华为公司秘书培训体系改进.doc

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1、华为公司秘书培训体系改进第2章华为公司秘书培训现状及存在问题2.1公司概况和组织结构华为公司是一家民营通信科技公司，专门工作销售通信设备。它的总部在深圳市龙岗区。华为主要经营通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品。华为自从1987年在中国深圳正式注册成立以来，经营活动有声有色蒸蒸日上。在2007年，合同销售额就达到了160亿美元。由于其为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案，在2007年其海外销售额就达115亿美元，是该年中国国内电子行业营利和纳税第一大户。到2008年底，华为产品已经延伸到了世界100多个国家和地区。

2、据统计，全球排电信运营商中的百分之九十已经使用华为的产品和服务，使用者达到百分之三十以上的人口。在2014年财富世界500强中，它排行全球第285位，比2013年上升三十位。2014年经营业绩更见辉煌，根据刚刚发布出的年报，销售搜如已经达到了2882亿元人民币的收入，比2013年增长了20.6%；净利润279亿元人民币，比2013年增长了32.7%。组织结构图：华为公司内部机构分为产品与解决方案、运营商BG、企业BG、消费者BG、片区联席会议、首席供应官、内部服务管理委员会、2012实验室、华为大学、战略MARKETING部、公共及政府事务部、慧通十二大大模块，见图2.1。在国内的总部是在深圳

3、，在国内的西安、成都、上海、北京设有研发中心，都在各省的省会城市都开设有办事处。按照地域分，又分为中国地区部、欧洲地区部、中东地区部、非洲地区部、美洲地区部和亚太地区部六大地区部。秘书和文员虽然人数很多，但是其不是一个专门的单独的部门，全部隶属于人力资源部，但是各个部门都有秘书岗位的设置以及工作的渗透。一般来说，秘书都有专门的资格证，本科或者本科以上学历。文员的工作虽然渗透有秘书的性质，但是不属于华为正式员工，而是属于和华为公司的全资子公司慧通公司，大多数都是大专及以下学历。为了保证文员队伍的稳定性，文员的学历原则上不超过大专。华为副总裁以上的领导一般都设有个人秘书。而其他中层领导个人秘书少。

4、大部分秘书是部门秘书，一般来说，平均每30人就设有一个秘书。一般他们的职责范围比较大，部门的包括考勤、会议记录、日常事务、部门联络和协调等各种工作都是由他们来执行。秘书多为大学的应届毕业生，工资待遇与其他员工一样。文员的待遇相对低一些，但是要比其他公司文员的待遇高很多。2.2华为公司秘书培训现状及存在问题要提升秘书的工作职能，培训是必备的。但是在公司的秘书培训中，有部分秘书觉得培训内容没有针对自己的工作内容，实用性不是很强，秘书培训工作没有发挥到其应有的效果。虽然公司在几年前就成立了华为大学并开发出具有相当水平的课件，但是针对秘书这一群体的很少，因此效果不明显，存在着以下几个方面的问题：2.2

5、.1秘书对培训满意度总体偏低在“秘书培训满意度”调查中，从下图可以看出，58.4%的调查者表示不太满意，满意的占12.8%，非常满意只有10.5%，6.2%回答非常不满意，接近20%的研究客体认为一般。可见，样本秘书总体上对华为公司的秘书培训感到不满意，这也从侧面上体现出了华为秘书培训体系必须要进行改革才能推进培训工作的发展。另外还发现有很多秘书对于目前的师资和课程设置的感到最不满意。2.2.2培训管理者缺乏针对性的分层分类培训思想分层分类管理培训还处在粗放阶段，不够细化，目前华为公司的秘书培训体系有简单的分层分类的现象，分层有助理类的秘书研修班培训、有基础秘书类的培训、有一线秘书的入职培训；

6、分类有零星的管理培训项目，比如，应届毕业生的新员工入职培训。但这些培训缺乏系统的各部门及业务单元自行组织的培训，也没有进行统一的管理。各级别的秘书没有进行分层的培训，多是上大体课，没有进行针对性的培训。另外，公司也没有开设有关于职业资格认证和职称评定的专门培训。从华为公司的人力资源部门得知，公司注重的是产品的研发、产品的产量以及商品的营销，对于秘书的技术和职称的提升的培训，没有加以重视，原因是认为行政工作不比研发技术更重要。2.2.3培训的运营经验不成熟华为公司对于秘书的培训没有基于广泛的需求分析，也没有相关的年度计划，培训实施过程没有进行阶段性培训评估，可以说这方面他们缺乏经验，而且也没有进

7、行规范培训的资料整理。其经验不熟悉的具体体现如下：(1)不明白培训的需求所在。公司没有从培训的需求出发去确定人员的组织以及培训任务的确定，只是盲目地按照网上时尚的话题来开展讲座，而且讲座中也没有从交互性方面去让秘书得到更好的经验和启发。因此，很多秘书对于培训结构不满意，因此就产生了对于培训的倦怠感。有的时候，经常是高管上台胡说海吹一番或者当场训训话，没有收到一定的学术议论的效果。对于秘书所需要拓展的知识面以及需要提升的能力层次以及个人的心理特点，公司不能够按照科学的方法来进行培训需求的总结，导致培训成了一个形式，又成了大家的一个心理负担。(2)培训目标不够明确，培训内容缺乏针对性在“华为公司秘

8、书培训课程有针对性”调查中，调查人员发现42.18%的被调查者认为课程很少包含了工作中所遇到的问题，此调查反应了当前很多培训课程针对性不强，培训目标不明确。是为了培训而培训，是随意选择课程，而这些课程并不符合秘书的实际工作需求。另外，培训转化率低，秘书培训内容缺乏对公司发展目标的阐述、组织价格以及业务的相关介绍在设置培训课程时，占绝大多数的是对秘书操作技能、操作流程的考察，而对秘书管理类、人际沟通类的培训较少。这种培训模式的结果是，培养出许多电脑技术很强的秘书人才，却没有合适的管理类的秘书人才；同时，秘书对公司的企业文化、战略、目标理解较少，没有将个人发展目标与公司的发展目标保持一致。目前，经

9、过华为公司不断的组织变革，秘书队伍已经分化，分成了PA（专门负责领导事务）、行政秘书（投身于行政流程建设和员工行政类服务）、HR秘书（负责员工日常考勤、考核、任职、培训等）。这三大模块的秘书有分为不同的层级，亟待有针对性的培训课程。(3)对培训的实施缺乏长远计划公司培训受外部环境影响比较大，前几年流行6sigma，于是公司派秘书参加关于6sigma的公开演讲课，并对公司内各秘书举办了多次关于6sigma管理的内部培训。可是6sigma是制造类企业的标准，并不完全贴合秘书工作实务。接下来，又随着管理培训市场上流行的时间管理类培训风潮进行大众式的培训。很多时候培训都是随着大众的步伐上的是网络上流行

10、的东西，没有能够根据公司发展的需要进行适应自我的培训。有时候培训的实施完全根据上层管理者的需求来安排，有的上层管理者觉得自己的秘书电脑技能不够强大，那么就反应给秘书处，秘书处便进行大规模的技能培训，病没有根据制定适应自己发展步10骤的培训计划或者说没有按照计划来进行操作。仅仅根据出现的问题来进行培训，没有能够从发展人的素质的根本上来制定培训计划。遇到应急的时候，秘书就无法作出快捷的配合能力。(4)培训运作过程中组织策划能力不强培训运作过程中组织策划能力不强表现在每次培训几乎没有提前对秘书们进行时间契合度调查，都是开课前几天才公布培训消息。秘书们是部门工作的纽带，封闭式培训需要提前做好交接。没有

11、提前规划只能让秘书在培训的时候还在应付部门事务，不能全身心投入其中，培训效果不好。有的培训时间安排不合理，有的时候安排在季度末或者月末，正好是部门冲刺的阶段，这短时间对秘书的需求很高，如果秘书去参加培训会影响部门的运作。有的时候课件准备不充足，在每次授课前，没有提前给学员一定的培训材料让学员提前进行预习。第三，培训没有做好签到管理和问责，纪律性不强，有些课程秘书索性就不参加。2.3华为公司秘书培训现存在问题的根因分析华为公司虽然在秘书培训上投入了一定的关注，并且取得了一定的成效，但是其培训的结果也有不足之处。经调查其主要原因如下。2.3.1培训的制度建设性不强结合公司秘书培训实际管理工作没有真

12、正得到落实，缺乏对应的年度或者更长远的计划。缺乏培训制度建设。培训的设置、执行和监督没有专人进行统计和管理，组织过程缺失。对于培训结果的考核，没有从规范和制度化来进行约束。秘书培训渠道、流程、监督都不到位。2.3.2培训的资源不足培训的硬件设施相对比较齐全，利用的都是华为大学的教室和设备资源，完全能满足需要；但是培训的软件资源建设，如讲师资源池、课程资源池、档案资源池“三大资源池”没有形成规模系统。规范性差，不能够对培训效果作出正11确的分析和评估；不利于对培训的各种材料进行归档和保存；更不利于对培训经验和各项资源进行整合。（1）师资队伍匮乏在内部讲师的选拔、培养、奖励等环节缺乏统一持续的管理

13、。讲师的资格认证没有一个合理的标准，因此讲师的知识水平、教学能力、课间交流、教学经验以及时间安排等都不能够有利于培训工作的进行。有些外部讲师不了解公司实务，不善于根据学员的水平来进行授课，一些知识水平较低能力较差的秘书得不得有效的提升。同时，公司也没有一支强有力的师资队伍，教学水平和教学质量不稳定也不足以培训出更高尖的秘书人才，成本造成了浪费。公司也没有专职给秘书培训的上课教师，因此不能够进行教材的有效开发。很多基于本公司的特色管理、技术以及工艺所收集而成的案例都是适合本公司的需要，但是华为公司有时候在培训时就只是拿起别人的案例就进行讲解，针对性不强。培训并非随便找个网上内容或者某位名家进行演

14、讲就能满足教学的需要。由于公司没有专门的教师进行培训，也没有很好的教学案例以及科学有致的案例分析，因此教学效果不佳。(2)培训课程缺乏系统设计在华为公司，由于课程没有得到很好的开发，教师也没有从前辈中得到更好的经验，讲师的认证标准不一，因此由个人准备的培训材料只是把业务知识简单地罗列成胶片，平铺直叙的讲，授课效果不好。同时课件主要由授课讲师上网查找，没有很强的针对性。培训部门也没有成立项目组来集中精力设置教案，导致不同的讲师有不同的课件，虽然都经过了审核，但是讲师和讲师的内容有重复，培训产出低。教师因为没有对培训的课程进行研究，因此也没有得到精品课程的开发，造成了人力的浪费。(3)教材不适应时

15、代的要求学员教材属于旧版本，例如，技能培训的教材还停留在office2003版本，现如今全公司都在使用office2007，教材能容不适应时代发展的需要，有些教材更12没有体现出知识经济时代的科学性。内部专职培训师由于缺乏秘书实战经验和一线工作经验，不能对教科书进行适度的开发编写，教学没有很强的针对性，不能直接转化为生产力，学习效果不强。2.3.3秘书培训管理职能低公司各BG(business group一下简称BG)对于秘书的培训目的不明确，也没有意识到培训对于人员能力提升的重要性，因此，管理部门所进行的培训只是打着幌子，没有收到真正的效果。另外，由于培训只是为了应时而需，因此管理部门没有从

16、系统要求出发，对于制度的建设的理念更加落后，因此培训职能较低。培训的管理缺失不利于秘书对于领导工作的协助、信息处理、部门协调等其他业务，同时也不利于辅助决策层培训理念的形成。培训成果更得不得适当的夯实与整合，效果不能够有效达成。另外，在不太健全的培训制度下，培训的执行力度也不强，培训没有相关部门领导的支持和配合。很多部门主管特别是研发的部门主管认为科技力量是通讯设备的重点，而对于行政没有加以应有的重视，更没有意识到培训对于秘书工作能力提升的重要性，只把秘书的培训作为潦草应付，培训形式化，预期的培训效果不明显。在培训制度不健全、培训运作过程不规范的情况下，秘书的培训就不能够让秘书能够往职业发展的

17、方向成长，也没有到达岗位的就职需要，更加没有机会让秘书得到职称配套所需要的相关知识。在培训实施得不到落实以及培训缺乏有效性的情况下，秘书培训的效果就很差，秘书没有能够在日常工作岗位中得以能力的提升。2.3.4培训机构的培训经理流动频繁华为近几年来，秘书培训负责人换了一次又一次，每一个负责人的工作重点都不一样，人员的更迭使培训管理运作缺乏有效的延续性。例如，有的培训主管由公司主持业务工作的副代表兼任，对于秘书实务或者教育教学都不熟悉，常常以业务工作重要为理由不按期组织培训；有时候由公司人力资源某个管理人员兼任，态度不强硬，但没有刚性，约束力不强，迟到、早退、缺席现象经常发生。学员的继续学习达不到

18、要求。第三任是从大学聘请的人力资源学系的内训师，其在教学教育技巧、课程开发、上课技巧上都有了全新的理念，但是由于作为兼职，也缺乏实战经验，其在公司内的公信力比较低，培训实施缺乏约束力，实际工作中遇到的问题得不到很好的解决，无有效的方案支撑工作的开展。现任培训负责人是由中国区总裁秘书兼任，作为总裁秘书，本身工作就很繁忙，对于秘书培训更是能少则少。即便后续实施了培训的双轨道制度，培训机构与人力资源部培训职能部门之间虽然也进行了形式上的互相协助，但是彼此之间没有形成良性互动，而是把责任相互推矮，同时，由于部门上下线之间的没有达成交织样式的配合，大家把培训工作进行推诿，认为培训与公司实际需要不相符，因

19、此培训应该有的效能没有有效的发挥。2.3.5管理者对培训效果期望值过高同时伴有短视思想任何一家公司员工的能力提升是一个曲折上升的漫长过程。培训体系的建设和完善也是一个循序渐进的过程，不能一步到位，也不能流于表面。公司高层领导常常对于对培训所需要达成的效果表现出播种就马上要收成的希望，缺少长期规划、长远目光和长期的知识投资的意识。因此，很多培训都是浮华式的暴风雨式的，知识能力的渗透较低。由于这种急功近利的运动式培训，秘书对此感觉所学到的知识比较表明，知识能力的提升不大，渗透其他专业领域的东西更少，因此公司一部分秘书主动学习的意识很少，很多秘书参加了一些与自己工作不强相关的培训后便认为培训的内容对

20、自己工作未起到任何帮助作用，也对培训的兴趣逐渐降低，进而能躲就躲。第3章华为公司秘书岗位秘书培训体系改进3.1华为公司秘书岗位培训需求分析华为除了副总裁以上的领导外，一般都不设有个人秘书，秘书大多是部门秘书，一般30个员工中设一个秘书进行日常事务的处理。由于华为属于技术性的工作实体，其对于高科技人才投以很大的重视，而对于专职办公室工作的秘书工作则没有从高度的重视出发，而是带着轻视的态度，因此，在华为一般秘书的工资相对于技术人员来说，并不显得优势，加上公司对于秘书培训的不够重视，秘书的能力在实际岗位上得不到有效抬升，因此其辅助、沟通协调能力也比较差。但是作为对领导工作的补充、政策制订的献计、对部

21、门对外的沟通联络、对信息的收藏处理和储备，秘书对于公司的发展还是非常大的。因此，秘书的工作就显得尤其重要。而秘书工作的效果又表现在其能力上。要提高秘书的能力就必须进行有效的培训。华为公司对于秘书的培训的需求特点主要表现在：3.1.1华为公司秘书岗位情况分析（1）年龄经验华为公司的秘书年龄结构跨度比较大，相差25岁左右。有90后的也有70后。最小的年仅22周岁，而年龄最大已接近45岁。华为公司秘书年龄具体分布：25岁以下秘书共32人，占32.5%；26-30岁年龄段共47人，占47.36%；31-35岁年龄段共28人，占22%；36-40岁年龄段12人，占9%；40岁以上10人，占8%.(3)服

22、务年限服务年限一般来说是指员工在公司工作的年限，服务年限的多少表明员工工作的资历以及对于公司运营的熟悉度。从样本129个秘书的服务年限上的调查分析上，我们可以看出服务年限在5年以下的秘书占了83%，这说明了培训的必须性。从职称的构成来看，中级行政助理至初级秘书呈现金字塔型分布，底层的中级秘书以及五级所占的人数比较多，而一级和二级的秘书人数比较少，由此可见职称提升的培训是比较重要的。经过问卷调查得出各个层级的秘书培训需求如下：1.初级秘书：office技能培训；公司电子流使用培训；公司IT设备使用培训；必备知识培训及网络安全培训；信息安全培训；消防培训。2.中级秘书：会务培训；商务礼仪类培训；时

23、间管理。3.高级秘书：大型会务组织培训；秘书标准化作业。4.初级行政助理：会议纪要培训；向上管理。5.中级行政助理：涉外礼仪；涉外公文写作；管理类培训。3.2公司秘书岗位秘书培训体系改进思路知识经济时代体现出秘书在生产中的作用。知识是掌握在人的头脑中。人的头脑有了知识，就可以发挥出其强大的潜能。而人的潜能发展的问题关切到一个对员工未来的承诺问题。所以，为了企业的发展也为了个人的发展，培训人，使得人成为优秀的人才，是一个很重要的问题。强调企业的教育与培训，是世界上各个成功企业的重要经验。美国麻省理工史隆管理学院提出建立新型的学习化的组织，其文化理念是，只要成为了公司的优秀人才，就成了公司的优质资

24、源。因此公司把培育优秀人才当做公司的一等一大件事情来抓好。企业内的其中一个重要目标是使每一个员工都能从事高科技情报工作，并能在各种工作中流动。松下公司创始人松下幸之助认为，松下公司在制造产品的同时，更注重人才的制造。而大众公司的高层领导人意识到他们的汽车得以在市场立足，最大的因素是因为他们注重人才的培养。奔驰公司也把人才和知识看做是财富的重要因素。为了获得优秀人才，奔驰公司对于人员的培训十分重视，公司形成有效的培训系统，同时经常派人外出学习，并为学习期间的人员提供各种物质支持和劳动补偿。为加强对员工的培训，企业需要加强员工的继续教育问题，比如员工的知识技能培养问题就需要学习的管理，一方面明文规

25、定企业员工在报批发票之前必须以上课或作讲座的形式向员工们汇报，还必须写一份心得体会；另一方面，把外出学习与奖励挂钩，凡是工作成绩显著，表现突出的员工才有机会享受这样的待遇，在汇报过程中如果经常能创造性地把学到的东西运用于自己的实践中，企业会重点培养，给予更多的学习锻炼机会。公司秘书培训工作是一个系统性强组织性强的工作，它需要公司立足于公司的现状，从公司的实际出发，以发展公司的长远战略为目标，积极进行各种培训和智力开发能力提升的活动。可以说，培训机构的秘书培训体系改进也是一个系统升级的工程的改进，培训部门需要把公司发展的前景和公司现有人力资源的现状进行分析，然后才可以更加有效地进行培训，并且能够

26、把培训覆盖到各个层面。在加强知识技能培训的同时，对于公司秘书的思想提升也要加以重视，以形成公司特有的秘书文化。193.2.1华为公司秘书培训体系改进目标和原则（1）改进目标华为公司秘书培训的目标是提高工作效率，业务部门需要优秀的秘书产生高绩效，人力资源部门会协同业务部门一起打造符合岗位职能要求的优秀秘书。华为公司希望通过完善的课程体系、组织体系和讲师体系的构建等来优化秘书培训的职能，让秘书能力得到更大的提升，让其在岗位上最大地挖掘自己的潜力，最终为公司效益的提升服务。启动华为公司秘书人才培养战略管理，建立基于公司业务成长、补充领导职能、加强部门协调能力以及外联能力是打造，才能够形成公司的优质培

27、训体系。为了加强秘书培训，需要对秘书进行分层、分类的因材施教，才能让秘书的能力在自有的基础上得到提升，提升他们对于公司的文化认识，加深其于公司的归属感，才能有效地留住优秀的人才，进一步完成公司人才储备，满足公司业务大发展的需要，让华为大学成为名副其实的公司培训机构。华为培训机构秉承“学为了用，在用中提升自己素质”的培训理念，面向新进秘书实施i-learning网络教学，让学员通过现代网络教育或者面授地各种形式来得到知识的传授，采用“导师制”的培训机制，将秘书人才的提升与公司改革相结合，为华为公司发展壮大间接服务，让秘书更好地为公司决策层服务，让秘书能够为沟通协调各部门工作实现共同努力一致向上的

28、发展理念。培训将成为推进华为改革创新和升级的重要推动力，而培训机构也为构成华为公司的跃上新台阶的推动器，在秘书人才的作用下，公司会有一个更加好的发展基础。（2）改进原则公司实际发展需要契合职工培训体系的设计，才能够在产生旺盛生命力。如果只是凭空想象，大说空说喊口号只能是起到了表面作用而不能够真正地依据公司发展的需要来进行培训，培训就失去了意义。研究人员根据知识学习的系统性原则、理论与实践相结合的原则，详实地对华为公司秘书培训的体系及培训效果进行研究，对其存在的优点加以肯定，对其存在的不足予以重视，并提出改进的方向。203.2.2制度层改进建立健全相关培训制度制度是指能够直接作用影响系统或者系列

29、活动的各种法律法规、规章及政策的总和。培训制度中的秘书培训制度是秘书培训让秘书在业务上得以成长发展的保证。由于我们所处的时代是个瞬息万变的时代，公司所处的内外部环境也是不断发展变化的，所以，公司的培训制度也需要适时而变从而培养出一代与时俱进的秘书人才。通过对现有制度和新建培训管理制度进行完善，培训管理制度才能得到健全。为了能让公司秘书培训体系得到制度的保障，健全和完善秘书培训制度是先行。华为公司要在秘书培训这一模块中得到进步就必须要对现行培训制度进行升级优化。（1）强化培训管理职能建设知识经济强调的是知识的资本性。知识经济的出现强烈地冲击了传统的农业和工业经济，并把经济的结构重新进行了组建。在

30、知识经济时代，知识成为了生产的要素而被应用到生产的过程中。因而知识成了一种生产力，它对于推动新型经济发展起到了推动的作用。知识经济时代的道理无疑给传统的经济生产带来了严重的挑战性，当然也给企业带来了新的活力以及新的机遇。将秘书培训计划当成公司的一项重点工作来抓，制度化、例行化下来，加强秘书知识能力培训的宣传以及进一步加强培训管理，发挥公司对于秘书能力提升的服务功能。（2）建立“分类、分层、分项”的秘书培训系统对华为公司所有秘书进行分层面的归类，把不同层次、不同种类、不同项目三者进行结合，注重各级秘书人才的培养与提升。对于不同的秘书对象进行分层培训，当然内容也要按照类别来进行。第一种类是基础的岗

31、位专业培训。内容包括初级秘书的必备技能如，office操作，电脑普通问题操作，文件归档等专业知识、秘书岗位职责、语言表达能力、实务操作能力、沟通协调能力、管理能力等相关的管理制度等。第二，管理能力提升的培训。公司根据自己的经营管理特点就公司的目标、战略、文化等进行有效渗透。21(3)培训项目的细分第一，由公司专职教师组织的秘书人才培养项目。每周都选择相应的培训讲师来进行实训。学时安排是每人45学时左右。培训实施周期为2个月；分三个阶段进行。培训形式有理论分析及实际操作指导。学员在学习完课程之后要对课程需求进行分析。而为了能够更好地引导学员进行课程分析，培训讲师需要对于课程开发、课件制作进行精心

32、的研究与准备。第二，面向新秘书的“导师制”秘书人才培养项目。新秘书是公司后备人才，是公司发展的新动力。新秘书培训主要目的第一使其尽快由学员成长成为公司的工作人员。首先引导他们去了解公司的发展史，对其渗透人生价值观以及公司人员所应该持有的文化观，要求其尽快熟悉公司的各种规则制度，并严格按照公司的规章制度来开展自己的工作。让公司对公司尽早产生认同感和归属感。导师应当帮助新秘书应当尽快融入公司团队，在新的环境中尽快熟悉业务。第三，秘书职业标准化，面向中等职称的秘书的人才培养项目。这类培训主要是进一步提升秘书在管理方面能力的提升。秘书作为决策领导层的服务人员，其与决策领导层的接触相对紧密，因此，其工作

33、行为不仅对于领导的工作有所辅助以及补充，而且可以因为自己的工作流程的熟悉程度以及对外的人脉关系，能够对领导的决策起到一定的补充作用，因此培养具有中等职称的秘书的项目主要在于提升其管理能力。第四，制定高层秘书长的“不老传说”的计划。鼓励已经处于高职位或者高职称的秘书长参加硕士参加继续教育，得以学历和学力的提升，以提升其知识水平以及理论水平，令其对于公司的宏观发展方向有一定的把握能力，从而更好地辅助领导工作并指导下属作出更好的贡献。另外。在公司内部选用一些资深、内涵好、有奉献精神的人作为兼职讲师。以兼职讲师来带动全体秘书对于自己岗位职责的认识以及为公司的发展奉献自我的精神。培养的方式主要有面授、心

34、得演讲。为了鼓励更多的3.2.3优化公司秘书培训执行系统为了优化公司秘书培训系统，管理人员需要将培训的运作进行流程梳理，让流程指导人的工作，让流程为公司的培训的细化做贡献。（1）培训需求分析的改进要对秘书进行有效的培训，就需要进行秘书培训的需求分析，这是所有培训活动的首要环节。需求分析对于后续的培训有很强的指导性。基于需求分析，可以对于培训目标和培训计划进行有效设计和确定，同时进行培训计划的有效实施。当然，在实施过程中，也需要把评估纳入系统进行分析。对于秘书的培训需求可以从战略层次、组织层次、秘书个体三个层次来进行分析，如图3.2.3（1） 所示。 (2)培训需求分析方法的改进要使公司秘书培训

35、工作能够有针对性、及时性和有效性地开展，就必须对培训需求的形成的原因进行客观分析。主要方法包括：第一，必要性分析法。这种方法是把信息或者资料进行收集和整理，把培训中的不足或者存在的问题进行分析，然后根据分析结果来进行解决问题的策划。第二，全面性分析法。这种方法主要是对整个公司秘书系统人员进行全面的系统的调查，对于他们的期望目标以及现状进行差距的分析，从差距中得出他们是否存在培训的需要或者说存在哪种培训的需要。秘书工作理想目标的分析就是指一个秘书需要应具备的知识、技能以水平并在工作中显示出其才能对于工作产生的理想效果。也就是先分析秘书工作岗位所需要的知识和技能。而秘书工作的现状分析就是对秘书当前

36、的知识技能以及在其拥有的知识技能水平上其实际工作达到的效果。分析时要结合公司目标、公司环境等要素以及秘书工作产生的影响。第三，采用绩效差距分析方法，也被称为问题分析法。从绩效不佳出发对问题的源头进行系统的分析，判断原因产生是在于组织系统还是在于秘书所受到管辖的部门。公司秘书所受管辖的部门需要根据工作的需要来进行计划的组织以及个人决策的指导。公司秘书所属部门还需要鼓励秘书个人进行个人能力提升计划的策划，让秘书在计划中更好地实施自己的培训。第四，采用具体任务分析法，也就是选择工作任务关键点来确定培训需求。图3.2.3上常用的四种方法公司可以可根据自己生产经营的状况进行合理的使用，培训机构有关人员在

37、整理培训需求信息时，应该首先从组织需求原则出发，不能以个人的意愿来操作。根据这四种方法来形成的需求报告将作为秘书培训课程的设计、科目的开设或培训计划的制定的依据。（3）培训计划改进对公司月度，季度，年度秘书培训计划及整体培训计划、培训流程进行整体评估，可以采用PDCA循环法。P是英文plan。其意思是培训需要在计划的指导下进行，而计划必须要基于自己的能力基础以及公司发展的方向来进行。D是英文do。意思是培训必须要立足于行动。没有行动，就没有计划的实施。培训计划的行动包括秘书人员的需要分析、培训需要的场地、培训需要的教材以及培训所需要的效果分析以及反思。C是英文check，意思是检查、考查。这是

38、指在培训过程中，需要对学员进行知识的考查以及知识能力提升的评估，通过评估，得出培训的不足以及发展的方向。A是英文action，也就是说培训的实际行动。这是培训过程中一个非常关键的问题。进行修正的行为。这是贯穿于整个秘书培训的需要动作。华为公司要通过PDCA循环系统方法对公司秘书培训的计划及体系，秘书培训工作开展的时效性进行评估，促使后继培训工作的不断完善及提高。培训机构可以定期的收集秘书的培训申请，通过电子流的方式提交到上级部门，经培训机构同意后交培训机构审核。3.2.4培训资源改进（1）外部培训秘书名录升级华为公司i-learning培训资源系统，对培训文件以及秘书培训需求进行有效的整理、评

39、估，使网络教学发挥强大的效力。对于公司近年来与外联部门进行的各种培训活动以及活动所达成的效果进行分析，并分析外联部门最新的教学理念以及教学动态，让社会资源能够为公司秘书的培训提供服务，以达到培训的与时俱进。（2）内部培训资料库完善通过培训资料库可以使知识和经验得以传承，有利于团队内部分享知识和信息。公司需要设立各种奖励措施，鼓励秘书多谢案例与其他秘书进行分享，鼓励资深秘书成为兼职讲师，将从工作中来的经验通过培训分享的方式应用到其他秘书的工作中去。公司需要设立专门的IT数据库来对各种资料进行整理和归档，同时让学员能够更好地对各种资料进行查阅以方便知识的输入。3.3公司秘书培训改进效果评估秘书培训

40、对于公司的培训计划以及各种信息进行备案，对于与外联培训部门所达成的责任和义务需要进行跟踪。对于培训的效果的测评是培训的最后一个环节，也是最重要的一个环节，因此华为公司不能够在结尾的时候加以忽视的态度，而是对其投以认真严谨的精神，对每位学员的实际知识提升以及能力发展状况来进行测评。因为培训的数据资料少，评估者可以采用经验法来对受训者进行测试。但是这种测试容易受到评估者个人素质以及个人当时心情的影响。为了产生这种影响，也可以利用问卷调查、书面考试、应景对答等方式来进行测试，然后将各种测试结构进行分析，得出其趋向，让趋向表露行为规律。如图3.3所示，根据培训结束时间与培训评估是紧密联系的。这样是为了

41、更有效地对学员的实际情况进行分析。对于培训效果的评估，可以从学员的学习层、反应层、成果层和行为层等四个不同的层次来进行。通过这四个层次的分析来指导教师选择教材、授课形式以及组织培训时间的制定等，让培训更加有利于公司的发展。也可以采用心理测评、成本预算等方法来进行。在实际操作中，华为公司采用柯氏四级评估来进行。虽然，目前华为还没有一套相对成熟的相当科学的方案来测量秘书的培训效果，但是华为公司公司还是需要从实际情况出发，从个人的需要来对受训人员进行测评，让测评结果来指导下一步的培训计划，更好地让秘书得到能力的提升，同时也避免教学资源的浪费。由表3.3可以看出华为公司忠于以下先进的管理培训理念。（1

42、）团队的运作能力随着社会主义市场经济体制的建立，随着事业体制改革的不断深入，公司面临着许多新的问题：培训经费管理拨款尚有缺口，秘书单靠上级指派难如人意，热点公司人满为患，薄弱公司人员不足这就要求公司的由单纯的行政协助领导的管理工作型转为经营协助领导的管理工作型，秘书要学会协助管理公司。如今团队队伍在我国大中型公司公司中已经越来越受到重视，更多的公司也已经认识到它的重要性。因为团队建设的好坏很大程度上影响着公司的成败，一个好的团队往往能够带动公司向前发展，而每个团队都不是局限在一种风格，而是一种多元的带队风格，每种风格都带有他独自的特别的适合自身发展的文化建设。团队是一个组织，这个组织的组成目的

43、是为了共同完成一个或者多个任务。或者说，为了一个或者多个任务的完成，人们共同组织起来，一起为某个目的而努力。如果一个组织的整合有难度，还有参与冷漠症，那就不是一个好的团队，这里所指的冷漠是指在工作中表现出来的：第一，前现代冷漠，产生了熟人工作原则，对圈外人冷漠。第二，使人失去个性的制度性冷漠。第三，后现代冷漠。这里指的是在工作上只求得自己的任务按时完成，而不愿意不承担其他任何责任。但是在秘书工作队伍的建设中，这个阻碍会让人们的成功指数尽量降低，不能实现和谐工作的目的。在把人的冷漠性降低了的时候，在合作方面，秘书人才表现得积极而善于沟通、协调以及善于合作。（2）领导工作的协助能力秘书协助领导的管

44、理工作制度作为一个新的协助领导的管理工作方式，如何开展工作以利于秘书协助领导的管理工作制度的发展呢？目标创新是领导公司的关键。然而如何进行目标创新？这是秘书领导协助能力养成的瓶颈。（3）发掘公司发展的潜力公司的发展潜力就是秘书的发展潜力。如何秘书能够更好地发展自己是一个很重大的问题。（4）发展自己特有的公司秘书团队建设文化未来公司的竞争，归根结底是公司文化的竞争。公司文化的第一要素是价值观念，抓住了它，才是抓住问题的本质。对于秘书协助领导的管理工作制度这个新生的制度来发展自己独特的文化让公司的秘书文化得以更快地成长尤其重要。（5）人际关系的培养由于文化的缺失，很多秘书在工作之间出现了冷漠的人际

45、关系态度，而这种冷漠的人际关系态度又直接影响了他们之间的共同协助精神。第4章华为公司秘书岗位培训实施的人力与组织保障4.1人力保障优秀的人才是公司的无形财富，优秀的秘书人才是公司的优质资本。为了获得秘书人才，华为公司必须强化员工的培训，要经常组织派遣优秀秘书和文员到业界其他公司学习、参观。要多鼓励员工自主报名华为大学的相关课程；要鼓励秘书人员参加半脱产学习，公司可以在生活方面给予补贴；公司应当开展全员培训，每人每年必须要得到一至两次培训。为加强秘书的工作能力，公司需要加强秘书的继续教育问题，比如秘书的知识技能培养问题就需要学习的管理。把秘书的自我学习与奖励挂钩，凡是工作成绩显著，学习表现突出的

46、秘书才有机会享受这样的待遇，激励秘书正确更多的学习锻炼机会。4.1.1评估制度的落实评估制度在公司中的运用，从根本上来说，就是在人的身上的运用。而在人身上运用的东西就必须要从人的根本性需要出发，才能够让人保持人的本性而产生人性所能及的东西。这就是“以人为本”的问题。激发秘书作为“人”所具有的创造力。有些公司者，只看到眼前的利益，而没有看到将来的前景。公司管理者管理公司是一种创造性的实践活动，管理者在领导公司发展的过程中，必须立足于当前，着眼于未来，在全面深刻地了解公司当前公司现状的基础上，依据社会发展及公司现状对秘书人才的素质标准要求，来进行深化改革、开拓创新，谱写新时期公司培训改革的新篇章。陶行知认为：“创造需要广博的基础。解放了空间，才能收集丰富的资料，扩大知识的眼界，以发挥其内在之创造力。”因此，在知识经济时代，人力资源管理上，就需要着重以制度来加强秘书积极为公司工作的积极性。要善于在公司的思想、目标、措施手段上有所创造，并把创造成果奖励作为制度加以褒奖。因为唯有以制度来保证知识创新型的公司者，才能办出创造型的公司，培养出具有创新精神和创造能力的31秘书。任何一切只为了当前利益的作为，最后的结果都不是以利为结果，相反，得到的只