屈臣氏中国公司绩效评估体系的问题及完善措施.doc

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1、屈臣氏_中国_公司绩效评估体系的问题及完善措施第2章企业概况及人力资源管理现状分析2.1屈臣氏企业概况2.1.1公司概况和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团乃全球最大的保健及美容产品零售商和全球最大的香水及化妆品零售商，在亚洲及欧洲36个市场、1，800多个城市共拥有19个零售品牌及逾7，900间零售商店，并雇用超过98，000名员工，每星期在全球各地为超过2，500万人服务。屈臣氏个人护理店(以下简称屈臣氏)属屈臣氏集团之保健及美容品牌，是目前亚洲区最具规模的健与美连锁店。在全球13个区域包括中国、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、土耳其、韩国、印尼等国家和地区拥有超过1，500家分店及900间药房

2、。屈臣氏个人护理商店的历史可以追溯至一八二八年广东药房开业那年，其前身是中国广州的广东药房，当时药房为广东一带的贫苦大众赠医施药。1858年，Al。xanderSkirvingWatS。n加入香港药房任经理一职，随着其伯父T.B.Watson医生于1860年成为香港药房主要合伙人，A.5.Watson开始掌管药房业务。1862年，A.5.Watson成为香港药房的信誉保证。到了1871年，屈臣氏家族将经营权租予JohnDavidHumphreys及ArthurHunt，自此以后，药房便正式起用A.5.Watson&ComPany(屈臣氏)这一商号。随后，屈臣氏业务在国内、海外同时扩展。至今，中

3、国屈臣氏拥有400多家分店及6，000多名员工，是中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁商店。长久以来，屈臣氏不只在品质与创新方面建立了相当声誉，更赢得顾客的高度信赖。屈臣氏为顾客提供多元化种类的商品，以迎合不同生活型态的需要。屈臣氏的使命是要帮助世界各地的顾客获得健康、美态和欢乐。屈臣氏承诺会源源不断地为顾客奉上高品质的产品、专业的资讯、令人惊喜不断的购物环境及超值的产品价值。2.1.2公司的经营策略分析公司的经营策略101可以从四个方面来了解:(l)准确的市场定位。如今国内零售业的竞争日益激烈，有愈来愈多的商家打着低价促销的旗号吸引顾客。虽然低价是吸引顾客的一个重要因素，但对于企业本身而

4、言，低价、促销的背后却是不稳定的客流、恶性循环的低价竞争等，不利于企业的长期发展。但屈臣氏却绕过了这种低价竞争的陷阱，因为它发现随着近年亚洲经济的迅猛增长和商品经济条件的日益成熟，人们对生活品质的要求越来越高，消费者更要求挑选个性化的商品以及追求商品的无形价值，如品牌、服务等，最后达到消费的最高境界，即通过对企业文化的认同产生对品牌的忠诚。于是屈臣氏提出了“健康、美态、快乐”三大理念，协助热爱生活，注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18到35岁的女性，她们注重个性商品，有较强

5、的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。这个市场定位使屈臣氏在实质上与其他同类企业区分开来，从而在顾客心目中占有特殊的位置。(2)产品策略。屈臣氏个人护理店经营的产品主要分成两类，一是屈臣氏自有品牌，一是其他品牌的护理类商品或者专柜。产品品种来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、卡片及礼品等二万五千余种。屈臣氏产品的最大特色是处处传达着其三大经营理念:药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”;美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”;独有的趣味公仔及糖果精品则传递着“欢乐”的生活态度。(3)价格策略。由于屈臣氏通过差异

6、化和个性化来提升其品牌价值，所以其定价也一般相对较高、毛利较其它零售企业高出很多。尽管如此根据屈臣氏个人护理店对600多位女性顾客的调查结果显示，有超过85%的人认为吸引她们来此购物的首要因素，是屈臣氏公司的丰富和精致的产品、以及“无法在别处买到”。由此可见，对日益同质化的零售行业，价格已不再是吸引顾客的首要因素。(4)销售策略。专业化指导，屈臣氏现在拥有一支强大的、包括八十位全职药剂仕的健康咨询团队。他们为专业出身、且受过专业的培训，为顾客免费提供保持健康生活的咨询和建议，特色化服务。每家屈臣氏均清楚地划分为不同的售货区，货品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选;在店内陈列各种个人护理资料手册;

7、免费提供各种皮肤护理咨询等服务。如此种种，我们看到的是屈臣氏不仅关心商品的销售，更关注对顾客体贴细致的关怀，充分展现了其“个人护理”的特色服务。其个性化的销售策略，展现了一种全新的生活态度及购物理念，倡导人们通过积极改善个人的健康美容从而享受欢乐的人生。2.2人力资源管理现状分析屈臣氏公司本着以顾客满意为中心的宗旨，尊重他人、言行一致、既是社团，也是公司、永争第一、保持简洁这是公司的企业文化(文化结构见图2一1)，要求其员工必须围绕着这五项文化来做事，最终目标是使公司的全体员工能在工作中不断地学习，提高工作能力，最大化地满足顾客需求。2.2.1组织结构屈臣氏中国分为东南西北四个大区，各区域的人

8、力资源结构采取了事业部制的管理模式。组织结构如下(见图2一2):2.2.2人力资源结构(1)整体素质中国屈臣氏目前拥有400多家分店及6000多名员工，根据工作内容和性质，公司人员可分为普通卖场员工、管理人员、行政支持人员三大类。其中，普通卖场员工比重约占67%，管理人员、行政支持人员约占33%。普通卖场员工是和顾客接触最频繁的群体的学历水平比较低，年龄普遍偏小，没有接受过专业的销售技巧、客户服务等培训，因此对相关知识技巧掌握不足，同时对于公司宗旨和价值观的理解层面比较浅。管理人员和行政支持人员中，基层管理人员由于大部分是由资深员工提升的，缺乏现代管理意识，且其自身的领导能力、管理能力、团队建

9、设、创新意识等都有待提升;高层管理人员大都为对零售行业有着丰富管理经验的外籍人士，领导能力、创新意识等各方面情况很好;行政支持人员的工作较单一，也很少接受培训，所以工作积极性普遍不高。(2)学历结构从整个公司角度，管理人员学历水平较低，大学专科及以下学历占40%左右。其中高层管理人员，大专及以下学历仅约占5%，学历结构合理，领导层基本素质较高;中层管理人员大学专科及以下学历约占40%;基层管理人员大学专科及以下学历约占60%以上。中基层管理人员作为公司发展的基础，素质显得较低。普通员工学历水平较低，大学专科及以下学历占63%左右，其中公司总部及各区域总部员工学历水平相对较高，大专及以下学历占3

10、5%，卖场员工学历水平相对很低，大学专科及以下学历占到70%。见下图所示:(3)年龄构成整个公司中35岁及以下的人员占到79%以上，其中管理层35岁及以下的占51%，普通员工35岁及以下的占86%以上。管理层的年龄结构适中，既有35岁及以下的年轻管理者为公司带来活力和动力，也有35岁以上的管理者为公司提供丰富的知识和经验。普通员工的年轻化则既能够为公司带来活力、创新，也会影响公司的快速发展，因为年轻人的不稳定性同时也为公司带来了高离职率。屈臣氏(中国)员工的年龄结构如下图:2.2.3人力资源管理现状(1)人力资源战略公司总部及各区域总部一贯秉承清晰明确、具有前瞻性的人力资源管理战略定位是公司迅

11、速健康发展重要保证的观念，并且不断地向下推行这一观念的贯彻实施。公司实行以内部晋升为主、外部招聘为辅的人才机制，同时不断改进薪资、培训、激励等模块，以保证强大的人力资源队伍。但是在向各店铺推行的过程中，却不能很好地贯彻实施，部分中基层管理者而只是将眼光停留在经营目标的实现上面。长此以往不利于吸引人才、留住人才、进而促进公司的长期稳定发展。(2)招聘现状公司在招聘员工时，能够根据企业的发展战略确定相应的人才规划，从而本着“合适的就是最好的”l的原则，录用最适合企业需要的人才，避免出现人员能力过剩及不足的情况。在录用数量上，能够依据预计的劳动生产率和人力资源预算进行招聘。但是，由于基层人员流动性较

12、大，缺编一直是长期存在的问题。(3)薪酬福利现状公司将各城市划归到相应的城市等级，将不同职位设定为相应的级别，又将不同级别又设为合格、良好和优秀三档，建立并实施了相应的薪酬体系。同时，实行年底双薪、根据绩效考核结果进行年度调薪、管理层年终奖金、年假、带薪病假、五险一金、补充医疗保险等薪酬福利制度。但是，公司的薪酬体系在对外竞争力、对内激励方面优势不够明显;在如学历工资、工作年限工资等方面的薪酬制度不够完善;没有建立诸如员工持股计划等的长期薪酬福利体系。(4)激励现状员工的技能和工作效率提高、对公司的贡献变大，就要求薪酬福利待遇也要相应的提高，否则员工就有可能离职到其他待遇好的公司去，这是出现员

13、工离职的一个主要原因。公司现已经实施了绩效与调薪挂钩、员工认同奖励计划、继任人计划、公司内部刊物、春酒会等将物质与精神相结合的激励制度。但是，缺乏长期的激励机制。例如:通过有效的绩效评估来推动员工的继任人计划或给予优秀员工进行非专业的培训等长期的激励机制。(5)员工满意度现状公司于2008年初，从公司任务与领导力、企业文化、质量原则与实践、创新与改变、氛围、绩效管理、职责明确、沟通、薪资福利、奖励与回报、管理风格、团队合作、培训与发展、工作条件六大方面，对全国各店铺及办公室进行了满意度调查，各选项调查分值为0一5分。调查结果与2006年相比，均有一定程度提高。但在薪资福利、培训与发展和工作条件

14、三方面的分值仍偏低。屈臣氏中国2008员工满意度调查结果如下图:2.3公司绩效评估体系现状分析公司从成立之初到2008年，由于公司组织结构一直都分为东、南、西、北四个分区设立人力资源部，由各个区域的人力资源部来负责管理各区所辖城市的店铺员工的绩效评估。绩效评估内容每年都是固定的形式。绩效评估的方式仅限于公司的上级对下一级员工的评估，仅限单面的评估。在员工茶话会(员工与上级主管沟通的方式)的会议纪要中，多数员工自己所理解的绩效评估的内容仅是为了每年年底时与自己是否涨工资有关，其它方面的一概不知。随着公司的不断发展，公司的高层发现绩效评估的重要性，欲将员工的自身发展加入了绩效评估体系中，但至今这种

15、趋势仍未改进。与其他先进的零售行业相比较，在绩效评估体系中相对落后，没有充分地考虑到绩效评估与员工职业发展相结合，为企业的长期发展提供源源不断的后备人才。现有的评估表见下图:第3章屈臣氏员工内部绩效评估体系的问卷调查及其问题分析鉴于屈臣氏(中国)2008年前员工绩效评估体系过于简单，以及当时我们所了解的公司内外部环境的需要，我们认为完善现行员工绩效评估体系势在必行，其目的是使绩效评估工作更加切合集团实际发展情况和员工职业发展的要求，更好地为实现集团愿景、提高绩效和促进员工个人职业发展服务。为了更能准确地了解现行员工内部绩效评估体系的不足之处，及采取何种措施来完善现行的员工绩效评估体系，经研究讨

16、论后，我们认为最直接的方法是做一次公司内部的员工绩效评估体系调查，了解员工的期望和当前绩效评估体系存在的差距，这才能设立出适合公司具体情况和需求的员工绩效评估体系。这次调查经公司的人力资源总监认可，由本人所在的北区人力资源部承接开展，并由本人担任项目经理进行领导。问卷的内容是建立在一段时间进行的各种正式和非正式场合了解到的各地员工所关注的一系列具体的期望和诉求，并考虑公司战略发展对人力资源的需要而设计。由于全国的员工数量众多，如何能顺利地完成此次问卷调查成为了首要考虑的关键点。因此，在东，西，南，北区中由各个分区人力资源部为中心进行协助推动及收集各区的问卷，最后由北区人力资源部最终汇总此次的调

17、查结果，此次问卷调查是在2008年1月份启动的的，整个期间历时近半年，最终取得了令人满意的结果，达到了最初的期望，极大地指导了下一步的改进和提高工作。3.1调查问卷的设计在进行调查问卷设计的时候，考虑到各地在地域上比较大面积的分布，以及各地员工在教育程度和能力上的差异，问卷设计尽量以平实的文字描述，易于理解。整个问卷尽量保持简短的篇幅，并且不要求实名参与调查，问题在设计上尽力简短，直接切中主要关键点，以求在保证达到调查目的的情况下，减少问题的数量，便于进行组织，增加员工的参与度。问卷在设计上，除了了解参与调查员工的一些基本情况外，主要关注在了解员工对当前自身参与的评估体系的认可、参与程度和满意

18、程度，以及自身对评估体系得期望和诉求。为了得到尽量真实的反馈，避免员工在答卷过程中潜意识的防范心理，问卷在编排上将两方面的问题进行了混杂，并适当地设计了“废问题”。问卷问题以客观题为主，同时也加入了一定的主观和开放式提问，以求在压缩问卷篇幅的情况下尽量全面地捕捉各种观点，保证问卷能够达到期望的目的。问卷样式(详见附录1)。3.2被调查对象基本信息此次问卷调查共发出5953份，收回问卷5953份，其中有效问卷5942份(有9人并未完整地传送此数据)。调查对象涉及面广，为屈臣氏中国东南西北四个区域内所有人员，包括各店铺及办公室的普通卖场员工、管理人员和行政支持人员。其中，普通卖场员工3988人，约

19、占调查总人数的67%，管理人员1088人，约占调查总人数的18%，行政支持人员877人，约占调查总人数的巧%。此次问卷调查对象的性别分布。男性3393人，约占调查总人数的57?0，女性2560人，约占调查总人数的43%。此次问卷调查对象的工作年限分布。在公司工作10年及以上的有298人，约占调查总人数的50k;在公司工作3年(含)以上至10年的有1429人，约占调查总人数的24%;在公司工作1年(含)以上至3年的有1905人，约占调查总人数的32%;在公司工作3个月(含)以上至1年的有1845人，约占调查总人数的31%;在公司工作3个月以下的有476人，约占调查总人数的S%。3.3调查结果分析

20、3.3.1对绩效评估体系的认识绩效评估重要性方面，90%以上的被调查者认为现行的绩效评估体系形同虚设，另外将近10%的被调查者认为现行的绩效评估体系还可以被接受。绝大部分被调查者对现行的公司内部的绩效评估体系的认识不足。3.3.2对绩效评估的目的与导向的认识绩效评估的目的及导向方面，78%的被调查者认为，对绩效评估的目的和导向有着十分清楚的认识是十分重要的，14%的被调查者认为对绩效评估的目的和导向有一定的必要性，8%的被调查者表示不清楚。大多数被调查者认为对绩效评估的目的与导向的认识是十分重要的。3.3.3对绩效评估体系实施的认识绩效评估体系实施方面，82%的被调查者认为绩效评估体系的实施是

21、必要，16%的被调查者认为绩效评估体系的实施是有一定必要的，10k的被调查者认为绩效评估体系实施可有可无，10k的被调查者表示不清楚。绝大部分被调查者支持企业实施绩效评估体系。问卷调查中涉及是否期望按照员工专业岗位、工作性质的区别制定不同的绩效评估内容，统计数据显示，56%的被调查者认为岗位绩效评估体系是十分必要的，36%的被调查者认为有一定的必要，40k的被调查者认为可有可无，2%的被调查者认为没有必要，20k的被调查者表示不清楚。3.3.4对不同岗位的员工绩效水平差异的分析调查结果显示，92%的被调查者认为除了基本工资外，还希望有其他的福利，610k的被调查者认为目前所执行的绩效评估体系不

22、能完全满足自身工作的需要，希望进一步补充和丰富。根据被调查者提出的员工绩效水平差异，归纳如下:一般卖场员工期望设置的绩效评估内容主要为:团队意识(27%)、销售业绩(15%)、服务态度(13%)、收银速度(11%)、损耗控制(8%)、公司政策的执行(6%)等。行政支持人员期望设置的绩效评估内容主要为:沟通技巧(32%)、业务能力(22%)、工作效率(14%)、职业发展(13%)等。中层管理人员期望设置的绩效评估主要为:管理能力(31%)、公司政策的执行力(26%)、职业发展(巧%)、绩效管理(14%)等。高层管理人员期望设置的绩效评估主要为:战略管理(25%)、领导力(23%)、团队建设(18

23、%)、创新意识(15%)、目标管理(9%)等。另外还有许多绩效考评需求有所提及，但需求量不大。3.3.5对建立有效的绩效考核系统标准的分析问卷在调查建立有效的绩效考核系统标准过程中，结合员工的服务年限和职业发展的不同阶段，在绩效考核体系中加入有利于员工职业发展的内容，从而使岗位考核和员工个人的职业发展在某种角度上形成统一体，使每一名员工在绩效考核过程中认识自己的工作表现结果的同时也提供了自我发展的目标平台。另外，由于公司绩效考核时，无任何的标准，很多的上级凭着自己的个人印象对被考核者考核，这样显失公平。所以，建立一套有效的绩效考核系统标准是迫不及待的。具体的结果表现为，39%的被调查者认为将现

24、有的绩效考核标准中加入职业发展模块是十分必要的，对现行的绩效考核标准进行完善是当务之及，23%的被调查者认为有一定的必要，21%的被调查者认为可有可无，13%的被调查者认为没有必要，4%的被调查者表示不清楚。由此可以看出，公司应尽快做出与公司业务发展相关的行之有效的绩效考核体系标准。3.4内部绩效评估调查发现的问题及员工需求综上内部绩效评估调查结果的分析，发现当前的绩效评估体系主要存在以下问题:1、员工不完全了解公司的战略在2008年初时，屈臣氏(中国)在公司的发展战略规划时，针对公司的营运发展战略就有了长远的目标，2009年时在中国的店铺要达到500家，2010年时要在中国的店铺数量达到10

25、00家。而当前的公司绩效评估体系未能针对公司的长远的战略目标做出相应调整，从而导致对绝大部分员工来讲公司的战略成为纸面上的文字，可见它己经远远地不能满足公司战略发展需求。2、绩效评估的方式较为单一，无统一的绩效评估评价标准2008年之前的公司绩效评估体系非常简单，由于公司组织结构一直都分为东、南、西、北四个分区设立人力资源部，且各区的人力资源部分别向各区的总经理汇报，因此，每个区域所使用的绩效评估的表格内容均不相同。因此，全公司内部并无统一的绩效评估体系，而绩效评估的评价标准更无统一标准而谈。3、对绩效管理的定位不明确绝大多数员工认为当前的绩效评估体系完全是一种形式，大家都是本着为了评估而评估

26、，因为上级的要求而走形式，并没有真正意识到绩效评估体系不仅帮助企业，也是帮助员工实现自身价值的有力工具。当前绩效评估的过程并不标准和公平。相当部分员工认为好的绩效评估结果来自于和上级主管作好朋友，而不是来自于公正和客观的评价。4、没有结合公司的使命和价值观来设立主要绩效考核目标目前，公司绩效管理仅仅针对各自部门由其直线经理自行设立绩效考核目标，而并未根据公司的使命和价值观来统一设立主要绩效考核目标。现在整个中国区有四个分区，各个分区的绩效管理目标不同，方法也不相同，并没有从公司整体角度来考虑实施统一的绩效考核体系。给人造成不公平的感觉。同时，通过这次公司内部的绩效评估调查结果，发现员工对一套行

27、之有效的绩效评估体系有着极大的需求。问卷调查的实施，向员工传递了一个强烈的信息，那就是管理团队非常渴望能够倾听员工的想法和诉求，也非常乐于通过与员工进行积极地沟通来改进和提高业务流程，极大地增进了员工对企业的信任感和认同感。调查也使公司的管理层了解员工完成工作目标情况，包括成绩、差距和困难，共同探讨解决办法。经过充分和精心的准备，这次员工调查可以说完全达到了期望的目的，也确认了我们的想法，既应立即着手改进公司的绩效评估考核体系。第4章屈臣氏员工绩效评估体系完善措施屈臣氏中国自成立至今，其绩效评估体系是在不断发展的，包括对人力资源内部组织结构的调整，从而增加了绩效评估考核内容，且此体系根据组织战

28、略的不同时期而制定不同的绩效评估体系，此体系为公司的成长提供了广阔的平台，这和屈臣氏作为全球著名连锁公司有着密不可分的关系的。但是，屈臣氏要保持中国个人护理店第一的位置，势必要在现有状况中突破，在学习其它公司中发展，有效地总结和吸收其它竞争对手的先进方式为己用。这就需要公司通过对其绩效评估体系系统地搭建和不断地完善，对普通卖场员工、管理人员、行政人员、销售支持人员进行系统的绩效考核评估，及时的将最先进的知识融入绩效评估内容，使绩效评估体系更加有针对性、前瞻性和实用性，使绩效评估效果更加有效地转化为生产力。通过以上对屈臣氏中国的企业概况、人力资源现状、绩效评估现状、构建公司绩效评估体系重要性、对

29、连锁零售行业绩效评估现状、屈臣氏员工绩效评估需求调查的分析，不难看出，为全面提升公司的经营和管理能力、使绩效评估工作更好地为实现公司发展战略服务，构建和完善屈臣氏公司的员工绩效评估体系迫在眉睫。我们为屈臣氏的绩效评估体系提出了完善的措施，包括绩效目标的制定、绩效评估目标的执行、绩效考核的执行、绩效考核的管理、以及改进后的绩效考核体系实施过程的总结。4.1制定绩效目标基于员工内部绩效评估调查发现的问题，结合同事们在工作中的经验及自己MBA学习到的知识点，我们开始考虑从先制定绩效目标方面研究实施措施。在这个过程中，我们主要应用了目标管理的方法。目标管理(MBO，ManagementbyObject

30、ive)和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献12。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。在绩效考核过程中，明确企业的绩效目标这是相当重要的及必须的。因为在绩效考核过程中只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。在企业管理中，任何一种政策的实施都必须服务于企业，服从于企业的整体战略规划。而绩效考核体系也不例外，它也是为企业服务。绩效考核是以目标为导向，将目标层层分解，层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现3。由于2008年前的绩效评估体系存在的首要

31、问题是员工不了解公司的战略，所以我们认为员工应该深刻理解公司战略计划的设计，比如诺基亚从1995年起，将250名一线员工纳入到战略的审核通过的进程中，以确定员工对战略的理解，也充分吸收一线员工的意见，博采众长，以增加战略的可行性。如果员工走了弯路，但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，尚若没了大方向，走错方向就很难调整过来。理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有效。这样，员工在执行的时候，既能站在战略的高度，从全局上把握公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高;又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标(或控制点)服务和服从于总战略、总目标。只有设

32、立统一的绩效考核目标，才能为员工提供公正公平的考核平台。所以企业在制定绩效目标的同时，要建立在企业与员工“共赢”l#的基础之上，也就是说:其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。绩效考核就犹如摆在员工面前的双面镜子，一面描绘出完美的形象，而另一面则反映出员工的真实形象。员工一方面将透过镜子中的景象进一步认识自己，另一方面通过对比找出自己的优势与缺点，进而自我改进与提升。4.1.1绩效管理目标制定的标准绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标，对组织确定组织的目标，对部门确定部门的目标，对流程要确定流程的目标，对员工要确定员工的目标，如何确定这些目标，以及如

33、何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工，以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。目标项目确定是否合适有效，直接影响到绩效管理的过程及最终的效果5。鉴于在员工问卷调查后发现的原绩效评估体系无统一的绩效评估的评价标准，所以员工对绩效管理的定位不确定。因此，在采取完善此项措施研究时，应通过上述的绩效管理目标制定的标准之原理，即结合公司的企业战略目标进行层层分解。而屈臣氏公司当前的战略目标是要成为连锁商店业态的领先地位，即2009年时在中国的店铺要达到500家，2010年时要在中国的店铺数量达到1000家。平均下来即一周要开出一家的新店，因此这对各个部门来说都有着十分大的压力。因此，各个

34、部门在确立绩效评估目标时应采用平衡计分卡(BSC)作为基本模式，6，从财务、顾客、业务流程及学习与发展四个主要方面考虑，包括PHILIP、美孚石油、大都会银行、国民保险、联邦捷运等知名企业都成功地运用了该方法。部门及流程的绩效目标通常以组织的目标作为导向，以实现组织的目标作为目的，组织的绩效目标应分解成部门或流程的目标。部门绩效目标同样可以采用平衡计分卡方式进行确定。员工的绩效目标是以流程或部门目标作为导向，以实现部门或流程的目标作为目的，部门或流程的目标又分解成员工的目标。员工的绩效目标首先考虑根据部门或流程阶段性目标要求，然后结合岗位说明书中职责分配进行分解。对商业企业来说，建立以“顾客服

35、务”7为导向的绩效评估目标管理体系为重。“顾客导向”是指组织及其组织成员站在顾客的立场上，仔细评估组织的管理绩效，以追求顾客满意为基本目标，8。因此，大部分的绩效评估目标的标准是围绕着这一标准来确立的。由于，企业中每位雇员所扮演的角色不同，所以绩效目标的设立标准只能是建立在宏观的基础上的。所以每个人设立出的绩效目标是不同的。这样的宏观标准有以下几点:1、遵从企业战略，并作为企业战略的实施过程，将战略从中长期和概略性转化为当年的，具体的，可衡量的目标。2、在设立绩效目标中承认了其独特的需要、技术与能力，还应与同等职位的员工不同的方式实现自己的绩效目标。3、让每位员工明白为实现组织整体目标，必须自

36、己应做出贡献。4、设立的目标尽可能的使可以衡量的。但如果难以测度的目标对组织非常重要，就不要回避。5、经理与雇员对各个目标达成共识，对个体目标如何对整体目标成功产生联动影响有一致的理解，这种土下一致，对目标的默契更重要。6、个人目标是围绕部门目标而设立的，在年初时设立了目标，实施过程中根据现实状况，目标不是一成不便的。应与上级及时沟通，调整，而使自己的目标在年中根据下半年的工作计划进行调整。目标不能僵化，员工工作环境在不断变化，外部的竞争环境也在快速变化。各部门经理往往修改绩效目标，或者完全废止原目标，重新制定目标。因此结合公司2009年的战略目标，公司可以按照以下措施来实施:1.门店的员工:

37、门店员工包括在各个城市所在的店铺工作的每一职位的员工，具体的职务为:店经理，副店经理，营业员，保安员，驻店药剂师等的岗位。这类员工的绩效评估指标根据上述制定公司绩效目标的方法，可以归纳为以下几个方面:(1);“顾客投诉率”指标:2009年的公司的战略目标是“使顾客满意”，因为门店的员工直接面对顾客，其本人的服务意识及标准直接影响到公司的企业形象，为了提高此类员工的绩效，所以将顾客投诉率作为员工的首要评价指标。(2);“完成销售及利润”指标:销售及利润最大化是商家追求的目标，为确保公司整体运营的目标实现，各地门店都有自己的销售及利润指标，在进行绩效评估时应将此作为一项评价指标。(3);“库存管理

38、”指标:库存的周转与利润及商品的损耗都有很大的关联，它也能有机地与公司整体经营战略相结合。(4)“损耗的控制”指标:损耗的大小程度决定了公司的利润指标。(5)“团队合作”指标:它能体现员工的工作态度，有无团队精神。(6)“公司政策执行”指标:通过绩效评估可使员工更加清楚公司的工作标准。自己是否在执行程度上仍具有一定的距离，以使员工能够反思，从而改进工作结果。(7)“学习能力”指标:通过学习能力指标，可以判断出员工是否有职业发展的空间。2.办公室的员工:由于办公室的人员属于为门店员工服务的人员，它包含了中层管理人员及高层管理人员，所涉及的部门类别也很多，公司不可能就不同的部门设立每个部门评判的标

39、准，而且服务人员的业绩也很难通过量化的指标来衡量，所以我们针对此类人员主要是结合360度考评的方式及利用5大要素项目(人力方面，财务方面，商品方面，资产方面，顾客服务方面)来综合评价此类人员的绩效评估。而每一项的评估目标及标准有员工及上一级主管通过沟通来确立的。由于各个团队的细分的目标有所不同，所以绩效评估的方式应该根据各自目标的不同而采取不同的方式，比如:营运部门与采购部门及后勤管理部门可采取不同的绩效管理方法。这样，可解决绩效评估不是让员工感觉只是一种形式，而是一种对公司管理者认为重要的管理工具9。4.1.2绩效管理目标分析公司的绩效管理目标从目标分解流程看分为:员工绩效，部门绩效，流程绩

40、效，组织绩效四个阶段来实现绩效管理目标，此四环紧密联系，环环相扣，以达到绩效管理的目的，。(如图4一l)从图4一1可以看出，公司在给员工制定绩效目标时应充分考虑到部门绩效，而部门的绩效应建立在组织绩效的基础上。因此，组织绩效是十分重要的。为了更好地从整个公司的视觉上看目标的分解，公司内部分为三个层面:公司层面通常使用的是效果性目标，即在确立目标时是否考虑到目标的实施效果性。公司/部门层面使用的是流程性目标，即在确立目标时是否考虑到目标是否符合公司实施的流程性。员工层面使用的是要素性目标2l，即将公司的总目标与员工的个人目标达成一致，将目标要素进行层层分解到个体。(如图4一2):代表进行探讨，看

41、看是否这些目标的可实践性，而不是盲目地设计目标。如要获得员工的认可，则通过培训让员工充分了解公司的绩效评估导向和目的。这样员工对绩效评估体系也就有统一的认同感。4.1.3屈臣氏中国绩效评估战略目标通常企业的绩效评估战略目标应根据企业的战略目标而确定，这一点从员工调查结果来看在屈臣氏存在着明显的差距。随着屈臣氏中国本土化进程取得的显著成绩，屈臣氏中国的战略目标越来越明确，即通过提供差异化的服务，提供满足目标顾客现实的和潜在的需求的产品以及附加的服务，从而赢得顾客和市场。在此战略下，屈臣氏在中国未来3年将要把收入翻一翻。目前屈臣氏中国员工总人数今年年底，将达到7000人，员工主要构成是管理人员、店

42、员、药剂师、物流后勤人员等。不过，屈臣氏计划将在全国招聘100名店长。对于店长的人选，应聘者首先需具备3年或以上零售业或客户服务的工作经验，其中至少2年担任零售业店铺管理职位;其次，是包括在员工管理、培训、沟通、协调等方面所具备的领导才能;第三是对安全、清洁、POP、收订货、报表等方面的业务能力;最后，衡量应聘者发展前景的是基于提高客户服务标准及店铺销售的商业技能。学历方面的要求是大学本科毕业。那么对于招聘进来的员工该如何通过优质的绩效评估体系来留住员工，以减少员工的流失率呢?所以如何确立正确的绩效评估战略目标是十分重要的。因此，结合公司的营运目标，屈臣氏中国的绩效评估战略目标可分为以下几个阶

43、段:第一阶段:员工入职后(0一6个月)的绩效评估目标，这阶段是针对试用期期间的员工，如何让此阶段的员工尽快适应公司的企业文化，尽快进入自己的角色是关键，也是降低员工流失率的关键。第二阶段:员工年中绩效评估目标，此阶段是指员工根据上年度年终中设立的目标，由上一级及员工间进行沟通，针对员工个人不能达成的目标进行分析，以便员工在年终时达到目标。第三阶段:员工年终绩效评估目标，此阶段是指由员工和上一级之间根据本年度的工作表现，由上一级和员工间进行沟通，对员工本年度的工作总结，并明确下一年度员工的目标。4.1.4绩效计划的确认在有了绩效评估评价目标及标准后，就要进行绩效评估管理，绩效管理要取得成功首先应

44、该做好第一步:绩效计划的确认。只有将绩效计划作出确认，才能形成绩效管理的目标。成功的绩效管理是从绩效计划开始的22。在每年年底或每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢?绩效管理一般分为三步:1.在年初计划您的工作;2.在年中监控您的绩效;3.在年末回顾考核您的绩效。那么，该如何确认绩效计划呢?一、陈列本年度内努力实现的目标。在准备目标时，应考虑以下几个因素:1、考虑自己的职能职责，自己的团队目标，自己的业务单元或职能绩效合同以及自己如何支持品牌和改进健康安全环保。2、对于每一个目标要描述它的成功结果将会是什么样，自己如何恒量它以及何时可

45、以完成。核心目标:自己的工作的主要任务或职责义务。如果您愿意您可以用这个部分来总结您的职能职责。特殊目标:除了主要核心任务以外，可能要求自己完成的其它活动或特殊项目。3、发展其他人:自己将要采取行动向团队成员或其他同事传输知识、指导、经验并且领导或支持他们的绩效和发展。如果自己是一个团队领导，要考虑己经收到的向上的或360度的反馈。4、学习及发展:考虑如何能够达到自己的目标，包括自己可以发展什么技能帮您达到目标。检查自己想本年完成的其它的个人学习及发展行动计划，以帮助您的事业得到发展提高。为了帮助自己做到这点，可以使用网上技能汇幼(ComPetencies一。n一Line)来评估技能水平。记录

46、自己和自己的团队领导在这一年里将要采取的提高绩效和加速个人发展的行动。记录完成行动的时间。二、与团队领导和其他相关同事讨论和同意制定的目标。在与团队领导和其他相关同事讨论和同意制定目标时下列因素可以帮团队领导找到方法:1、帮助在未来一年里得到更多的成就感。2、帮助管理各种不同的工作和个人承诺。3、帮助管理绩效、发展和个人需求。4、帮助找到需要采取的行动:(a).是否继续采取正在进行的行动;这些行动时开始做或做得更多;这些行动要停止做或做得更少。(b).在绩效考核的讨论中思考和讨论所有经过同意的行动:这些行动是否已经完成了?这些行动如何影响您用来达到各种承诺的职业成就感、动机、绩效、个人发展和能力?实施绩效计划，可以使员工及上级都非常清晰地知道绩效评估的时间，因此员工能提前做好绩效评估的准备，及目标的管理。4.2绩效评估目标的执行如何确保绩效评估目标在执行过程中让员工不会偏离目标?在制定了目标后的1年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互相影响，一种是反馈，一种是指导，还有一种是认可。反馈通常是在员工与员工、员工与主管、主管与员工之间常用的一种沟通方式;指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈;认可是一种特别的