外资银行绩效考核思路.doc

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1、外资银行绩效考核思路一、外资银行绩效考核思路浅析绩效目标的设定方法和设定原则外资银行一般采取自上而下的目标设定。先从公司目标开始，公司目标制定以后，根据不同部门的职能，去拆分自己的部门目标，进而拆分到个人目标。银行是一个非常大的平台，里面有很多的职位，通过绩效目标设定的方法，根据自己所处职位的职能，去拆解公司对于这一职位的绩效目标，进而明确在单个员工在他自己职位上需要做到怎样的标准。绩效目标的设定需要遵循那些原则呢？一般归类为SMART原则。第一点是Specific：明确直接，容易理解。不会很复杂，直接告诉员工，卖到多少、卖出怎样的产品、帮助银行获得怎样的利润、发展多少客户就会有怎样的绩效表现

2、，这些都是非常直接的。第二是Measurable：可以量化的数量、时间和成本。让员工能很容易的去比较彼此的排名、分数，实现这一点首先就是要量化。所以在提出目标的时候切忌把目标描述得过于宽泛，而应用一种实际的东西量化成分数第三是Achievable：绩效目标实现的可能性。在制定绩效目标的时候，首先就得让双方认可，这一目标是具有实践的可能性的。这就要求我们要科学、合理的去制定绩效目标，要能让员工觉得，通过自己的努力，是可以做到的，而非漫无目的地往上提。第四是Relevant：个人目标同团队目标和公司目标保持一致。这就是要在兼顾个人发展的同时要看到团队的发展，谈绩效的时候并不只是在谈某个个人，一个人

3、的绩效表现好坏与否，他个人的能力与表现自然是很重要的一个方面，但同时还是要把一部分的绩效目标放在团队协作和部门合作上。在这些方面的要求，可以促进一个团队的发展。这一点非常重要。最后是Time bound：明确的时限要求。也就是绩效需要有明确的时限要求。在什么时间，员工要达到怎样的效果。绩效目标的特点外资银行在依据上述绩效目标的制定原则的基础上，大体呈现出如下的几个特点：首先是绩效考核项目的数量，外资银行通常设置得不太多，一般都是通过一个系统来进行设定，而所需设定的项目往往不到十个。如有更多的考核项目，就只能用附件说明，但一般很少出现这种情况。五到十个指标一般就够了。然后是要明确各项指标所占的比

4、例，财务、客户、服务类、发展类等等大类指标的比例一定要明确。只有把这些确定好了，员工才能在工作时更清晰的了解到自己的绩效目标有哪些。接下来是要结合目标进行拆解和员工个人目标的设立。特别是员工个人目标的设立这一点上，是保障每一位员工都能按照绩效目标的要求去做的一个很有效的方式。比如说一位客户经理，他的目标是做到网点主任，那么在制定绩效目标的时候，就尽可能的去尊重员工的个人选择。外资银行很注重这一点，一定会根据员工的发展来帮助员工制定自己的个人目标。一般每份绩效目标里面，有百分之七八十的目标是统一的，是每个员工都要去实现的，另外的部分，就留给员工的个人目标，主管也要去帮助员工来实现这个目标。这也意

5、味着，在主管指定目标的时候，需要去了解员工个人的希望和规划究竟是什么，然后主管需要来帮助员工从哪些方面进行努力。当然，这些帮助都要建立在本部门的实际情况之上。员工个人目标的意义就在于，能让员工获得“利”的同时，也要让他们找到获得“名”的方向。每个员工都有升职的愿望，都想更大地体现出自己的价值，在制定目标的时候，必须兼顾到这些方面。同理，在制定团队目标的时候，我们也要留出相应的比例，用以鼓励团队的协作，这也是绩效目标设立的一个重要的部分。绩效目标的确定流程绩效目标的制定流程上，也有相应需要注意的地方。首先，当一个主管知道了自己的目标之后，他应该及时的告知自己的员工，而非隐而不宣。在外资银行里，主

6、管需要把自己的目标非常清楚、毫无隐瞒的告诉给自己的下属，这种目标的分享与告知，其实也就是目标分解的第一步。只有让员工知道主管需要达成怎样的绩效目标，才能让员工知道分解下来之后，自己要做哪些。绩效考核的确定流程同样，前面提到的员工的个人目标，也是需要以主管的目标为依据的。在员工制定好自己的目标之后，有一个上报主管的过程，主管会根据实际的情况予以沟通，然后予以批准。这里沟通的目的主要还是让员工知道主管的期待和重心在哪里，主管需要员工去达成一个怎样的绩效。这并非简单的分任务的做法，而是一个不断沟通、互相协助的过程。 辅导和反馈的作用外资行另一个绩效考核上的细节是辅导和反馈。首先辅导和反馈是贯穿于整个

7、绩效考核的过程之中的；其次，辅导和反馈是帮助员工改善绩效表现的有效手段；再次，辅导和反馈是加强团队管理的有效手段。在外资银行，一般都有一个绩效改善计划。一旦某位员工出现了持续一段时间的绩效不好的情况的话，这一计划就能派上用场。这一计划，也是由员工和主管共同来参与的，双方必须明确，在目前的情况下，需要采取怎样的措施进行补救，如何在补救的过程中进行回顾与确认，并保证补救的后果是否达到了计划的标准。这里的意思是，当员工的绩效不好的时候，主管是有责任的。外资行处理员工绩效低下问题的时候，首先问的是主管究竟有没有采取对应的措施，日常的辅导和反馈究竟有没有做到。同样，把这一点放大到一个团队管理的过程中，辅

8、导和反馈无疑也是帮助主管树立威信、加强团队凝聚力的有效手段。绩效考核的确定和应用与绩效考核目标的制定不同，绩效考核的确定流程是从下至上的。也就是从员工到主管，再经过上级的批准、主管与员工的沟通之后，得到最终的确定。在绩效考核的应用上，首先的一个要素是，绩效考核的完成并不等于经济利益上满足，不能以如此简单的方式来理解绩效管理的整个环节。绩效考核的应用，是很重要的落实员工对他过往工作的认可的一个阶段。这种认可首先体现在职位和职级晋升的依据上，其次也是基本工资调整幅度的依据。绩效考核作为调薪的依据也是绩效考核结果不公开的原因之一。因为绩效工资是根据员工的业务成绩来确认的，公开透明，大家都知道，但基本

9、工资互相之间是保密的。同样，考核结果在外资银行也可以被当做员工留任、外部培训、重点培养、储备干部等等计划的参考依据。二、外资银行绩效考核实务简介外资银行零售网点岗位设置首先，在零售网点的设置上，外资银行有自己的一套方法。渣打银行将网点分成三大类，根据客户数、AUM来分；花旗只看存款，就按存款规模来分，存款是用来干所有事情的根本。花旗和渣打都是非常的利润导向型，全部讲的是利润增长、新增客户数、AUM的增长，这也是日均存款的增长、新增客户的成长还有费用收入，都非常现实。外资银行在零售网点的岗位设置也有一些独到的地方。比如，外资银行在行长之下分别设置了零售副行长和运营副行长。所谓运营，就是指的后台的

10、一些业务。外资银行并没有高柜、低柜这样的称呼，而统一称之为运营。零售副行长与运营副行长这样分开的设置，是出于风险考量的因素。外资银行零售网点岗位设置零售副行长下辖客户服务经理、客户服务助理和大堂经理。有一些银行因为业务开展比较好，所以还有一些外拓的驻点营销人员，由他们来负责向外拓展客户。运营副行长下辖的员工比较简单，只有柜员。中资银行的岗位设置其实与外资银行比较接近，但在职责的划分上有些不一样的地方。以柜员为例，中资银行的柜员还是承担了一定的销售的任务的；但在外资银行，销售助理、大堂经理、柜员都完全不用承担销售的指标，而是承担转介的指标。再进行比较的话，如以外资银行的这一岗位设置模型与农行某中

11、部省区分行进行比较，我们可以发现，农行网点主任的指标可能有七八十个，其中有一项重要的指标是存款，这种指标并非落在客户经理的头上，但客户经理的绩效却有百分之三十是要和网点的整体绩效挂钩的。因此，当网点主任不能完成自己网点的业绩指标时，他会先要求客户经理来协助完成整个网点的业绩。这就会产生一种现象：为什么有那么多的网点中间业务的销售情况都不太好？答案可以从两方面来找，除了客户经理自身的销售能力上的问题之外，另外一个就是整体导向的问题了。因为网点主任一直都要求客户经理首先要帮助他们完成整个网点的业绩，那么客户经理自然也就没有动力来进行自己的工作了。在外资银行，销售指标是完全交给零售副行长处理的，网点

12、主任不用承担，只需给自己的副行长以支援。整个销售层面的活动、人员的管理、指标的分解，都由零售副行长负责。另外，与中资银行相比，外资银行设置的销售人员更多。比如，一家较大的外资银行的支行，可能有多达十三到十五位客户经理，全部面向零售业务，这就在销售任务的完成上保证了足够的人力配备，而中资银行相对不会设置这么多的客户经理、理财经理，也自然会有一些兼顾不到的地方。外资银行的绩效考核指标首先，外资银行指标下达方面和中资银行采取同样的方式，逐层分解。考核指标分核心指标与非核心指标。核心指标产生钱，为公司带来利益的；非核心指标增值类的，服务类的。另外，外资银行在支行层面，支行行长和零售副行长的销售指标完全

13、一致，但所占比重不同。再次，客户服务经理的销售指标在同一支行内，同一城市内保持一致。这一点中资银行就有明显差异，同一银行在同一城市内的不同支行的销售指标和考核指标都有区别，这个网点可能黄金（1572.40，5.50，0.35%）的指标比较高，但在另一个网点黄金可能就会占得很少，这就容易导致在对客户进行营销的时候，出现口径上的不一致。这对于VIP层级的客户影响是比较大的，因为他们会很敏感的察觉到同一家银行在同一座城市的不同网点，跟客人作介绍的时候的口径居然会有差异。最后，营运副行长，柜员属于后台人员，不带销售指标。这一点前面也已经提到过。接下来，外资银行通常会采用平衡计分卡的考核方式来对包括网点

14、主任在内的全体岗位进行考核。 相比而言，中资银行目前考核得比较多的是客户类的指标，以存款、网上银行、信用卡、基金、保险等等指标为主。但在外资银行，客户类指标只是考核的一个组成部分而已，还会有财务类指标、运营管理类指标、学习发展类指标。中资银行目前也考核财务类指标，但较少下放到网点的层面。运营管理类指标里面的部分款项，中资银行也有考核，但处理得不太规范。以客户等候时间为例，中资银行大都笼统的提出要“做好服务”，但却没有具体的指标，而处于一个很模糊的状态。但在外资银行，好的服务标准则规定得非常细致，从走进网点有没有人为客户开门、有没有人主动咨询客户，并将客户引领至不同的业务分区、客户平均等候时间是

15、多少、不同的业务究竟要在多少的时间标准里面完成等等。这就有一个很细化的贯彻到整个流程的标准。外资银行各类考核指标外资银行相对中资银行另一个比较大的特点就是对于学习发展类指标的重视。中资银行目前也会在网点安排很多培训，但在成效方面的管理考核并不系统，很多培训在进行时效果非常明显，但一旦培训结束，就还是回到原来的运行的方式了。而如果把这样的培训也当做一种考核指标来看待的话，特别在网点主任的层面，他就会比较重视培训效果的保持，而不会任由上述情况的发生。当然，外资银行在具体考核指标比例的分配上是各有不同的。柜员在运营管理类上的指标会多一点，达到百分之五十，网点主任和零售副行长在客户指标上是一致的，都有

16、百分之三十，但网点主任会占有更多的财务类指标，而零售副行长由于担负了培训、指导所属员工的责任，更多学习发展类的指标。客户经理没有太多财务类的指标，而在其它三项指标上都有相对平均的要求。外资银行前线岗位考核KPI特点外资银行几乎都把客户经理分成了好几个级别，针对不同级别都设置了奖金的最低分数线和销售相关产品对应的奖金系数。具体在客户经理这一岗位上，外资银行的KPI考核各有特点。如汇丰银行，2012年客户经理不考核新增客户和存款，但新增QDII，保险产品中10年期缴年金比重大于楼宇按揭存款。星展银行更注重新增客户和存款，保险和其他理财产品不计入考核项目，但每笔销售都可以获取相应奖金。例如，汇丰为理

17、财经理设置了红、黄、绿灯这样的考核方式。这三个加起来的权重分数是100，如果小于60分，属于不及格，红灯；大于等于60分，小于70分，要警告，属于黄灯；大于等于70分是绿灯，说明可以拿奖金，可以享受升职。所谓的升职就是从初级升到中级，中级升到高级，甚至，分行如果要培养网点的零售主管，甚至是分管行长，一般就是在绿灯里面挑。设红、黄、绿灯是一个升职的依据，也是一个加薪的依据，更是一个淘汰的依据。在一个局域中连续红灯超过三个月就淘汰，淘汰有两种方法，第一种是转岗，第二种是直接辞退。总的来说，外资银行的客户服务助理、大堂经理、柜员这三个岗位人员不带销售指标，但背负转介类指标。如客户服务助理需每月成功转

18、介3笔保险销售，大堂经理需每月成功转介5位新晋VIP客人，柜员需每月成功转介10笔理财产品销售等等。中资银行方面，前面提到，理财经理的业绩有一部分是与网点的业绩挂钩的。理财经理之所以也愿意这么做，是因为在薪酬制度上，理财经理能拿到的底薪里面已经包括了一部分的绩效。如果网点业绩没有达到目标，很多网点主任会直接扣掉底薪的一部分，这也是为什么理财经理会比较愿意来配合网点目标的达成，而忽略了自己中间业务的销售。但在外资银行，薪酬架构是有明显区别的。首先基本工资起到的是一个保障的作用，保证一个员工能够长期在一个岗位上开展自己的工作。激励部分，则直接与自己的表现挂钩。这种激励会采取正面，而非负面的方式。外资银行薪酬架构以外资银行的客户经理薪酬为例。如果他百分之百完成自己的目标的话，目前的提成水平维持在六、七千左右，完成度超过百分之两百的话，提成最高可以达到两万四千。这就能引导客户经理往更高的表现层级努力。但在中资银行，可能会更愿意采取一些中庸的做法，即把超额完成的这部分奖金扣下一些，平分给其他员工，这就很容易影响员工的工作积极性。当然，在客户经理奖金的计算方式上，中外资银行都是非常清晰的，只是中资银行不太会把这种计算的结果清晰的落实到客户经理的手中，这就有一个不太积极的导向。具体改进的方式，首先是需要流程透明化，并将相关数据进行统筹管理，由总行、分行通过一个简便可行的系统来执行。