员工绩效考核的对策.doc

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1、1 绪论1.1 研究背景和研究意义在科学管理时代进入知识经济时代，企业的人力资源管理发生了许多变化。管理为适应环境的变迁发生了一系列的变革：从集权到分权，从生产导向到消费导向，从机器管理到人本管理，从细密分工到流程再造。管理逐步走向人性化、知识化、柔性化、网络化。科学技术正以无比伟大的力量把人类带进一个辉煌崭新的时代知识经济时代。知识经济的出现预示着社会生产领域的一场革命，无论从理论上还是现实上都将对人类社会、生活、经济各个方面产生深刻的影响。贯穿于社会生活、生产各个领域的管理也将面临新的挑战。在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。人力资源管理，是在经济学与人

2、本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化，其中关键的一个环节是绩效考核。所谓的绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。1.2 研究内容和研究方法（1）研

3、究内容论文分六部分来分析雷博公司绩效考核方面的问题。第一章介绍了选题的背景以及论文的研究的方法；第二章介绍了绩效考核的相关概念；第三章是对雷博公司的绩效考核现状的分析；第四章是完善雷博公司员工绩效考核的建议；第五章是总结。（2）研究方法本文在研究方法上，综合采用如下几个方法： 系统分析法。在对相关理论和国内外企业现状进行分析整理的基础上，构造本文的分析框架。定性与定量相结合的方法。在对相关问题进行分析时，通过数据表格的应用更直观清楚的反映问题。理论联系实际的方法。用绩效考核的理论对我国企业绩效考核中存在的问题进行具体分析，找出不足和差距。2 员工绩效考核的相关理论2.1 绩效考核的定义绩效考核

4、也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。所谓绩效考评制度，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。2.2 绩效考核内容（1）业绩考评。通常称为“考绩”，是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在企业中价值的大小、与被考评者担当工作的

5、重要性、复杂性、和困难程度呈正相关关系。通过反馈系统的反馈，业绩考评比其他考评更能体现组织的效率。（2）能力考评。能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。比如，在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准和要求，对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。这里的能力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。需要指出的是，企业人事考评中的能力考评和能力测试不同，前者是同被考评者所从事的工作相关，而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价，分出优劣，强调人的共性，不一定要和员工的现任工作相

6、联系。（3）态度考评。态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度，比如是否有干劲、有热情、是否忠于职守，是否服从命令等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然，同时还应考虑到工作完成的内部条件和外部条件。态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。（4）潜力测评。潜力相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，是“在工作中没有发挥出来的能力”。至少有以下四方面原因，使一个人的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来：一是机会不均等，即没有经过公平竞争获得发挥能力的机会；二是

7、与此相近的人员配置不合理，担任的职务与能力不配，不相称。所谓大才小用，或小才大用，都会抑制一个人在自己的职务上发挥才能；三是领导命令或指示有误；四是能力开发计划不周。2.3 绩效考核分类按照不同的标准，绩效考核有许多不同的种类。（1）按时间划分定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。 不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。 （2）按考核的内容分工作态度考核。考核指标包括敬业程度、团队精神、责任意识

8、、工作心态和出勤。工作能力考核。考核指标包括关注细节能力、沟通能力和协调能力。工作绩效考核。它是企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核。综合考核。（3）按主观和客观划分客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。 主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。 综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识（专业知识、行业知识、社会阅历等）、工作业绩、工作能力（组织能力、协调能力、沟通能力等）、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精

9、神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。2.4 绩效考核作用（1）达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 （2）挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题

10、的过程。 （3）分配利益。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 （4）促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作

11、用。2.5 绩效考核方法绩效考核方法有很多，常用的有以下几种方法。（1）图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 （2）强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 （3）关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常

12、糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 （4）行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 （5）目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 （6

13、）360考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。 2.6 绩效考核原则（1）公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 （2）严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严

14、肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 （3）单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 （4）结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人

15、再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 （5）结合奖惩原则：依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 （6）客观考评的原则：人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 （7）反馈的原则：考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评

16、语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 （8）差别的原则：考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。2.7 绩效考核的目的（1）考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 （2）考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。2.8 我国中小企业的员工绩效考核简介（1）中小企业界定中小企业的定义。一般而言，世界各国和地区界定中小企业有定量和定性两种方法。前者主要从雇员人数、资产（资本）额以及营业额三方面进行界定

17、，后者则包括各国和地区政府的政策性界定及学者们对中小企业质的界定。中小企业的定量界定。综合各国和地区的实践，对中小企业的定量界定，主要是按照企业雇员人数、资产（资本）额和营业额等规模划分标准进行的。中小企业的定性界定。定性界定是与定量界定相对应、从企业经营管理角度对企业本质特征的表述。中小企业的定性界定，普遍接受的三点核心标准是：独立所有、自主经营和较小的市场份额。也就是通过企业的独立性、在行业中的竞争能力和所处市场地位去划分企业规模，认定中小企业是在其所处行业中不占主导地位或在市场上不居支配地位的独立法人主体。不过，即使是定性标准，亦存在一定的相对性和定量性特征。所以纯粹的中小企业定性界定是

18、不存在的，它衍生自定量界定，又是定量界定的极端模糊形式。我国对中小企业规模的界定。为贯彻落实中华人民共和国中小企业促进法和国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见（国发200936号），工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部研究制定了中小企业划型标准规定。具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，分工业、建筑业、批发业、零售业、交通运输业、邮政业、住宿业、餐饮业等十六大行业将中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，见表2-1。表2-1 中小企业划型标准规定行业职工人数（人）营业收入（万元）资产总额（万元）备注工业20-300300-2000中型企业须同时满足指标上限，小型企

19、业须同时满足指标下限，其余为微型企业建筑业300-6000300-5000批发业5-201000-5000零售业20-300100-500交通运输业20-300200-3000邮政业20-300100-2000住宿业10-100100-2000餐饮业10-100100-2000中小企业的经营特点生产规模偏小。与大型企业相比较，中小企业的首要特征之一，即在于企业规模小、经营决策权高度集中，但凡是小企业，基本上都是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏，实行所有权与经营治理权合一，既可以节约所有者的监督成本，又有利于企业快速作出决策。其

20、次，中小企业员工人数较少，组织结构简单，个人在企业中的贡献轻易被识别，因而便于对员工进行有效的激励，不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效率的情况。可见，中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性，因而能对不断变化的市场作出迅速反应。所谓企业小、动力大、机制灵活且有效率。当有些大公司和跨国企业在世界经济不景气的情况下不得不压缩生产规模的时候，中小企业却在不断调整经营方向和产品结构，从中获得新的发展。适应性强。中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力

21、和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的发展。此外，随着社会生产的专业化、协作化发展，越来越多的企业摆脱了“大而全”、“小而全”的组织形式。中小企业通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作关系，不仅在客观上有力地支持和促进了大企业发展，同时也为自身的生存与发展提供了可靠的基础。经营范围广泛。面对当今时代人们越来越突出个性的消费需求，消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。虽然中小企业作为个体普遍存在经营品种单一、生产能力较低的缺点，但从整体上看，由于量大、点多、且行业和地域分布面广，它们

22、又具有贴近市场、靠近顾客和机制灵活、反应快捷的经营优势，因此，利于适应多姿多态、千变万化的消费需求；凡是在零售商业领域，居民日常零星的、多种多样的消费需求都可以通过千家万户中小企业灵活的服务方式得到满足。中小企业是成长最快的科技创新力量。现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响，一方面是向着大型化、集中化的方向发展；另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。凡是在新技术革命条件下，许多中小企业的创始人往往是大企业和研究所的科技人员、或者大学教授，他们经常集治理者、所有者和发明者于一身，对新的技术发明创造可以立即付诸实践。正因为如

23、此，20世纪70年代以来，新技术型的中小企业像雨后春笋般出现，它们在微型电脑、信息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功，有许多中小企业仅在短短几年或十几年里，迅速成长为闻名于世的大公司如惠普、微软、雅虎、索尼和施乐等。抵御风险的能力差。我国存在大量的中小企业，大多数中小企业都是小生产的生产方式，规模较小，很难达到我国对于上市企业的要求，所以大多中小企业不能通过上市来融资。对中小企业来说，发行企业债券是不现实的债权融资渠道。事实上，大多中小企业更希望通过银行借贷的方式来进行融资，然而在商业银行方面，更愿意贷款给实力雄厚的大型企业，许多中小企业被各种严苛的条件拒之门外。据不完全

24、统计，中小企业贷款申请遭拒率达56%。（2）我国中小企业的绩效考核现状中小型成长企业在我国转轨环境中遇到的共同难题是如何让人力资源管理有效发挥作用。我国中小企业多为劳动密集型，人员素质急需提升，面对现代人力资源管理理论的快速发展以及实践需要，许多中小企业的领导者都在尝试制订各样人力资源管理守则并努力贯彻，但效果普遍不如人意。没有形成一种科学的、制度化的系统管理体制。据调查，现阶段中小企业对于人力资源管理的理解做法仅是以强制执行制度来对员工加以限制，没有从如何充分调动员工的积极性和创造性出发，通过实践完整的人力资源管理流程来规范企业和员工的行为,而强制性的制度又大大削弱了员工的主人翁意识与工作的

25、责任感，陷入管理人的怪圈。人力资源管理模式存在缺陷。不贴切企业的经营，离员工最近的一线主管缺乏人力资源管理的职能和权力，而高层领导总认为HR部需要承担一切相关职责，忽视企业人力资源管理的过渡期。在股权制度尚不明确的企业中，要及时解决上述问题并不实质性地涉及公司治理，而应主要着眼公司内部的组织制度完善与管理，即内部管理机构的设置、职权的划分，属于公司管理科学的范畴。企业的成长期是实现产权制度和治理结构转型的关键时期，也是企业迅速发展与管理规范化冲突最为激烈的时期。面临不容乐观的人力资源竞争环境，成长期的中小企业必须在人力资源管理领域加强规范公司管理，为产权制度的实现打下坚实基础，实现企业的更大发

26、展。3 雷博公司的员工绩效考核现状及分析3.1 雷博公司简介雷博公司是一家位于浙江的小型外资公司，成立于2010年，员工人数为100人，营业收入为500万元，主要经营数码相机、计算器、电子乐器、数码终端等电子产品，并从事海外贸易。雷博公司的生产规模较小，经营范围广泛，自公司创业以来，始终秉承与社会共同发展的目标。作为制造厂商，对社会应负的最大职责是创造从未有过的崭新的产品。由于不拘泥于既有的常识，始终追寻“什么才是真正被需要的产品”，本公司实现了从无到有（从0到1）的“发明”，向广大用户提供超乎满足的惊喜与感动。随着崭新产品的登场，产生新的文化，带动周边产业的活化。并且对各位相关人员，各位股东

27、，甚至是整个社会，带来新的发展。雷博公司将与社会共同进步的想法贯彻于“创造贡献”的经营理念。在此经营理念之下，雷博公司为了实现企业的社会职责，致力于产品的小型化、轻量化、节能化等的研发，努力减轻环境的负荷。为了遵守理应遵循的法规与道德，开展健全的经营活动。3.2 雷博公司的员工绩效考核现状 由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全公司员工无不欢欣鼓舞，尤其是对于那些基层员工来说，更是高兴，当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，如果基层员工处

28、于公司中比较低的层级，自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效考核，薪水除了与职务级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相关。人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓地制订绩效管理制度。经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中出笼。新制度规定：为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金挂钩，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果。要求人力资源部门依据新制度，对全厂员工

29、过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发放奖金。然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被认识，人力资源部门面临的压力也越来越大：首先，有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，甚至部分员工认为考核是上级在整治部分员工，提拔亲近的员工，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职，主管层人员也有了不满情绪，然后员工有问题也未得到处理。总之，由于实行新制度，公司出现了怨言颇多的局面。最后，在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺，才稳住了这壶“沸腾的开心”。董事长责令人力资源部门停止实施新制度，大幅度地修改和完善制度。可以

30、说，这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。3.3 雷博公司绩效考核存在的问题分析人力资源部门原本以为这项新制度会受到公司员工的好评，但是却事与愿违，我觉得是以下问题困扰了绩效考核工作的有效开展。3.3.1 绩效考核存在信任危机信任对于绩效考核的实行意味着速度、质量和坚定的决心，当出现信任危机，考核就要面临着拖沓、拒绝，失败就成为必然。绩效考核过程只要涉及两种人：一种是考核者，另一种是被考核者。在许多企业，不论是在公开的台面上，还是在私下里，这些人其实对考核是画个大大的问号，缺乏信任感。在雷博公司中也存在这样的信任问题。（1）考核者对人力资源部的信任危机人力资源部门是考核团队首当其冲的成员，应

31、是与各部门主管、员工联系也最为密切的。但是雷博公司的人力资源部门明显不是这样的，这点可以从部分员工抵制绩效考核的行为得出。正是由于这种行为，使考核者对人力资源部门产生了不信任感。并且，这种不信任还会成为一种惯性，即使是以往的方案、方案执行的效果出了问题，他们也通通把责任推给人力资源部门。（2）员工对人力资源部门的信任危机一是考核缺乏公正。员工比较在意考核的公正性。雷博公司的员工抵制绩效考评，从一定程度上反应了考核中存在的不公，否则员工不会和奖金过不去，努力工作不就是为了能拿奖金嘛。也许，有人会讲，考核是量化的，在数据面前，谁能耍赖不认账。事情并非那么简单，例如对业务员的考核，有欧美市场与东南亚

32、市场和珠三角市场与粤北市场的差异。为什么他就做珠三角与欧美市场，你为什么不多教教我呢？没有绝对的，这种隔阂与埋怨也就在所难免了。二是考核中的委曲处理不当。当员工在绩效考核过程中遭到“不公正待遇”时，他们最关心的是能不能得到公正的处理。但是，有关部门不解释不说明，员工或是投诉无门，或者向上级反映，最后还是石沉大海的情况不断发生。雷博公司的员工在考核中出现的问题并未得到解决，使整个考核工作陷入较为尴尬的境地。（3）员工对考核者的信任危机考核往往成为上级整治员工的工具绩效考核的起步初期，大多以表格形式设计一些项目条款，赋给一些分值，或纵或横、全方位按一定的比例给分。这种方式本身无可厚非。问题是，既然

33、考核，就该公布考核结果，就该让被考核者知道自己哪里好，哪里还不够。没有考核前，上下级与关联部门相安无事。及时有看法、有意见，彼此都不会太明显的表露。一考核就要给分，这项少5分，那项少3分，还有张三多我两分，李四多我十分，结果有意无意把分数当成了自己在主管心目中的分量。雷博公司的部分员工就认为那是上级在整治他们，提拔亲近的员工。人际关系往往决定考核结果考核必然涉及各方利益，很多人认为考核结果产生的利益分配不是双赢，而是零和博弈。雷博公司的部分员工也有这样的想法，他们认为和上级亲近的员工得分高，不亲近的员工得分要低。从而得出一个结论：人际关系往往决定考核结果。3.3.2 绩效考核索然无味如果把企业

34、比作大象，绩效考核就像使这头大象起舞。我们通常看到的是这种景象：考核开始和进行的过程中，从老总到员工是“茫，盲，忙”；考核完了是“一人一把号，各吹各的调”；若干高绩效的员工组成的是低绩效的团队，大家觉得绩效考核索然无味。（1）生硬冷漠的组织在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，对员工资历影响深远，难怪主管常避之唯恐不及。另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工。部分组织运用极恶劣的考评来迫使表现不尽如人意的员工自卷铺盖。主管基于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿真实考核。雷博公司销售队伍的不稳定和考核后的怨言，充分说明该公司缺少活力，缺乏必要的沟通，留不

35、住人才。（2）简单粗暴的主管有些专制而武断的主管，一个月也不找下属谈一次话，更不用说帮组下属解决一些难题。到了月底，一看结果不理想，就怒气冲天，把考核当成了惩罚员工的一项工具而大打出手。殊不知，只知道简单的埋怨，对下属的工作有什么难处从不过问，一味的追求结果，这种方式只会导致下属工作谨小慎微，更谈不上有新的绩效。从员工抵制考评、新来人员离职和不处理问题可以看出雷博公司的主管属于这种类型。（3）得过且过的员工就员工本身而言，多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。因此他们常认为中等评价，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等，只不过是主管应付了事，令人泄气的评

36、语罢了。雷博公司的员工可能就是基于这个原因才抵制绩效考评的。3.3.3 绩效考核流于形式（1）考核流于形式企业的绩效考核通常成为这个样子：接到通知便开始做，一是员工填表，二是主管评分，三是人事或人力资源部存档，四是评估结束，五是新的一年依旧开始。这样的评估与没有评估没什么区别。由于雷博公司的董事长迫切想知道考核制度的实施效果，人力资源部门仓促实施，使得绩效考核流于形式。（2）对绩效考核存在偏见实施新制度后，雷博公司出现了诸多的怨言。 “根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。“没有经过什么对考评人的培训，就让我们直接去打分了”。“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。“不配合工作，总说没

37、有时间，无法沟通”。“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。“不愿意在考评上投入足够的时间”。“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。这实际上反映了考核中的两个误区。一是管理者的误区。许多管理者认为绩效考核工作就是管理者行使职权的过程；员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。绩效考核在管理者心中就是作为一种对员工的控制手段而存在的，目的是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。“这么不努力工作，不扣发你工资才怪”、“你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。”一些管理人员还认为，考核结果与员工沟通还是应该的；但真正沟通起来面临的困难不

38、少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，特别是万一沟通效果不好，还好引起纠纷，产生紧张和矛盾。与其这么复杂，还不如不考核省心。二是员工的误区。没有人喜欢被批评，尤其是主管平时没有给予反馈，却在绩效考核时对员工大肆批评，再加上许多员工过去和主管共事时，曾经有过不愉快的经验，就想当然地认为，绩效考核就是“秋后算账”。而且，员工通常不了解绩效考核的重点，也不知道绩效考核对他们有什么用处。当员工存在这种想法时，通常会心生恐惧，甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态。（3）绩效考核职责权限不清由于很多企业绩效考核的发起者是人力资源部，于是人们就以为绩效考核就是人力资源部的一个部门的事情。如果总经理这么

39、认为，他们通常会把关注的焦点集中于人力资源部做了什么，而不是绩效考核本身发挥了什么作用，比如：人力资源部设计了什么新颖的考核量表，组织了几次绩效考核，绩效考核结果的统计报表做了没有，等等；如果直线经理这么认为，他们通常会在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效考核究竟能给他们带来什么好的改变，他们根本就不关心。于是，他们经常在重复一些机械的工作，比如在人力资源部下发的表格上简单填完，随便打分，仪式化地签字，机械的给员工划分等级，等等；如果员工这么看，那么每次考核之后他们都会把愤怒的矛头指向人力资源，认为人力资源部是一群闲着没事做只会

40、制造恐慌的官僚。雷博公司的绩效考核就是出现了职责权限不清的问题才使绩效考核进行的很不顺利，各方怨言四起。4 完善雷博公司员工绩效考核的对策4.1 员工绩效考核标准的制定为了让雷博公司进行有效的绩效考核，首先要制定绩效考核的标准，而标准的制定要遵循以下三个原则。4.1.1 具体性标准是在考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。根据目标管理法，每个员工都有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，公司便可以根据这些指标的完成情况来衡量员工的绩效，从而进行考核。因此，绩效考核标准应像目标管理法中的指标一样具体明确，不能让人感到模棱两可。4.1.2 适度性简单地说就

41、是，制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。标准制定的过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。4.1.3 与时俱进性考核的标准制定出来以后，并不是说一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。某电器销售公司，它给员工规定的标准是每月销售100台电视机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎么努力都完不成指标，可是经理根本不理会这

42、些，依然扣发了他们的奖金。这一下，员工可就不满意了，“电视销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛”但是，经理依然我行我素，无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务发展因此受到巨大的冲击。外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。像上述某公司，它完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售150台才算达到要求。4.2 完善雷博公司员工绩效考核的对策基于上述雷博公司绩效考核的现状分析，本文给出了以下几点对策。4.2.1 总经理主持绩效考核绩效考核是企业的大事，绩效考核管理体系能否获得成功，企业老总应该负全面责任。

43、企业老总不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦、怕阻力；而要积极站到台前，积极参与其中，给予HR经理充分地领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件大事，直至成功。总经理应该担当的角色有绩效管理的赞助者、支持者和推动者。总经理担当这些角色，首先在态度上要支持人力资源经理。总经理要关心绩效管理的工作，不能把担子全部压在人力资源经理的身上。绩效考核是公司管理的一个重大的举措，阻力和困难不可避免，当阻力和困难出现的时候，总经理必须出面协调统一，排除困难，推动绩效考核管理深入开展。一定要明确，绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核的实施也不是人力资源部经理自己的责任

44、；仅凭人力资源部的力量，不足以协调各个部门，调动各个部门的积极性，甚至可能惹来众议。因为绩效考核要改变的是管理者的习惯，要让管理者动起来，而习惯了旧管理方式的管理者是不太喜欢这种改变的。这个时候，总经理必须出面组织协调，开会沟通，陈述利害，展望前景，激发积极性。总经理的角色贯穿于整个绩效管理的始终，推进、改善、提高都离不开总经理的关心。最后还要在行动上对绩效考核进行推动，促其深入、全面、公正、有效地发展。雷博公司的人力资源部门面临压力时，该公司总经理一定要支持他们的工作，有必要时要协助他们的工作。4.2.2 人力资源经理积极配合人力资源经理是绩效考核的关键，在绩效考核中起着重要的作用。雷博公司

45、的人力资源经理要努力朝着以下几个角色转变，以便绩效考核能顺利的进行。绩效考核专家。HR经理成为考核专家的标志是：他能根据企业实际独立设计考核方案，能独立主持绩效考核工作，能对直线经理提供咨询服务。因此，HR经理必须全面掌握正确的理论、方法、技巧以及成功的经验和案例，就像一个销售员向顾客推销产品要非常熟悉产品的性能一样。只有自己弄明白了，才能跟总经理讲清楚，才能说服总经理，才能培训其他直线经理和员工。业务流程的熟练掌握者。单纯的人事管理不需要HR经理过多了解其他部门的业务，自己管好自己的一摊就基本上可以了。但是，以考核为核心的现代绩效管理则有着明显的不同，它要求HR经理要非常熟悉公司其他部门的业

46、务内容和业务流程。所以HR经理必须更多的离开办公桌，走到各个部门中间，以谦虚的学习态度去接触和了解他们的业务。HR经理只有非常了解其他部门的业务。工作才能开展得更好，才会与企业的整体战略更加的协调，作出的举措才更容易被直线经理所理解和接受，企业绩效管理才能不断走向正规，真正成为企业的战略助手。企业老总的沟通联络员。企业老总是绩效考核成功与否的关键人物，对绩效考核承担支持和推动的责任，老总的态度和行为将在绩效考核的实施中起到决定性的作用。所以，HR经理要把绩效考核很好的推销给企业老总，与老总保持持续的沟通，逐渐的和老总在绩效考核的理念上达成共识，在具体的实务操作上达成一致的理解，在此基础上，把绩

47、效考核这个“产品”做的更加完善，更加符合企业实际，以便于后面工作的开展。绩效考核宣传员。除了把绩效考核推销给企业老总之外，HR经理应把它介绍给企业的更多人，介绍给直线经理和基层员工，让全体都了解绩效考核到底是什么，能给他们带来什么好处。当直线经理和员工都真正认识了绩效考核的实质之后，他们会更愿意配合企业的决策，这样，绩效考核的群众基础就更加坚固，推行起来阻力就会更小，成功的可能性就更大了。直线经理的培训员。HR经理的“产品”做的再好，也得通过直线经理的使用来检验。直线经理是绩效考核的中坚力量，他们是企业绩效考核政策的执行者和使用者，他们的强弱将决定企业的绩效决策是否能够被贯彻执行到位。所以，H

48、R经理应组织相关的培训班对直线经理进行绩效考核技能的培训，使他们掌握绩效考核的核心技术和操作技巧，以提高他们的绩效考核能力。4.2.3 直线经理认真执行直线经理在绩效考核中，是连接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，其重要性非同一般。而总经理通常会对绩效考核表示出支持的态度，人力资源部的绩效管理方案经过修改之后最终会获准推行。接下来，如果直线经理变成绩效考核的“撒手掌柜”，只专注于自己的业务工作，那么绩效考核就会出师不利。因此雷博公司的直线经理要担任好以下角色，使绩效考核发挥真正的作用。员工的合作伙伴。就绩效考核而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩都有对方的努力在里面。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助；经理的业绩也不是凭空得来的，而是员工积极配合、共同努力的成果。员工绩效考核使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。所以，经理和员工之间绝对不是简单的管理与被管理的关系，而是绩