显周期性的，可划分为经常联系、联系较多、偶尔联系等三种情形。技能操作类和辅助服务类的岗位关系主要强调流程配合关系。上道工序是指为本道工序提供资源支持的工序或者岗位，下道工序是指本道工序产出结果所输送的工序或者岗位。如化验工的上道工序包括质检部门试料班检验工等，下道工序包括质检车间统计员等。（六）岗位特性行政管理类、专业管理类、工程技

19、术类等三类岗位的岗位特性主要从工作地点、工作时间、工作难点、工作压力等四个方面去衡量。工作地点主要回答执行岗位职责时工作地点的稳定程度如何，包括是否固定、是否需要出差、是否需要去现场等三个问题。如果工作地点不固定，需要出差（或者去现场）的，出差（或者去现场）频率如何，出差（或者去现场）时间占制度工时大约的比例关系为多少。出差（或者去现场）频率填写每周N次、每月N次、每季N次、每年N次等四种情形。次数确定的，填具体次数；次数不太明确的，加填“大约”二字。频率没有明显周期性的，出差/去现场时间占年制度工时的40%以上的，可填写经常出差/去现场；出差/去现场时间占年制度工时的10%40%，可填写出差

20、/去现场较多；出差/去现场时间占年制度工时的5%10%，可填写偶尔出差/去现场。需要出差/去现场的，还需要估算出差（或者去现场）时间占年制度工时的比例关系，比例关系=年出差（或者去现场）小时数/年制度工时。其中，出差（或者去现场）小时数是经验评估值，取近三年的估计平均值。年制度工时=2000小时。工作时间主要回答在执行岗位职责时工作时间的波动性如何、是否需要加班两个问题。工作时间的波动性，分三种情况，包括：（1）均衡工作时间：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长），工作量基本上没有太大的变化，比如出纳；（2）适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。比如工资发放的主管

21、，在月末比较忙，而平时工作比较轻松；（3）周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员，在投标前期工作极其紧张，但是交接工程以后则相对轻松。如果需要加班，加班频率如何？分三种情形填写，包括经常加班、加班较多、偶尔加班，并分别估算加班时间相当于年制度工时大约的倍数关系，即倍数关系=年加班小时数/年制度工时。其中，加班小时数是经验评估值，取近三年的估计平均值。年制度工时=2000小时工作难点主要回答在任职者执行岗位职责时的主要困难或阻力，如资源/信息的匮乏、需要处理的问题复杂、以及责任的重大等所导致的困难。可用实例说明。此栏不包括由于个人能力没有达到岗位要求所导致的困难，可综合考虑“任

22、职条件”里对任职者最低要求填写本栏。工作压力主要回答在执行岗位职责时面临何种压力，压力的大小程度如何。工作分析中主要分析因为工作负荷、职业发展、工作环境等客观环境因素导致的压力，对于因为人际关系、个性特征等主观因素导致的压力，可综合考虑“任职条件”里对任职者最低要求填写本栏。压力的大小分很大、较大、压力不大、没有压力等四种情形。为了更清楚地说明压力程度，在选用压力非常大时要用实例说明。技能操作类和辅助服务类的岗位特性主要从工作地点、工作班制、工作负荷、工种特性、工作环境等五个方面去衡量。其中工作班制分常白班、早中班、三运转、其他四种情况；工作负荷包括体力消耗、脑力消耗、注意力集中度三大要素；工

23、种特性包括技术含量、使用设备二大要素；工作环境包括有害毒物、强噪音二大因素。分别在符合该岗位的特性下方格内划“”选择即可。关于工作环境有无有害毒物，根据GB5044-85标准确定。关于工作环境是否强噪音，根据工业企业噪声卫生标准确定，噪声标准为85分贝为强噪音。（七）任职条件任职条件是指拟上岗者任职本岗位所应当具备的基本条件和综合素质，是任职的最低要求。各岗位任职条件的填写要突出本岗位职责安排的个性要求。行政管理类、专业管理类、工程技术类等三类岗位的任职条件主要填写最低学历、专业背景、最低工作经验、职称及执业资质、知识与技能、素质及能力等六大项。最低学历是指能够正常履行本岗位职责、顺利完成本岗

24、位工作所需要的最低学历要求，包括硕士及以上、大学本科、大专、高中中专、初中及以下等五种情形，严格按上述五种情形填写，限填其中一项。专业背景是指从事本岗位工作所应该具备的专业教育或专业工作背景。例如：公司财务部部长岗位要求应为“财务、会计、审计等相关专业”。最低工作经验是指的是与本岗位职责相关的工作年限要求。例如，某公司人力资源部薪酬福利主管需要有5年以上本岗位相关工作经验。职称及执业资质是指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称或执业资格。职称分为无、员、助理、师、高级师等五个等级；执业资质要求是对某些特殊岗位任职者的特定资质要求，如会计岗位任职者，就必须具有会计资格证。知识与技能主要包括管

25、理知识、业务知识和技能知识三个方面。管理知识具体包括战略管理、财务管理、人力资源管理、营销管理等方面的知识；业务知识是指与本岗位业务相关的知识；技能知识是指计算机和外语方面的知识，计算机知识包括普通办公软件、网络及相关业务软件等方面的知识，外语知识是指一门外国语言。知识要求的程度分为了解、掌握、熟悉、精通等四个等级，根据岗位要求程度分别进行描述。例如，公司人力资源部薪酬福利管理岗位就需要掌握人力资源管理知识；熟悉国家劳动法律法规、人事政策以及有色及相关行业的薪酬福利管理状况及水平等业务知识；熟悉OA办公系统、网络和薪酬福利核算专用软件等信息系统方面的知识；能够掌握一门外语，并具有一定的听、说、

26、读、写能力。又如，会计岗位的业务知识要求，是掌握财务会计核算及国家相关政策法规等业务知识。素质及能力是指任职者完成本岗位工作职责所应具备的基本素质和能力要求。素质包括生理素质、心理素质、社会素质等方面；能力包括获取知识、运用知识、创造能力、职业能力等方面。以上诸方面下又包含若干小项。比如比较常见的心理素质包括思维敏捷、遇事沉稳、处理问题果断、意志坚定等。社会素质包括诚实守信、忠诚、爱岗、敬业、服从指挥、团结敬业、勤政廉洁、遵纪守法、大局观念等。职业能力包括计划/规划能力、决策能力、独立判断能力、概括能力、组织协调能力、指导能力、控制能力、沟通能力、公共关系能力、语言表达能力、文字写作能力等。从

27、能力要求的程度上划分，可以分很高、较高、一般要求等等级。技能操作类和辅助服务类的任职条件主要填写最低学历、最低操作经验、技能等级及执业资质、操作能力、岗位培训要求、素质与体能等六大项。最低学历的填写与前三类岗位填写相同。最低操作经验主要指适用本岗位工作所需要的实际操作经历要求。与前三类岗位的最低工作经验填写相同。技能等级及执业资质的填写与前三类岗位的职称等级及执业资质的填写大致相似。技能等级分为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等五个等级。操作能力是指本岗位生产操作所要求的工作能力，如调度员的协调能力，维修工的机械设备的检修能力等。岗位培训要求是指任职本岗位所要求掌握的相关知识和技能、了解

28、相关操作流程和工作环境的最低培训期限要求。例如某车间安全员岗位需要进行为期一月左右的工艺规程、安全操作规程和消防知识等方面的培训。素质与体能是指完成本岗位工作对任职者在综合素质及身体素质方面的要求。素质的填写与前三类岗位相似。体能主要是指体力、耐力等身体素质。（九）报告与记录 报告和记录填写工作活动过程中所形成的相关报告和记录表格的名称。如“总经理的报告和记录”可填写：个人有关工作写实记录，公司副总经理及有关部门工作检查考核记录；又如“天车工的报告和记录”可填写：设备运转交接班记录、天车自检自修记录、天车维修登记本、现场管理记录等；又如“汽车司机的报告和记录” 可填写：行车记录、个人有关工作写

29、实记录。三、岗位工作量分析岗位工作量分析是对每一项工作职责及相应要求的发生频次、单次时间、年度总时数等进行分析，并据此确定岗位编制的过程。本次岗位分析的一项重要内容就是对各岗位工作活动进行工作量分析，为作出此次编制建议奠定基础。（一）岗位工作量核算的范围岗位工作量核算是按效率定编方法的一种具体运用。本次岗位工作量核算对象为专业管理、工程技术类岗位以及不能进行设备定员的技能操作岗位、非职守性的技能操作和辅助服务类岗位。行政管理类岗位以及可以设备定员或者职守性的技能操作和辅助服务类岗位，本次不用工作量核算的办法进行编制定员，不进行工作量核算，因此不用填写下面有关工作量核算的各项内容。（二）专业管理

30、、工程技术类岗位工作量核算专业管理、工程技术类岗位按下列要求核算工作量，并据此核定岗位定员系数：1、频次频次指的是相关岗位任职者在正常状态下履行职责所开展的某项工作活动在一个自然年度内所发生的次数。如，专业管理类财务部会计岗位的一项工作活动是“汇总上报月度会计报表”，那么该项工作活动的年度发生频次就是12次。2、单次时间单次时间指的是在正常状态下开展该项工作活动所需要的社会平均工作时间，以“小时”计。如人力资源部薪酬管理岗位一项工作活动是“审核职能部门和各二级单位工资报表”，如果完成该项工作活动工作时间为8小时，那么该项工作活动“单次时间”栏可填上8小时。3、年度总时数年度总时数指的是完成某项

31、工作活动一年之内所需要的工作时间。年度总时数年度频次单次时间。4、常规性工作时间汇总常规性工作时间汇总是将每项工作活动年度总时数汇总相加。常规性工作时间汇总各单项工作活动时间（年度频次单次时间）。5、非常规性工作时间非常规性工作时间是针对专业管理、工程技术类岗位而言的，指的是完成领导交办其它临时性工作所需要的工作时间。非常规性工作时间核算可先计算临时性工作时间相当于全年制度工时（2000小时）的比例，然后用全年制度工时乘以比例即得非常规性工作时间。非常规性工作时间全年制度工时临时工作时间所占比例。临时工作时间所占比例暂定为不超过10%。6、时间汇总时间汇总是常规性工作时间汇总和非常规性工作时间

32、汇总之和，其计算公式如下：时间汇总常规性工作时间汇总非常规性工作时间汇总。7、定员系数定员系数为年度工作时间汇总除以年度制度工时之商。年度制度工时为2000小时。（三）技能操作及辅助服务类岗位工作量核算技能操作及辅助服务类岗位编制拟定可以有下述两种办法：1、按工作量定员按工作量定员适用于无操作设备的技能操作类岗位的工种定员，如检修工等。按工作量定员的技能操作及辅助服务类岗位涉及到工作量分析的填写内容遵照附件5填写。有关填写要求同上述专业管理、工程技术类岗位。2、按设备定员按设备定员适用于操作机器设备的生产操作类岗位。按设备定员就是根据机器设备的数量、工人看管定额和机器设备的开动班次等，来计算定

33、员人数。计算公式如下：M=(n*m*s)/P，其中M为设备定员人数，n为同型设备开动台数，m为单机定员标准，s为每台设备开动班次，P为出勤率。例如某车间为完成生产任务需开动机床设备5台，每台开动班次为3班，单台机床定员标准为每台3人，出勤率为95%，则该工种岗位定员人数为M=(533)/0.9547.447人。按照设备定员的岗位在填写岗位说明书时遵照附件4填写，不用填写具体工作职责履行频次、每次所需时间，时间汇总等项目，仅需填写“单机定员标准”和“设备台数”项目。“单机定员标准”以设备使用手册规定的设备定员为准，设备台数以正常状态下同型设备运转台数为准；同时在相关岗位说明书后附涉及到本岗位的工

34、艺流程，以便相关主管部门进行复核。3、职守性岗位定员所谓职守性岗位，是指体力和脑力耗费量不大，但需要长时间看守或者监视以维持其正常运行的岗位。有些技能操作或者辅助服务类岗位，属于职守性岗位。其定员标准是按照工作班制定员。按工作班制定员，需要明确以下几项内容：一是明确职守区域，指看守或者监视的地理范围；二是职守频次，按每天多少班次计算；三是单班时间，这里需要弄清楚一个班是多少个人，每个人按8小时/人计算，一共是多少个小时；四是年度总时数，用职守频次乘以单班时间即为年度总时数。（四）工作量核算注意事项岗位工作量核算工作涉及面广、难度大、技术性强，需要各部门/单位负责人密切配合。特别需要注意以下事项

35、：一是平稳过渡原则。为了确保改革的平稳过渡，定岗定编工作是在公司已有相关机构设置、职能划分及定岗定编文件及资料的基础上进行适当调整，不是推倒重来；二是因事设岗、因岗定编。首先需要保证所做的“事”是对公司有价值的，同时岗位设置和编制确定需要充分的理由，岗位设置和编制确定要考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递链条，减少“滤波”效应；三是一般性原则。岗位设置和编制确定必须针对正常状态，是针对常规工作任务，针对符合岗位上岗条件的人员而言的，不能根据现有人员素质任意延长工作时间，增加编制；四是明确领导责任。各部门和各车间负责人是所属岗位设置、工时计算、编制建议的主要负责人，要分

36、解职责和工作任务，明确本部门岗位设置、工作时间核算的方向，并且进行审核修改。四、岗位说明书编制的基本步骤岗位说明书的编制是一项技术性较强的工作，为搞好此次岗位说明书的编制，需精心组织、周密安排，做好以下工作：（一）宣传动员和技术培训公司将召开各有关部门、单位领导及相关岗位员工参加的培训，由公司领导、人力资源部和项目组进行宣传动员，介绍编制岗位说明书的目的、意义和具体要求。项目组制定并下发岗位说明书编制指导手册，在培训会上进行岗位说明书编制的技术培训。向公司员工特别是各部门、单位领导介绍岗位说明书编制理念、方法和技术。（二）编制实施岗位说明书的编制贵在参与，通过编制使岗位管理者和任职者都充分认识

37、到相关岗位工作是什么、干什么、怎么干、干到什么程度、需要何种任职条件条件，从而为岗位管理者加强管理，提高岗位管理效能提供参考和借鉴；同时也为任职者加强自我管理和开发提供努力方向和目标。因此岗位说明书的编制由岗位管理者、任职者共同来完成。各级管理者是所属岗位说明书编制的主要负责人。岗位说明书编制工作按以下几个步骤完成：1、部门岗位清理与优化。部门主管根据公司战略，明确本部门各岗位工作的基本方向。在此基础之上，部门主管对部门内各岗位名称及其定编进行梳理，裁减、合并工作量不足的岗位，补充完善根据公司战略分解、母子公司管理和生产经营实际要求需要补充完善的岗位，规范有关岗位名称，形成部门新的岗位清单，清

38、单注明编制单位、联系电话、编制人、审核人、审核日期。部门岗位清单的编制单位为公司所属各部门/子公司；编制人为各部门/子公司负责人；审核人为各部门/子公司主管领导；联系电话请注明编制人或审核人的电话，便于项目组联系与沟通。部门岗位清单样表见附件1。清单附在各岗位说明书的前面。清单内容按如下要求填写：（1）部门/子公司内设机构包括部长/总经理、副部长/总经理、室、车间等机构。（2）本机构建议编制是根据部门/子公司内设机构所承担的职能，需要安排的目标编制。由各部门/子公司根据岗位分析结果和要求提出建议，最后由项目组与人力资源部根据有关要求统一复核并报公司领导核准。本机构现有人数是指本部门/子公司内设

39、机构目前实有人数。（3）岗位名称是指本部门/子公司所属各科及车间等内设机构内所设置的岗位名称。（4）本岗位现有人数是指本部门/子公司所属各科及车间等内设机构内所设置岗位目前实有人数。（5）本岗位建议编制是根据本部门/子公司所属各科及车间等内设机构内所设置岗位所承担的职能，需要安排的目标编制。由各部门/子公司根据岗位分析结果提出建议，最后由项目组与人力资源部根据定岗定编要求统一复核。（6）建议编制说明栏里主要要说明建议编制的主要依据或者编制的测算办法，如果本栏目空格不够填写，可另行附纸说明。（7）本岗位任职者代表是从本岗位数名任职者中选择一名任职年限较长、岗位工作经验相对较为丰富、对本岗位工作有

40、较深刻认识的代表，参与岗位说明书的编写工作。2、填写岗位说明书。部门岗位管理者、任职者结合本部门、本岗位的工作对相关岗位职责进行认真梳理，按照岗位说明书模板的内容搜集有关信息，逐项填写所附岗位说明书的有关内容。填写岗位说明书请在所附的岗位说明书（电子模板）上填写。3、部长/子公司总经理审核。部门主管领导审核岗位说明书采取一级审一级的方式，按照以下要求进行：（1）格式审查，即审查其格式是否符合要求。（2）内容审查，即工作职责是否符合该岗位在公司、部门、单位整体工作中的需要，任职条件是否符合该岗位职责安排的要求，工作职责描述与资格确认是否相互匹配。（3）一个岗位牵涉到数名任职者而由一个任职者完成的

41、岗位说明书，上一级主管领导应召集所有任职人员讨论，并综合其他岗位任职者的意见。（4）岗位工作职责在部门内的实际流程运行中有交叉和重叠现象的，有关部门主管应明确岗位职责边界。（5）岗位工作职责在部门外的实际流程运行中有交叉和重叠现象的，部门主管应提请项目组、公司相关部门和人力资源部召开相关部门人员参加的研讨会，明确相关部门、岗位之间的职责边界，并在相关岗位说明书中进行相应的修订和调整。4、交人力资源部组织相关部门进行审查。部门/子公司总经理审核后，以部门/子公司为单位将本部门/子公司所有岗位说明书的电子版提交人力资源部，由人力资源部等相关部门与项目组联合进行审查。涉及到具体业务职责与工作环境等方

42、面，公司相关部门将统一组织相关业务人员进行审查确认，在内容综合平衡和格式规范的基础上进行修改和完善。（三）编制终审，汇编成册人力资源部及项目组等将联合审查过的岗位说明书在公司层次进行汇编和整理，并提交公司主管副总复核，最后提交集团总裁审批后颁布实施。五、岗位说明书编制中应注意的几个问题编制岗位说明书是一项看似容易，做起来很难的工作，在编制过程中，编制人和审核人常常陷入一些误区，体现在以下几个方面：（一）以人代岗岗位说明书是对岗位的描述和分析，与从事或即将从事此岗位工作的具体人员无关，应该针对岗位本身所具有的特性进行描述。但在实际编写过程中，编制人或审核人往往将此与现任岗位的具体人员联系起来，把

43、对岗位的要求和现在相关工作任职者混为一谈。这是编写岗位说明书时最常见的问题。（二）语言不规范对岗位特别是工作职责及业绩指标描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞，让将来的责任人、任职者不知所以然。岗位说明书缺乏明确而具体的描述，容易造成员工对自身角色和工作职责的误解。（三）过简或过繁突出表现在岗位工作职责的描述中，有的过于简略，没有将本岗位的职责描述穷尽；或者过于繁琐，将一项工作任务拆分成几项工作任务或将领导临时交办的其他工作都编写进去。本次岗位说明书的填写应该将公司于去年年底制订的战略逐层逐级地全面分解落实每一个岗位，下一级岗位的工作职责要对上一级岗位的工作职责详细分解、细化，部门与部门之间、

44、部门内各岗位之间既要注意平衡，既要防止过繁，也要防止过简。（四）业绩指标不量化突出表现在岗位工作考核指标的编写中，编制人使用大量定性指标及衡量标准，定量的指标很少，不仅给从事该岗位工作的人员履行职责造成一定的模糊，也使主管领导对该岗位的考核缺乏量化依据。 六、岗位说明书编制的几点要求编制岗位说明书是一项涉及面广、工作量大、费时又费力的工作。为确保本项工作能按时、保质、保量地完成，特对编制岗位说明书提出以下要求：（一）编制内容要求1、做好部门、上下级岗位说明书的衔接。部门内所有岗位说明书是部门职责进一步细化和具体化。上一级岗位说明书是下属岗位说明书编制的前提，下级岗位说明书是上一级岗位说明书的进

45、一步分解，二者间是承接关系。因此，对上下级岗位的基本要素进行调整、规范和有效衔接，最后形成具有企业规章效果的规范性文件（参见所附模板）。2、岗位说明书的内容要明确、全面、具体，切合公司和部门、单位及其岗位工作实际，不讲空话；不同部门岗位的工作职责不能出现交叉，同一部门内不同岗位间工作职责不能出现遗漏。3、文字表述要准确妥当，岗位工作职责描述要把握分寸、掌握火候，不讲过头话。（二）编制格式要求岗位说明书中所用文字字体、字号、序号、标点及格式等严格按范例和模版填制。各岗位说明书统一使用A4纸交电子版。具体要求如下：1、字体（1）大标题，即“铜陵有色（ ）岗位说明书”用小三号黑体，不加粗。括号内填写

46、具体岗位名称。（2）二级标题用黑体小四，不加粗。（3）三级标题用黑体五号，不加粗。（4）填制内容用五号楷体填制，不加粗。2、标点符号表格内所有填写的内容，句末均不加任何标点符号。3、对齐方式（1）所有一级、二级、三级标题在栏目内均居中。（2）所有填写内容均左对齐。4、版面要求岗位说明书模板（电子版）版面宽度为固定宽度，需要填写的内容字号均已按上述要求设计好，因此编制人仅需要在相关方格内填写内容，不需要更改格式和字号。岗位说明书模板（电子版）版面长度不限，可根据填写内容需要任意延长或者增行。（三）编制时间和工作组织公司各部门及子公司岗位说明书（电子版）在11月21日下午6点前提交给公司人力资源部；由公司人力资源部提交给项目组。附件1：岗位清单铜陵有色（ ）部/公司岗位清单编制单位： 联系电话：内设机构现有人数建议编制岗位名称现有人数建议编制建议编制说明任职者代表