华夏燃气公司绩效管理体系构建与实施.doc

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1、华夏燃气公司绩效管理体系构建与实施第三章华夏燃气公司绩效管理体系现状分析与评价3.1公司概况3.1.1公司简介华夏燃气公司是以经营天然气为主，集燃气工程设计与安装、调压计量设备生产与销售、新型环保建材生产与销售以及燃气器具、仪器仪表、金属材料营销、宾馆服务为一体的国有控股公用企业，是政府指定的城市管道燃气的供应企业。A市燃气工程于1983年12月由政府批准组建，由煤气厂、煤气管网两部分组成。工程于1989年5月开工建设，1991年10月建成投产。2001年n月随着涩宁兰天然气管道工程的建成投运，青海涩北天然气的进入，煤气管网系统经过局部管道改造后改输天然气。华夏燃气公司前身为华夏煤气工程指挥部

2、、华夏煤气工程建设办公室、A市煤气管理局、A市煤气总公司、华夏燃气公司。1983年12月，成立华夏煤制气工程指挥部;1987年7月，成立华夏煤气工程建设办公室;1994年4月，加挂A市煤气管理局的牌子，隶属A市城乡建设委员会;1996年7月，实行企业化改制，组建了A市煤气总公司;2000年6月，企业更名为华夏燃气公司，隶属市政府领导;2008年5月经市国资委批准改制组建为国有控股有限公司，2010年5月，华夏燃气公司与昆仑燃气公司通过资产重组，成立了股份有限公司，实现了公用事业的市场化运营。A市燃气管网工程目前累计建成天然气管网1200多公里、门站5座、配气站1座、调压站56座、调压箱(柜)2

3、000余台，实现了对A市主城区的全面覆盖;拥有天然气居民用户47万多户，锅炉用户766家，餐饮用户1366家，茶浴炉用户312家，工业用户42家，汽车加气站用户n家。公司形成账面总资产巧亿多元，年销气量5亿立方米。3.1.2组织结构华夏燃气公司现辖五个分公司、三个子公司和一个控股公司共九个成员单位，分别是输配分公司、销售分公司、液化天然气分公司、汽车加气分公司、物业管理分公司、设计监理有限公司、建筑安装有限公司、燃气器具供销有限公司、宏洋化工产业有限公司。集团公司机关本部内设九部(营销部、工程部、技术规划部、安全管理部、财务计划部、人力资源部、党委工作部、总经理工作部、物资供应部)、两室(工会

4、办公室、纪检监察室)、三中心(调度指挥中心、信息管理中心、客户服务中心)共十四个职能部门和生产运行单位。同时根据工作需要，组建成立了项目开发办、职工教育培训中心等业务机构。3.2公司人力资源状况燃气公司现有在册职工1368人，其中在岗职工964人，内退职工404人。现有专业技术人员227人，其中高级专业技术人员23人，中级专业技术人员107人，初级专业技术人员97人，占在岗职工总数比例分别为2.39%、n.1%、10.06%。人力资源部全面负责公司干部管理、企业管理、星级管理、薪酬管理、绩效考核、职称管理、社保管理、劳动合同、职工培训等工作。具体包括贯彻执行国家和地方劳动人事政策法规，推行公司

5、内部劳动用工和人事制度改革;拟定公司机构设置、劳动组织、工资分配和奖罚及福利发放等方案;修订完善企业内部管理制度，建立健全规章制度;积极协调有关部门做好职工养老、失业及医疗等方面的社保管理工作;拟定并推行公司员工中长期培训计划，完善专业技术人员职称、职务资格的评定管理工作。可以看出，公司在企业化改制的过程中，逐步建立了一套不同于以往传统人事管理体制的人力资源管理制度，但是，由于受到传统国有企业人事管理的长期影响，人力资源管理体系的发展仍然滞后，缺乏科学的管理技术和方法，低水平的管理现状已经不能适应公司的运营，人力资源管理仍存在一些问题，比如尚未建立绩效管理体系、薪酬管理制度不合理、培训学习制度

6、还需要完善以及缺乏激励机制等等。因此，公司急需建立以绩效管理为核心内容的人力资源管理体系，将企业战略目标与员工个人目标结合起来，实现企业价值和个人价值的双赢。3.3公司绩效管理体系现状分析2009年，公司制定了绩效考核总体方案，建立了初步的绩效考核制度，设立了公司通用绩效考核标准和各单位、各部门绩效考核标准，各个单位、职能部门及员工都被纳入到考核范围，同时公司成立了绩效考核考评领导小组和绩效考核考评领导小组办公室，建立健全了绩效考核管理的组织机构。公司绩效考核制度运行的现状如下:公司在确定年度计划经济指标、员工工资收入基数的前提下，建立了各单位员工工资收入与企业经济指标和综合管理指标挂钩考核的

7、体系，从而确定了各单位工资水平，决定了员工工资收入。企业经济指标被各个单位分解，以各单位年度计划指标为基数，根据经济指标增减情况来决定员工工资收入;综合管理指标考核标准分为公司通用绩效考核标准和各单位、各部门绩效考核标准两个部分。通用考核标准适用范围为公司的所有单位和部门，具体包括、安全管理、生产管理、技术管理、营销管理、质量管理等21个方面的内容，各单位、部门根据各自的生产经营实际和工作特点，又制定了适用于本单位、本部门的考核标准。按照公司制定的经济指标和综合管理指标，各单位、各部门实行单位(部门)自考与单位(部门)互考、自上而下与自下而上考核相结合的办法，每月月底完成本单位、本部门的绩效考

8、核工作，填写考核表审签后报送人力资源部，作为公司各层次员工当月绩效工资核定的依据。3.4公司绩效管理中存在的主要问题3.4.1绩效考核定位模糊，有偏差考核定位是绩效考核的关键。所谓考核定位就是通过绩效考核要干个什么，管理目标是什么。定位的准确与否直接影响考核的实施。燃气公司现行的绩效考核总体方案，考核定位的模糊与偏差主要表现在考核缺乏管理目的，似乎仅仅只是为了绩效工资而考核，其结果多是流于形式，考核周期结束后，只是填写考核表送人力资源部，考核的结果并没有充分的反馈与应用，耗费时间、人力和物力的结果仅仅是形成表格存档。3.4.2绩效考核缺乏系统性目前，公司制定了通用绩效考核标准及各单位、部门绩效

9、考核标准，在公司制定的经济指标的基础上，根据各单位、部门职责，考核指标又被分解下达到各个单位、部门。每月月底，由既定的考核单位负责对考核周期内业绩指标完成情况进行检查、考评，考核结果作为当月核定绩效工资发放的依据。这种考核形式没有建立良好的制度系统，造成管理“政出多方”，部门之间缺乏沟通，考核工作或者是独立进行，或者并行开展，必然会出现时间或内容重叠甚至冲突的现象，更为突出的问题是绩效考核没有深入到员工层面，员工个人工作完成情况与考核结果似乎没有直接关联，因为考核方案只涉及到各单位、各部门的年度经济任务目标，基层单位、各个班组及各个岗位的绩效考核实施办法没有细化，所以没有考核到基层岗位的员工。

10、绩效考核体系的不完整影响其有效地执行，也没有对目标绩效的完成情况进行跟踪管理，从而弱化了绩效考核的作用和效果。3.4.3绩效管理认识不足燃气公司在原有经济责任制总体方案的基础上，修订了绩效考核总体方案，并要求各单位结合自身实际，逐级制定本单位绩效考核办法。公司实施的绩效考核过多强调考核后的结果，忽视了绩效管理的目标，员工只是简单认为绩效考核是公司约束自己遵守纪律的手段和绩效工资分配的一种形式，而没有意识到绩效管理的真正目的是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通，形成组织目标所预期的利益和结果，并推动团队和个人做出有利于目标完成的行为。因为公司现行的绩效考核缺乏沟通性和推动性，很难达到向员工传

11、导公司核心价值观、开发员工潜在能力及使企业和员工双赢的目的。公司管理观念仍然比较落后，管理层和员工并没有充分认识到公司推行绩效管理的目标、作用及成果，有的甚至把绩效考核与绩效管理划等号，认为填写几张考评表就是绩效管理。公司只是通过考核分出结果的优劣，却没能通过考核发现企业管理漏洞，并加以弥补完善。通过考核完善绩效管理才是考核的最终真正目的。3.4.4缺乏沟通与反馈机制绩效管理重视沟通与反馈的动态性、及时性和激励性，沟通与反馈贯穿于绩效管理的各个环节。在制定绩效计划阶段，沟通与反馈能够让管理者和员工对计划的科学性、合理性及可操作性做出明智的判断;在绩效计划实施阶段，员工可以通过绩效反馈和沟通，从

12、部门主管那里及时得到关于个人业绩情况的信息，了解自己的优势和不足，扬长避短，使个人绩效处于持续循环改进之中;在绩效考核阶段，沟通与反馈可以为制定绩效改进计划提供事实基础依据，做到有理有据，对症下药;在绩效结果应用阶段，沟通与反馈可以使员工更便于接受正面或负面的激励措施，从而减少或制止不良清绪产生。然而在燃气公司实施绩效考核之前，公司管理者和员工之间就缺乏对绩效标准的沟通与反馈，被考核者不清楚个人的工作目标和标准，或者对标准的认识不同，这就导致员工在工作中很茫然，不知道自己努力的方向和工作做到什么程度，如果只是简单地告诉员工考核结果，那么肯定会在公司管理层和员工之间形成一些无形障碍，影响绩效考核

13、，最终阻碍绩效管理的良性循环，没有起到对员工的激励作用。3.4.5绩效考评存在主观性与片面性绩效考评的目的是对员工一个时期内的工作做出客观评价，真实公正的衡量其潜在的发展能力，并为个人的奖惩、薪酬、晋升及培训提供科学依据。燃气公司绩效管理的理念还未建立，国有企业长期形成的长官意志管理的色彩依然存在，绩效考核的主观性比较强，有的还带有浓厚的感情色彩，使得绩效考评的正确性受到人为因素的影响，其结果就会产生偏差，导致考评结果有一定的片面性。此外，公司基础管理工作比较薄弱，除了一些容易量化的直观数据外，公司科学管理所依赖的数据大多缺失。因此，公司绩效考核的实施是由上级主管掌握的有限数据结合主观印象完成

14、对员工的考评，其结果必然避免不了考核者的随意主观判断，考核结果势必有偏差，可信度较差，不能全面客观的反映员工的工作业绩，更是缺乏对员工的激励机制。3.4.6人力资源部定位模糊，缺乏绩效管理专家型人才人力资源部虽然负责燃气公司干部管理、薪酬管理、绩效考核、职称管理、社保管理、职工培训等工作，但是工作仍然停留在传统的人事管理层面上，忙碌处理具体事务，其角色多是高级办事员。人力资源部工作人员少，职责不明晰，权限模糊，限定了工作人员的主动性和积极性，使得人力资源部在组织实施绩效考核时工作说服力和执行力不够，因此，在构建和应用绩效管理体系的过程中必然会遇到同样的问题，成为阻碍绩效管理的消极因素，致使人力

15、资源部处于一种尴尬的地位。同时，在人力资源部有限的人员中，缺少熟悉掌握绩效管理理论的专家、人才，对绩效管理的流程缺乏了解认识，绩效管理理论方法也不掌握，而且对人力资源管理的基本概念、技能和方法等知识也需要补充充实。3.4.7绩效考核指标设置重点不突出绩效指标的设计是绩效考核中一个最为关键且难以解决的问题。燃气公司绩效管理基础很薄弱，在绩效考核体系的实施中，考核指标的选择和确定只具有普遍性，看似全面完整、面面俱到、科学合理，但是执行力不强，导向不明确，导致关系到企业战略目标实现的几个关键的指标难以体现，致使公司考核指标体系不具有针对性和操作性，没有建立起不同员工的个性化的考核指标，也没有将员工的

16、行为引导到公司的目标方向上，繁多而复杂的绩效指标增加了管理的难度，同时影响员工的满意度，降低了对员工行为的引导作用。3.5公司现行绩效管理体系的总体评价根据绩效考核运行的实际情况来看，燃气公司尚未建立起完善的绩效管理体系，只是建立了初步的绩效考核体系，随之制定了相应的经济指标计划和很多考核标准，并未选用适合的考核方法，绩效考核的执行力不高，考核制度基础仍然还很薄弱。虽然绩效考核观念正逐渐的被公司大多数员工认知，并且大多数员工认同绩效考核应该以工作业绩为主要考评依据，但是对绩效管理的认识仍然不足，概念不清，简单的认为，无论是绩效管理还是绩效考核都只是与绩效工资有关系，员工最后关心的还是个人收入的

17、多少。并且应该意识到，目前的绩效考核体系还存在很多突出问题，具体表现在绩效考核体系不健全，考核“政出多方”、组织管理不规范，考核重结果轻过程，人力资源部地位尴尬，缺乏系统的绩效管理知识等。综合来看，公司绩效考核仍然处在一个被动的附属地位，没有真正起到激励员工、促进企业发展的作用，公司构建并实施应用绩效管理体系还需要从设计科学绩效考核基础工作做起。3.6公司构建绩效管理体系的必要性分析绩效管理是人力资源管理系统的组成部分，不仅作用影响公司的战略目标能否实现以及整个企业的良性发展，而且又关系到员工个人绩效回报和职业生涯的有序发展。所以，绩效管理体系作为公司有效的管理工具，对于推动企业核心竞争力，推

18、进企业战略目标是非常重要的，其必要性主要体现在以下三个层面上:一是对组织层面的作用。从整个公司组织的层面看，公司的整体目标是被分解到各个单位、部门以及各个岗位上的每个员工手中，同时每个员工目标的达成也构成了各单位或部门的业务单元目标的达成，公司的整体目标是由各单位或部门业务单元的绩效来支持的，也就是由每个岗位的员工绩效来保障的。绩效管理正是完成上述两个相反过程的有效手段，燃气公司通过绩效目标的确定与绩效计划的实施，公司的整体目标被有效的分解到各单位或部门中的业务单元和个人。通过对班组和个人绩效目标完成情况的过程监控，进而对绩效结果进行评估，组织可以及时有效的了解掌握目标的完成情况，也可以准确的

19、查找阻碍目标进展的原因，运用适当的方法促进绩效的提高与完成。绩效管理体系中考核结果为人员调配、培训与发展提供有效的信息依据，为个人绩效的提高提供有力保障。因此，公司构建绩效管理体系是组织需要的一项重要管理手段。二是对管理者的作用。各单位经理和各部门管理者承担着燃气公司分配的目标任务，每个单位、部门负责人都是通过自己所领导的团队来实现管理目标的。因此，管理者需要将公司赋予的部门目标分解到每个员工，需要员工了解公司对他们的工作期望和工作重点，掌握工作任务完成优劣的评估标准。同时，管理者必须掌握员工工作过程中的一些必要信息，比如部门中工作运行完成的情况，哪些环节出了问题，如何解决等等;还有员工能否胜

20、任当前工作，在工作中遇到了什么困难或问题，需要怎么支持和帮助，哪些方面还需要提高等等。这些问题都需要通过绩效管理得以解决完善。绩效计划的实施为各单位经理、部门主管提供了一个将燃气公司绩效目标逐步分解给各个岗位员工的机会，双方通过交流沟通，一方面管理者和员工共同达成工作目标任务和衡量标准;另一方面管理者通过绩效沟通、信息资料的收集等手段监督控制员工的工作行为，做到事中控制，实现公司绩效目标最大化。三是对员工的作用。在绩效管理中，员工处于被管理者和被评估者的角色，对他们的考核通常是一件困难的事情，处理不好会引来抵触情绪，使得绩效管理难以得到较好的收效。事实上，大多数员工内心都希望领导能够了解自己的

21、在做什么，工作做得怎么样，希望自己的工作绩效能够得到领导的肯定和尊重，并且希望通过沟通了解自己不足之处，使得个人绩效有所提高。绩效管理的关键作用就是使员工绩效不断提高，从而提高公司整体绩效。员工作为燃气公司构建的绩效管理体系中的主体之一，强调员工在绩效计划、实施、评估及反馈中要充分参与，做到无缝沟通，使得绩效管理透明公开，从而减少员工惯性的心理压力，变被动为主动，使得全公司上下将绩效管理的重心放在员工个人绩效、部门绩效、企业整体绩效的共同提升上。第四章华夏燃气公司绩效管理体系的构建4.1构建目标与思路4.1.1构建目标(1)树立绩效管理理念，以提高员工绩效和公司整体绩效为目标，构建双赢的绩效管

22、理体系。公司高、中级管理者的所有活动和行为都是围绕绩效管理进行的，包括组织绩效、部门绩效和员工绩效，而员工绩效是所有绩效的有效载体。因此，绩效管理的最终目的在于改进员工与公司整体的绩效，实现公司与员工的双赢。公司构建并应用绩效管理体系，目的不是为了“人分等级，优胜劣汰”，而是通过科学指导，强化员工正确的行为，及时纠正偏差，克服低效率行为，提升个人绩效，增强工作的主动性和有效性，使员工更称职，团队更优秀，组织更高效，从而达到组织和员工双赢。因此，绩效管理的重点是提高公司的管理水平，提升员工管理能力。(2)运用绩效管理调控公司目标，完成公司目标逐层分解。绩效管理是实现公司目标的重要手段之一。通过目

23、标逐步分解和逐层落实，帮助实现公司预定目标。即将公司目标分解为部门目标，再将部门目标分解落实到员工个人身上，使每个岗位的员工都有明确的工作方向，以此实现目标对员工的引导作用，始终保证个人目标与组织目标的一致性。另外，在绩效管理体系的推进循环过程中，通过绩效考核衡量公司绩效管理现状，并将现状和预定目标进行比较，寻找差距，在此基础上调整、优化公司资源和管理机制，最终实现公司目标。(3)以绩效管理体系为载体，有效提高中层管理者的管理水平。通过绩效管理体系的实施，发现寻找公司管理的问题所在，查找原因，整体改进，理顺管理流程，优化管理手段，规范公司各项管理活动，提升管理层的管理能力和员工绩效水平，从而提

24、升企业的整体绩效和内在潜力，增强企业核心竞争力。各个单位、部门负责人是公司的核心力量，处于承上启下的关键位置，既要扮演考官角色，负责基层员工的个人绩效，同时也是被考评对象，负责公司绩效管理体系的实施应用。因此，中层管理人员的管理水平直接决定公司绩效管理体系的实施成败，必须充分调动中层管理人员的积极性，加强学习培训，明确他们的责任与目标。在绩效管理中，中层管理人员扮演着五种角色:合作伙伴、诊断专家、辅导员、记录员和公证员。每种角色都是为了帮助员工提升绩效，充分发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、良睦竞争的工作氛围。4.1.2设计思路(1)绩效管理体系的组织机构为了确保公司绩效管理体系

25、顺利构建并成功应用，燃气公司及各单位(部门)都要成立相应的绩效管理组织机构，负责公司绩效管理工作的领导、组织、实施与协调任务。在理顺业务流程的基础上，强化公司各级、各单位的内部绩效管理流程，提高运行效率。笔者将会在下文中详细论述公司绩效管理体系组织机构的设置问题。(2)考核主体由谁来做考官，是绩效考核一个关键的问题。考核主体的确立既关系到考核的信誉和效力，同时又是保证绩效考核公开、公正、权威的一个重要因素。为了建立稳定的考核机制，公司绩效考核主体由上级考核、同级考核、下级考核和自我及用户考核等层面构成。员工的工作岗位不同，每个员工不可能都从这几个层面进行考核。为了获得全面真实的考核结果，公司在

26、制定绩效考核方案时尽量增加考核对象的考核主体，使其能够全方位多角度的考评考核对象的绩效。上级考核时，考核主体被确定为员工的直接领导，根据员工工作目标和工作任务完成情况的比较，对员工的绩效表现直接给予评价，同时结合员工工作态度和信息记录对其进行考核。同级考核时，考核主体必须本着真实、客观、认真的态度，对同事的工作表现给予全面客观的考评。下级考核时，采取匿名方式，员工对上级领导的工作绩效进行考核，有助于提高和强化管理层的管理能力。自我考核应该在上级考核之前完成，并作为上级考核的依据。员工自我考核时，应本着实事求是的态度，真实的对自身工作能力、工作态度及工作业绩等进行评估。另外，根据燃气公司公用服务

27、行业的特点，天然气用户的评价也至关重要。(3)考核内容各单位、部门的绩效考核内容各单位、部门在考核周期内的绩效主要从绩效目标的完成情况方面衡量。各单位、各部门的绩效目标来源于燃气公司工作目标的逐级分解，通过对绩效目标的完成情况进行评估，能够使企业核心部门的工作围绕着总体绩效目标要求完成，同时也体现出考核周期内各单位、各部门对燃气公司绩效目标的贡献程度。特别要注意，绩效目标的完成需要各单位、部门的相互协作，通力配合，要大力营造沟通合作的氛围。个人的绩效考核内容一是中层管理人员。中层管理人员是公司的中坚力量，起着承上启下的关键作用，是公司保持良睦运作、可持续发展的重要保障。作为各单位、各部门的负责

28、人，必须对其所在单位、部门的管理和绩效完成情况负全责。各单位、各部门的负责人主要职责是制定本部门绩效目标，确保部门目标与公司总体目标一致，而且要领导并带领本部门员工完成绩效目标。因此，中层管理人员个人绩效可由其领导的单位、部门绩效水平衡量。二是一般员工。员工是公司的主力军，主要从工作业绩、工作能力和工作态度三个维度考核。工作业绩是对被考核者履行岗位职责及工作任务完成情况的评价与考察，是衡量被考核者贡献大小的指标，直接体现员工在企业中位置的轻重、价值的大小，与被考核者负责的工作的重要性、复杂性和困难度成正比关系。工作能力是针对员工专业技术素质的考核，主要衡量其专业技术知识和操作技术能力，是员工可

29、以挖掘并开拓的深层次生产力。工作态度是针对工作过程的考核。态度是完成某项任务的行为和表现，是能力向业绩转换的“能源”，在很大程度上决定了最终的业绩任务完成情况。工作态度的考核目的在于引导员工遵从企业价值观念，为企业文化的建设发挥个人作用，以引导员工树立积极向上的精神面貌投入到工作中去。(4)绩效管理体系流程绩效管理是一个完整的系统，根据燃气公司战略发展的需求和管理资源确定企业年度绩效目标，然后分解为各单位、部门绩效目标，最终落实到个人绩效目标，形成燃气公司、各单位(部门)、个人的三级绩效目标体系，通过绩效计划、实施、考核和绩效反馈这四个循环的过程，掌握公司年度目标的完成情况，及时优化调整，再进

30、入下一个绩效管理循环之中。需要强调，公司内部要大力营造有效沟通的氛围，流程中每一个过程都要求上下级的默契配合，以达到绩效目标的最大值。绩效计划绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，起始于新一轮的评估周期。在绩效计划阶段，首先，管理者和被管理者之间需要对目标问题达成共识。在此基础上，被管理者对自己的工作目标需要做出承诺和计划。同时，绩效管理体系需要逐级形成三个层次的绩效目标:公司级绩效目标、部门级绩效目标和个人绩效目标，并且需要管理者和被管理者相互沟通，共同参与，这是进行绩效管理的最根本的基础。绩效实施绩效实施就是绩效管理监控的具体过程。制定绩效计划以后，公司员工就开始按照目标计划开展工作，期间

31、，直接领导要对员工的工作进行监督、指导和过程控制，如果发现问题，就要及时沟通解决，并根据绩效计划推进的情况，适度调整;另一方面，注意收集员工在此阶段的表现行为和绩效细节信息，为下一步的评估和面谈工作打好基础。绩效考核在完成一个绩效期结束时，直接上级管理者根据绩效计划阶段预先制定好的目标对分管的下属员工的绩效任务完成情况进行评估。一方面依据双方预先达成的关键绩效目标;另一方面，根据整个绩效实施与管理过程中，收集的与员工有关联，反映被评估者绩效表现的事实与数据，作为判断员工是否能够达到绩效目标的主要证据。绩效反馈完成了绩效评估，直接上级主管就要将评估结果反馈给员工，面谈沟通，相互讨论，直接上级指出

32、员工在绩效管理实施阶段的优胜与不足之处，员工对自己的绩效表现有了一定的认识，通过分析总结，找到自己有待改善与提高的方面，在下一个绩效期弥补不足，更好的完成个人绩效目标。同时，员工可以提出有利的建议和遇到的困难，与上级共同协商沟通，请示上级的支持与指导。4.2公司绩效管理体系设计的要素4.2.1绩效考核维度为了使绩效考核体系更加科学全面，燃气公司构建的绩效管理体系中对被考核者要分三个维度层面进行考核，分别是业绩维度、能力维度和态度维度。因为员工的岗位职责不同，工作性质有差异，所以考核维度侧重点有所区别，测评指标也有所不同。业绩绩效维度方面，包含三个方面的内容，任务绩效、周边绩效及管理绩效。显而易

33、见，任务绩效就是考核员工工作任务完成的情况;周边绩效就是指员工与其他部门或其他员工的合作状况;顾名思义，管理绩效就是主要针对管理人员而言，考核管理者对部门、对员工的工作绩效的完成管理情况。能力绩效维度方面，主要针对员工在专业技术岗位工作时应具备的专业知识和技术能力，由素质能力和专业技术能力两个方面衡量。其中素质能力又强调了影响力、判断力、执行力及领导力等。态度绩效维度方面，主要考核员工对待工作的态度。一方面是指员工对待本职工作的认真程度，另一方面是指完成岗位工作任务所要付出的努力。在很大程度上，工作态度决定着员工的工作产出，可以应用于工作态度的考评指标有团队意识、责任心及协作沟通能力等等。4.

34、2.2绩效考核周期根据各单位、各部门考核对象和考核维度的差异，不同项目和内容的绩效考核周期也分为好几种类型。其中涉及员工的工作业绩方面的考核周期为年度考核和月度考核，工作能力和工作态度方面的考核周期为年度考核。4.2.3指标权重设计由于公司管理者和员工的岗位不同，被考核者的考核维度的权重和相同维度的不同指标的权重也有区别。结合公司生产经营和工作特点，公司高层领导、人力资源部和各单位、部门领导分别提出赋值权重，经过集体讨论，最终确定考核指标权重。公司员工不同岗位不同维度的绩效考核指标权重具体如表1所示:4.3公司绩效管理体系构建的基础工作4.3.1强化目标管理导向制定绩效目标是燃气公司实施绩效管

35、理的基础工作，通过目标的逐级分解，各单位(部门)、员工围绕各自绩效目标展开工作，最终完成公司绩效目标任务。因此，目标管理是公司实施绩效管理的专门程序，组织将整体目标逐级分解，转换为各单位(部门)、员工的分级目标。在公司绩效目标分解的过程中，职权明晰，目标统一，环环相扣，形成一致协调的共同目标，目的是把个人需求和组织目标有效结合，增强激励机制和团队精神。4.3.2优化组织结构流程公司战略目标必须依靠组织和管理才能够有效落实与传递。绩效管理体系作为实现战略目标的手段，也必须依托科学的组织设计才能顺利地构建并实施应用。组织设计包括机构模式设立、部门设置和流程管理。首先，公司根据其战略、业务规模、产品

36、、服务的复杂性与难度等方面建立合理的组织机构类型。然后，一方面依据公司价值链的主要职能进行部门设置，划分、确立各部门的职责和权限;另一方面理顺内部管理流程和业务流程，提高组织的运行效率，加强服务社会的能力。4.3.3制定详实工作分析工作分析的制定，明确的界定了员工职位的职责，形成的岗位说明书是进行绩效管理的基础和依据。根据员工岗位工作职责，进行绩效评估，将其完成的实际工作结果与绩效目标相比较，从而得出个人绩效结果和水平。岗位说明书规定了岗位员工的职责，公司绩效目标首先分解到各单位、部门，各个单位、部门再按照岗位职责将绩效目标分解到各个岗位，形成了岗位绩效目标。员工在完成绩效目标的过程中，有可能

37、因各种情况的发生偏离本岗位绩效目标，这时绩效管理就要发挥作用，及时纠正员工偏离绩效目标的行为，使其按照岗位职责来完成工作目标。因此，在构建绩效管理体系之前要充分做好工作分析工作，为绩效管理制度顺利实施打下坚实的基础。4.3.4抓紧全员绩效培训公司绩效管理体系要想取得成功，除了体系设计科学、合理、具有可操作性，绩效管理培训也是必不可少的。在绩效管理体系正式实施之前，必须就绩效管理目的、作用和意义等问题对管理者和员工进行全面培训。一是通过全员培训，渗透绩效管理理念，增强对绩效管理的认识，消除误解，化解抵触情绪，尽可能降低主观因素的影响，为后续工作铺平道路。并且通过系统讲解培训，使公司全体人员明确“

38、绩效管理”和“绩效考核”的区别是什么，公司为什么要推行绩效管理制度，如何实施绩效管理，绩效管理能够帮助公司、部门和个人达到怎样的目标等问题。只有明确了这些问题，认识了绩效管理，全员就会给予广泛的支持。二是对各单位、部门负责人要进行系统性培训。通过培训，使他们明确岗位绩效考核指标、如何评分、如何进行绩效面谈沟通等。只有使其掌握绩效管理的操作方法和沟通技巧，充分发挥牵引力的作用，绩效管理的顺利推行才有所保障。4.4公司绩效管理体系的优化构建4.4.1健全公司绩效管理机构为了加强对绩效管理体系构建的领导与管理，保障体系科学构建并顺利实施应用，燃气公司总经理工作部、人力资源部联合成立绩效管理工作领导小

39、组，公司“一把手”任组长，全盘把握公司绩效管理体系构建的方向和模式;其他高层领导任副组长，组织、协调所分管各单位的绩效工作;各个单位、部门领导为成员，既要对公司的绩效管理体系构建和实施负责，又要对其各单位、部门员工的绩效负责。领导小组根据绩效管理的流程和原则，应该赋予各单位、部门领导权限和责任，确定每个成员的工作目标。人力资源部下设绩效管理领导小组办公室，专门负责绩效管理的日常性事务，协助各单位、部门开展具体工作。包括对各单位、部门负责人进行绩效管理理念、方法和技巧的组织培训，保障绩效管理体系的实施力度;做好牵头协调工作，及时向领导小组汇报构建和实施工作进展情况及遇到的问题。与人力资源部相对应

40、，各单位、部门成立绩效管理工作办公室，办公室成员由有管理经验的中层管理人员和员工组成，围绕公司绩效管理体系构建的具体目标与任务，推行绩效管理制度，并定期向绩效管理工作领导小组汇报进展情况以及所发现的问题。党务工作部、纪检监察室、工会办公室等部门设立申诉意见办公室，一方面听取在绩效管理体系构建过程中各个单位、部门、不同岗位员工的意见与建议，及时反馈，完善体系;另一方面结合用户投诉、行风建设、客户服务等的监督管理，强化绩效管理的软件服务建设，使得公司绩效管理体系达到最好的效果。只有建立健全了公司的绩效管理体系组织管理机构，才能够明确管理者在绩效管理中应该承担的责任，绩效管理制度才能够客观公正的发挥

41、作用。4.4.2完善绩效管理制度为了规范燃气公司领导、机关各岗位的工作职责和内容，根据部门职能和岗位实际，公司修订完善了机关岗位工作标准，旨在建立健全企业标准体系，规范和强化企业管理，提高企业整体工作效率。同时，为了提升服务质量、打造服务品牌、加强企业文化建设、提高企业创新能力和综合实力，公司制定颁布了星级管理制度，目的是通过星级管理建立完善公司激励机制，推行管理效果分级与职工劳动报酬相挂钩，单位创建成果与企业改革发展相联系，企业团队建设与个体素质相结合的差别激励管理制度。公司要构建并实施应用绩效管理体系，这些制度远远还不够，仍需要不断充实完善绩效管理制度。制度建设是绩效管理落实的根本保证，公

42、司必须要建立上下级沟通、绩效考评、员工申诉、员工绩效奖惩及升迁、培训等相关制度，而且要针对具体的制度，人力资源部要制定实施的方案。具体如下:一是建立定期考评制度。公司定期考核周期有月度考核、季度考核和年度考核，根据公司绩效考核指标体系的设计，针对高层管理人员、中层管理人员及普通员工的具体岗位职责，分别进行不同类别的月度、季度或年度的绩效考评，并将考核结果加以反馈运用。二是建立薪酬制度。为了激励员工，提高工作效率，公司将绩效考核结果与员工工资挂钩，薪酬中的绩效工资是绩效管理成功实施的一个激励因素，只有制定出公平、公正、科学的薪酬分配制度，员工才能够重视绩效管理的作用。三是建立绩效申诉制度。因为公

43、司是在原有绩效考核的基础上构建绩效管理体系，基础薄弱，缺失经验，或多或少的会出现绩效考评不公正、不合理的情况，所以必须设立员工申诉渠道和制度。不仅可以对考核者的主观行为进行纠正，而且通过申诉环节，修正绩效管理实施中不完善的方面，保证绩效管理体系的良险运转和动态循环。当然，也可以通过申诉系统的审核认定，对被考核人的偏差行为进行纠正和教育，提高员工对管理系统的认识，调动其积极性，从而改善绩效水平。四是建立培训制度。公司加大绩效管理的培训力度，目的是使全员特别是考评人员充分了解掌握绩效管理体系的理论方法，提高员工的素质和工作技能，通过培训后的反馈意见不断完善公司绩效管理的方法和流程。4.4.3优化绩

44、效管理流程绩效管理流程已经在前文有所论述，是任何一个企业实施绩效管理体系所必需的关键环节。燃气公司结合自身的企业运营特点和组织形式，确定了适合战略发展的绩效管理流程，包括前期诊断、建立绩效指标、确立绩效目标、组织实施绩效考核、进行业绩评估并与薪酬挂钩五个环节，这样的设计流程有利于公司迅速组织开展绩效考核，并形成前期准备、中期监控、后期反馈应用的比较完善的绩效管理体系。首先前期诊断主要是认识了解当前构建的绩效管理体系，根据岗位工作标准确定公司的绩效管理差距。这一环节主要是对固有的陈旧理念进行调研诊断，对公司现行的绩效考核制度进行查摆分析，通过调阅人力资源部已存档的绩效考核报表，比较剖析，寻找公司

45、实施绩效考核方案中存在问题和不足，然后在各个单位(部门)、班组和岗位进行调查访问，寻找解决及优化的方法，逐步完善构建中的绩效管理体系，人力资源部组织专家制定可行性方案，并报绩效管理工作领导小组进行审阅，由公司高层领导组织相关单位对构建的绩效管理体系进行全面诊断。第二是建立绩效指标，主要包括建立公司战略目标和年度计划经济指标，制定各单位、部门的岗位职责标准，确定绩效管理体系设计原则，起草制定并逐级落实绩效考核关键指标体系衡量标准等。公司绩效考评指标的确定要以现行的绩效考核标准为基础，从中遴选出能够全面衡量公司绩效的具有共性的关键绩效指标，制定形成公司各个单位、部门统一通用的绩效考评关键指标体系。

46、第三是确立绩效目标，公司绩效目标围绕年度经济目标和工作任务展开，要大力拓展郊区县城天然气运营市场，推进液化天然气、汽车加气站等重点项目的建设，努力发展新用户，计划全年销售天然气5.9亿立方米，力争6.33亿立方米;完成各项收入8.35亿元，力争9.12亿元;实现税前利润5082万元，实现利税9382万元。绩效目标设定后，通过评估分析，进行可行性研究，在全公司内签署绩效考核协议。即绩效目标的确定主要通过初始目标设定、可行性分析、目标共识达成及方案形成等步骤完成。第四是组织实施绩效考核，这个环节最为关键，由公司绩效管理工作领导小组办公室和各单位、部门绩效管理工作办公室共同组织实施，主要包括三个步骤:绩效报告、绩效审核及绩效行为。主要内容是由各单位、部门绩效管理工作办公室起草绩效报告，绩效管理工作领导小组办公室针对每个考核周期的绩效考核结果进行分析研究，寻找差距，找到解决问题的方法，进而调整修改工作计划。第五是业绩评估并与薪酬挂钩，主要是绩效考核结果的评估、反馈与应用，包括进行科学透明的评估与定级，将评估结果与员工绩效工资挂钩，形成业绩评估与薪酬关联的激励机制，激发公司绩效的提升。4.4.4优选绩效管理手段与方法根据燃气企业的特点，目标管理将是适用的首选绩效管理方法，燃气公司实施战略性的目标绩效重点也