公司“三重一大”决策制度实施办法、细则（3篇） .doc

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1、公司“三重一大”决策制度实施办法、细则（3篇）工程建设有限公司“三重一大”决策制度实施办法 第一章 总则第一条 为规范领导班子民主决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证企业科学发展，根据国家、省和集团公司“三重一大”决策制度有关文件精神，结合工作实际，制定本办法。第二条 “三重一大”事项是指：公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。第三条 公司“三重一大”事项坚持集体决策原则。董事会、公司党政班子联席会、经理办公会、职工代表大会等决策机构依据各自职责、权限和议事规则，集体讨论决定“三重一大”事项。第二章 “三重一大”事项主要内容第四条 重大决策事项。是指关

2、系到公司改革、发展、稳定和职工切身利益的重大事项。主要包括：（一）贯彻落实党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重大决策、重要工作部署的意见和措施；（二）党的建设、精神文明建设、思想政治工作和企业文化建设的重大问题；（三）公司发展方向、经营方针，中长期发展规划等重大战略的制定和调整；（四）公司年度生产经营计划的制定和年度工作报告的审定；（五）公司年度财务决算、预算的制定和调整；（六）公司合并、分立、兼并重组、改制以及解散、申请破产等改革方案和改革措施的制定；（七）公司领导班子建设、干部队伍建设、职工队伍建设、党风廉政建设工作中的重大问题和相关政策；（八）公司领导班子成员分工、机构的设置、调整及

3、人员编制；（九）公司重要规章制度的制定、修改和废除；（十）公司增减注册资本和修改公司章程；（十一）公司荣誉称号的授予和需通报的奖惩事项；（十二）公司薪酬分配、奖金分配、职工分流安置、劳动保护措施等涉及职工切身利益的重大事项；（十三）重大人身伤亡、责任事故及突发事件的处理；（十四）公司资产调整、产权转让、对外投资等事项；（十五）需向上级单位请示或报告的重要事项；（十六）领导班子认为应当集体研究决定的其他重要问题。第五条 重要人事任免事项。是指公司直接管理的中层及以下管理人员调整事项。主要包括：（一）基层单位（部室）领导班子成员的推荐、提名、聘用、解聘、任免、奖惩；（二）调入、调出关键岗位人员；（

4、三）公司表彰奖励或向上级推荐表彰奖励有关人员；（四）向上级推荐后备干部人选或确定本公司的后备干部人选；（五）党委、党支部人员变动；（六）党代表、人大代表和政协委员候选人推荐；（七）其他重要人事任免事项。第六条 重大项目安排事项。是指对公司资产规模、资本结构、盈利能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。主要包括：（一）年度投资计划；（二）融资以及担保项目；（三）重要设备和技术引进；（四）采购大宗物资和购买服务；（五） 重大工程建设项目；（六）其他重大项目安排事项。第七条 大额度资金运作事项。是指超过公司领导人员有权调动、使用限额的资金调动和使用。主要包括：（一）年度预算内大额

5、度资金调动和使用；（二）超预算资金调动和使用；（三）对外大额捐赠、捐助；（四）其他大额度资金运作事项。第三章 决策主要会议形式第八条 “三重一大”事项的决策，应根据具体内容、具体情况选择讨论决定的方式。主要会议形式有：董事会、党政班子联席会、经理办公会、职工代表大会等。第九条 党政班子联席会由党委书记或企业法人代表主持，党政领导班子成员参加，相关部门或项目负责人列席会议。第十条 经理办公会由公司经理或委托班子其他成员主持，行政领导班子其他成员参加，相关部门或项目负责人列席会议。第十一条 职工代表大会主持人由职工代表大会主席团确定，会议由职工代表和相关人员参加，会议主要审议涉及职工切身利益的重大

6、事项，并形成决议，职工代表大会其他职权和议事程序依据国家相关规定执行。第四章 决策主要程序第十二条 决策主要程序（一）确定议题1、领导班子主要负责人或成员提出的决策建议可确定为决策议题；2、公司部门和单位提出决策建议，经分管领导审核确认后可确定为决策议题；3、职代会闭会期间遇有重大决策事项，由经理层、工会或三分之一以上职工代表的提议，并经公司党委审定同意后可确定为决策议题。（二）调研考察1、决策议题确定后，开展深入的调研论证，对涉及方针政策性的大事和全局性的重大决策，通过重大决策调查研究论证和召开专题会议等形式，广泛听取意见；2、重要人事任免事项，应采取民主推荐、党组织推荐、董事长（经理）提名

7、或其他形式确定人选，经公司组织人事部门组织考察。（三）沟通酝酿1、“三重一大”事项决策前，领导班子成员之间、部门之间进行必要的沟通并履行公司的内控流程。决策事项议题的有关材料应在领导班子会议召开前送交领导班子主要负责人或分管领导审阅，审阅通过后送每位参会人员，并保证其在会前有必要的时间了解相关情况。领导班子成员可通过适当形式对有关议题进行酝酿，但不得作出决定或影响集体决策；2、对重要人事任免事项，在酝酿阶段应征求组织人事部门和纪委的意见，并保证组织人事和纪委等部门有足够的时间履行相应程序；3、职代会决策事项应将有关情况提前七日印发给职工代表。（四）论证评估1、“三重一大”事项涉及企业规章制度、

8、经济合同、重要经济决策的内容由公司法律部门或公司代理律师进行法律审核把关；2、对专业性、技术性较强的事项，组织进行专家论证、技术咨询、决策评估；3、对大额度资金使用事项，对其使用的必要性、预期效益、风险规避等，通过多种方式进行全面综合分析判断，并形成相应的报告，提交会议决定。（五）会议准备根据“三重一大”事项的具体内容和决策方式，公司相关业务部门组织筹备相关会议，按照会议要求准备会议材料，确定会议时间、地点、参加（列席）会议人员，召开相关会议。第五章 决策主要规则第十三条 “三重一大”事项必须以会议形式集体讨论决定。根据不同的决策内容采取相应的会议形式，对职责权限内“三重一大”事项作出集体决策

9、，不得以其它形式议决。紧急情况下由个人或少数人临时决定的，应在事后及时向公司党委、董事会、党政班子联席会、经理办公会报告；临时决定人应对决策情况负责，党委、董事会、党政班子联席会、经理办公会应在事后按程序予以追认。经董事会授权，经理办公会决策“三重一大”事项的，按照本办法执行。第十四条 会议出席人数应达到或超过应出席人数的二分之一，如有重大议题或重要人事任免事项，出席人数应达到或超过应出席人数的三分之二，会议方可举行。第十五条 会议在讨论有关议题和工作时，应首先由分管领导报告情况，其他人员不受委托不得越权代替。第十六条 与会人员要充分讨论并分别发表意见，主要负责人最后发表结论性意见。会议决定多

10、个事项时，应逐项研究决定。第十七条 会议要严格按照预定议题进行，一般不能临时动议议题或表决事项，特别是不能临时动议重大议题或重要人事任免事项。第十八条 集体决策议决事项，坚持少数服从多数的原则。对于带有实质性的有争议事项，如无时限要求，应推迟议决，重新调研，意见成熟后，再提交会议议决。出席会议的正式成员有表决权。会议表决事项，以赞成人数超过应到会人数的二分之一方可通过。重大议题或重要人事任免事项应采取票决制，以赞成票超过应到会人数的三分之二方可通过。第十九条 前次党委会议作出的决策，如需再次上会复议，必须有一名委员动议，并在会前征得三分之二以上委员的同意，否则不得复议。凡前次行政会议作出的决策

11、，如需再次上会复议，必须有一人动议，并在会前征得二分之一以上应出席会议人员的同意，否则不得复议。第二十条 在讨论与本人及直系亲属或其他关联人有关的议题时，本人应主动回避。第二十一条 会议决定的事项，必须明确实施部门和负责人。第二十二条 对尚未正式公布的会议内容，与会人员不得外泄，否则追究有关人员的责任。第二十三条 董事会、经理办公会研究“三重一大”事项时，应事先与党委沟通，听取党委的意见。进入董事会、总经理办公会的党委成员，应当贯彻党组织的意见或决定。公司党组织要团结带领全体党员和广大职工群众，推动决策的实施，并对实施中发现的与党和国家方针政策、法律法规不符或脱离实际的情况及时提出意见，如得不

12、到纠正，应向上级反映。第二十四条 “三重一大”事项决策的情况，包括决策事项、决策过程、决策参与人及意见、决策结论等，以会议通知、议程、记录、纪要、决定、备忘录等形式留下文字资料，存档备查。第六章 决策实施第二十五条 公司党委书记、董事长为企业实施本办法的主要责任人。决策作出后，公司按重大事项报告的有关规定及时向集团公司报告有关情况。第二十六条 “三重一大”事项经领导班子决策后，由班子成员按分工和职责组织实施，遇有分工和职责交叉的，由领导班子主要负责人明确一名班子成员牵头。领导班子成员应切实履行自己的职责，个人对集体决策有不同意见的，可以保留，但在没有作出新的决策前，应无条件执行，同时，可按组织

13、程序向上级领导部门反映意见。第二十七条 “三重一大”事项作出决策后，个人不得擅自改变集体决策。确需变更的，应重新按规定履行决策程序。在决策执行中如发现问题，要及时纠正决策失误并调整完善决策方案。如遇重大突发事件和紧急情况作出临时处置的，应在事后及时向领导班子报告。未完成事项如需重新作出决策的，经再次决策后，按新的决策执行。第二十八条 负责执行决策的部门或单位应当制定决策实施方案，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。第七章 监督检查第二十九条 领导班子成员应根据分工和职责及时向领导班子报告“三重一大”事项决策制度的执行情况。公司领导班子要在每年年底向集团公司报告贯彻本实施办法的情况。并

14、对所属各单位制定、执行“三重一大”事项决策制度工作负总责。第三十条 公司纪委、党群工作部在依照国有企业领导人员廉洁从业若干规定的要求，负责定期对公司领导人员执行“三重一大”决策制度的情况重大决策的执行情况进行跟踪与反馈，结合年度考核进行监督检查，作出评估，建立重大决策后评价机制，并将有关情况向班子主要负责人和领导班子报告的同时，向公司党委和上级纪检监察机构报告。第三十一条 公司执行“三重一大”事项决策制度的情况，要作为领导班子及其成员年度考核、党风廉政建设责任制考核、经济责任履行情况审计评价的重要内容和依据；作为领导班子民主生活会和述职述廉的重要内容；作为厂务公开的重要内容，除依法保密的事项以

15、外，要定期或不定期在适当范围内公开，接受群众监督。第八章 责任追究第三十二条 凡属下列情况都应追究责任：（一）不履行或不正确履行“三重一大”决策制度和程序，不执行或擅自改变集体决定的；（二）未经集体讨论决定而个人决策，事后又不通报的；（三）未向领导集体提供真实情况而造成错误决定的；（四）执行决策后发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施纠正的；（五）其他因违反本实施办法而造成失误的。第三十三条 责任追究主要依据本人职责范围，明确集体责任、个人责任或直接领导责任、主要领导责任。第三十四条 对给公司造成重大损失和严重影响的责任人，应根据事实、性质、情节明确其应承担的责任，依纪依法进行处理。第九章 附

16、则第三十五条 公司所属单位比照本办法执行。第三十六条 本办法自印发之日起实施。集团公司进一步贯彻落实“三重一大”决策制度实施办法按照中央关于凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作(简称“三重一大”)事项必须由领导班子集体作出决定的要求，依据中办、国办相关文件精神，为全面加强中国黄金集团公司反腐倡廉建设，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，进一步促进集团公司各级领导人员廉洁从业，保证集团公司科学发展，现就进一步贯彻落实“三重一大”决策制度制定如下实施办法： 一、集团公司“三重一大”事项的主要范围（一）重大决策事项，是指集团公司贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和国资

17、委重要决定的重大措施；集团公司党的建设和安全稳定的重大决策事项；集团公司发展战略、资产调整、产权转让、对外投资、收入分配、机构调整、破产、兼并重组、等方面的重大决策事项。由各级公司办公室（党办）负责按季度统计重大决策事项，并及时向上级办公室（党办）备案。（二）重要人事任免事项，主要包括集团公司总部副处长以上经营管理人员和二级（含重点三级、四级）子公司领导班子成员的任免、聘用、解聘和后备人选的确定；向控股和参股企业委派股东代表，推荐董事会、监事会成员和经理、财务负责人，以及其他重要人事任免事项。由各级人事部门负责提出本级重要人事任免的范围，供同级领导班子研究决定后实施，并及时向上级人事部门备案。

18、（三）重大项目安排事项，主要包括年度投资计划，融资、担保项目，重要设备和技术引进，大宗物资采购，重大工程建设项目等。由各级业务部门负责提出本级重大决策事项的范围，供同级领导班子研究决定后实施，并及时向上级公司办公室（党办）备案。（四）大额度资金运作事项，是指超过由集团各级公司所规定的各级企业领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。主要包括年度预算内大额度资金调动和使用，超预算的资金调动和使用，对外大额捐赠、赞助等事项。各级财务部门负责提出本级大额度资金的范围，供同级经营班子研究决定，并及时向上级财务部门备案。 二、“三重一大”事项决策的基本程序（一）“三重一大”事项提交会议集体决策前

19、应当认真调查研究，经过必要的研究论证程序，充分吸收各方面意见。重大投资和工程建设项目，应当事先充分听取有关专家的意见。重要人事任免，应当事先征求对任免人有监督权限的纪检监察机构的意见。研究决定企业改制以及经营管理方面的重大问题、涉及职工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度，应当听取同级工会的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工群众的意见和建议。各级企业管理、办公室等部门，应当在同级公司班子领导下，组织将“三重一大”事项决策流程固化，形成一套可靠的、固定的决策流程。（二）决策事项应当提前告知所有参与决策人员，并由承办部门为所有参与决策人员提供相关材料。必要时，也可事先听取反馈意见。（三

20、）集团公司各级党委、董事会、经理班子应当以会议的形式，对职责权限内的“三重一大”事项作出集体决策。不得以个别征求意见等方式作出决策。紧急情况下由个人或少数人临时决定的，应在事后及时向党委、董事会或未设董事会的经理班子报告并取得事后按程序予以追认。（四）集团各级公司决策会议符合规定人数方可召开。与会人员要充分讨论并分别发表意见，主要负责人应当最后发表结论性意见。会议决定多个事项时，应逐项研究决定。若存在严重分歧，一般应当推迟作出决定。（五）集团各级公司决策会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容，应当由各级公司办公室（党办）完整、详细记录并存档备查。决策作出后，各级子公司应当及时向上一级

21、公司报告有关决策情况；企业负责人应当按照分工组织实施，并明确落实部门和责任人。参与决策的个人对集体决策有不同意见，可以保留或者向上级反映，但在没有作出新的决策前，不得擅自变更或者拒绝执行。如遇特殊情况需对决策内容作重大调整，应当重新按规定履行决策程序。（六）董事会以及未设董事会的经理班子研究“三重一大”事项时，应事先与党委沟通，听取党委的意见。进入董事会、未设董事会的经理班子的党委成员，应当贯彻党组织的意见或决定。企业党组织要团结带领全体党员和广大职工群众，推动决策的实施，并对实施中发现的与党和国家方针政策、法律法规不符或脱离实际的情况及时提出意见，如得不到纠正，应当向上级反映。（七）由各级纪

22、检监察机构牵头协调有关业务部门，建立“三重一大”事项决策的回避制度、建立对决策的考核评价和后评估制度，逐步健全决策失误纠错改正机制和责任追究制度。 三、组织实施和监督检查（一）中国黄金集团公司总经理、党委书记为本实施办法的主要责任人。（二）各级子公司应当依据本办法制定本企业具体的实施办法，报上一级企业审查批准。（三）上一级企业对所属企业制定的“三重一大”事项范围是否全面科学、决策程序是否严密、责任追究措施是否有效进行严格审查，予以批准的，应当在批准后监督其实施。（四）集团公司各级纪检监察机构应当在集团总部监察部指导下，切实加强对所监督的企业贯彻落实“三重一大”决策制度情况的监督检查。在依照国有

23、企业领导人员廉洁从业若干规定的规定，结合年度考核进行监督检查，作出评估，并向企业党组织和上级纪检监察机构报告时，应当将企业领导人员执行“三重一大”决策制度的情况作为重点内容。（五）集团公司总部监察部负责按季度汇总集团“三重一大”决策制度落实情况。各级纪检监察机构负责按季度向本级办公室（党办）和人事、财务部门收集本企业及所属企业有关“三重一大”的决策制度执行情况。（六）集团公司各级人事、企管、财务、审计部门，应当把“三重一大”决策制度的执行情况，作为党风廉政建设责任制考核的重要内容，作为企业领导人员经济责任考核重点事项，作为对企业领导人员考察、考核的重要内容，作为任免以及经济责任履行情况审计评价

24、的重要依据，作为资金集中管控的重要评价依据。“三重一大”决策制度的执行情况，也应作为民主生活会、企业领导人员述职述廉的重要内容；作为厂务公开的重要内容。（七）各级企业领导人员违反“三重一大”决策制度的，应当依照国有企业领导人员廉洁从业若干规定和相关法律法规给予相应的处理；违反规定获取的不正当经济利益，应当责令清退；给企业造成经济损失的，应当承担经济赔偿责任。 四、附则（一）本办法仅涉及集团公司纳入“三重一大”决策范畴的重要事项。其他未涉及事项，仍按原有规章制度执行。（二）各级子公司应当在一个月内，参照制定本级贯彻落实“三重一大”决策制度的实施办法（试行），并报集团公司审查。（三）本办法由集团公

25、司监察部负责解释。自印发之日起试行。有限公司贯彻落实“三重一大”决策制度实施细则（暂行）第一章 总 则第一条 为进一步健全现代企业制度，切实加强企业反腐倡廉建设，促进企业领导人员廉洁从业，规范决策行为，提高决策水平，有效规避决策风险，确保企业领导人员特别是主要领导人员正确履职，根据国有企业领导人员廉洁从业若干规定、中办、国办印发关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见的通知（中办发201017号）和XXX股份有限公司关于“三重一大”制度的实施办法（暂行）（XXXXX20XXXXX号），结合公司实际，制定本细则。第二条 本细则适用于公司和公司各分局（单位）、各直管（控）项目部以及

26、公司为责任方的联营体。第三条 执行“三重一大”决策制度应当遵循：（一）按照议事规则，依法依规决策的原则；（二）务实高效、科学决策的原则；（三）群众参与、专家咨询、和集体决策相结合的原则；（四）决策事项可追溯的原则；（五）监督检查、责任追究的原则。第二章 “三重一大”的内容和范围第四条 “三重一大”是指：重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。（一）重大决策事项，是指涉及本单位改革发展稳定、战略规划、经营方针、资产处置、职工利益、党的建设等具有全局性、方向性和战略性的重大问题。主要包括：1.贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施；2.公司的

27、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项；3.年度生产经营计划、年度工作报告、财务预决算以及内部机构设置和调整等重大生产经营管理事项；4.公司党的建设、反腐倡廉建设和安全稳定的重大事件处理、重要信访、重要突发事件应急处理等方面的重大决策；5.国有产权变动、利润分配、资本运营、注册资本变更等重大资产（资本）管理事项；6.公司改制、兼并重组、破产、合并、分立、解散或者变更公司，国（境）外注册公司、投资参股等重大管理事项；7.职工薪酬分配方案，以及涉及职工切身利益的重大事项；8.重大资产处置：（1）公司批准处置各单位发生的单台5万元以上或设备物资批量账面原值在20万元（含20万元）以上的

28、；（2）公司处置单台或批量账面原值在200万元（含200万元）以上且净值在100万元（含100万元）以上的；（3）公司发生的单台或批量账面原值在400万元（含400万元）以上且净值在200万元（含200万元）以上，需上报股份公司审批的。9.资产损失核销：（1）公司批准各单位处置单项或单笔资产损失在20万元（含20万元）以上的；（2）公司处置单项或单笔资产损失在100万元（含100万元）以上的；（3）公司发生的单项或单笔资产损失在400万元（含400万元）以上，需上报股份公司审批的。10.各二级单位按公司规定提交决策的重大事项；11.其他有关公司全局性、方向性、战略性的重大事项。（二）重要人事任

29、免事项，是指公司直接管理的中层管理人员及其他经营管理人员的职务任免和调整。主要包括：1.公司总经理助理、三副总师、各部门正副职的任免和调整；2.公司各分局（单位）领导班子成员的任免和调整；3.公司直管项目部班子成员的任免和调整；4.公司中层以上后备干部的确定和所属单位领导人员后备人选的管理；5.向联营体委派或推荐董事会、监事会成员和经理、财务负责人；6.其他重要人事任免事项。（三）重大项目安排事项，是指对公司资产规模、资本结构、盈利能力及生产装备、技术状况等生产重要影响的项目的设立和安排。主要包括：1.年度投资计划和融资、担保项目；2.计划外追加投资项目；3.股权投资项目；4.筹融资项目；5.

30、应当向上一级主管单位报告的投资管理项目；6.单台套200万元以上或批量400万元以上的设备物资采购计划、年度设备物资采购计划及重要设备和技术引进；7.公司投资建设项目招标工作中项目分标规划、年度招标计划和大额重要招标项目的招标结果；8.各直管（控）项目部的工程项目分包策划预案；9.其他重大项目的安排。（四）大额度资金运作事项，是指超过由公司或者上级主管单位所规定的公司领导人员在授权限额以上资金的调动和使用。主要包括：1.年度资金使用计划；2.公司处置年度预算内的资金使用单笔在700万元（含700万元）以上的；3.公司处置年度预算外资金使用单笔在70万元（含70万元）以上的；4.公司处置非生产性

31、资金使用单笔在20万元（含20万元）以上的；5.捐赠、赞助，对外借款，对困难职工的补助方案；6.其他大额度资金运作事项。第三章 “三重一大”的决策程序第五条 “三重一大”事项决策机构是公司经理班子、党委。第六条 依据总经理职权范围内的“三重一大”事项，经理班子进行决策时，按照本细则执行。第七条 “三重一大”事项决策机构要依据各自的职责、权限和公司议事规则、工作规则，以会议的形式集体讨论决定涉及“三重一大”事项的有关规章制度或具体事项。应根据决策内容以总经理办公会、党政联席会、党委会、职代会的形式，集体讨论决策“三重一大”事项。经理班子研究“三重一大”事项时，应事先与党委沟通，听取党委的意见。进

32、入经理班子的党委成员，应当贯彻党委会的意见或决定。第八条 公司党委要对决策实施中发现的与党和国家方针政策、法律法规不符或脱离实际的情况及时提出意见，如得不到纠正，应当向上级反映。第九条 凡应报上级进行批复或备案的“三重一大”事项，应由本级按决策程序进行决策后进行上报。第十条 遇重大突发事件或紧急情况需要作出临时处置的，可不以会议形式决策，主要负责人进行必要沟通后先予以处置，并对决策情况负责，同时应在处置后及时在相应会议上进行通报，按程序予以追认。非紧急情况，“三重一大”事项不得以传阅、会签或者个别征求意见等方式代替集体决策。第十一条 “三重一大”决策制度应当履行以下程序。（一）议题确定1.“三

33、重一大”决策议题，应广泛调研并征求各方面的意见，对专业性、技术性较强的事项，应进行专家论证、咨询评估，提出完整的决策提案。2.重要人事任免要先征求同级纪检监察组织的意见及履行相应程序，并听取各方面意见后提交讨论。3.研究决定企业改制以及经营管理方面的重大问题、涉及职工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度，应听取公司工会的意见，并通过职工代表大会或其他形式听取职工群众的意见和建议。4.拟提请决策的“三重一大”事项，应按公司工作规则，提交议题的部门首先书面呈报分管领导签批并经公司主要领导同意后报送会务工作责任部门汇总。（二）会议通知会议时间、会议议题、会议有关材料应至少提前三个工作日同时告知和送

34、达所有参与决策人员。不得临时动议。（三）议题讨论1.决策会议符合规定人数方可召开。与会人员应认真履行职责，充分发表意见。因故未到会的人员可以以书面形式表达意见。2.集中讨论时，议题提出人员或有关人员全面介绍议题有关情况。研究多个事项时，应当逐项讨论决定。3.总经理、党委书记或其委托会议主持人应在其他与会人员充分发表意见的基础上，最后发表结论性意见。（四）会议表决1.与会决策人员应对决策事项逐一明确表示同意、不同意或缓议的意见，并说明理由。2.议题讨论决策时，要建立表决机制，决策应由超过全体决策人员总人数2/3以上通过方才有效。条件具备时可实行票决制。3.对讨论中意见分歧较大或发现有重大问题尚不

35、清楚的，一般应当推迟作出决策。（五）会议记录1.会务工作责任部门负责决策过程及结果的会议记录，整理会议纪要，汇总会议文件。2.记录应完整、准确地反映会议决定的事项、过程及参加决策人员的意见建议并存档备案，参会人员应在记录薄上签字确认。3.会议纪要和会议文件按规定程序审签后下发执行。总经理办公室会议涉及“三重一大”事项的会议纪要要由党委书记会签，总经理签发。（六）决议执行1.形成的会议决议经签发后，按照职责分工，明确责任部门和责任人，组织实施。2.对集体决策形成的决议，任何个人无权改变，有不同意见允许保留，也可按组织程序向上级反映。但在没有重新改变决策前，应无条件服从，不得擅自变更或者拒绝执行。

36、3.会务工作责任部门及相关业务主管部门负责跟踪和监督各项决策执行情况，并将办理结果及时向会议主持人汇报。4.如在决议执行过程中情况发生变化，需要改变原来的决定或对决策内容作重大调整，应经过原作出决定的机构集体复议，作出新的决定，并按新的决定执行。第十二条 会务工作责任部门（一）公司党政联席会议由总经理工作部负责会务工作。（二）公司党委会会议由党委工作部负责会务工作。（三）公司总经理办公会议由总经理工作部负责会务工作。（四）公司职工代表大会由工会负责会务工作。第十三条 领导班子集体决策“三重一大”事项，涉及回避事项需要领导成员回避的，有关领导成员应按照领导人员回避制度的有关规定自觉回避。第四章

37、关于直管（控）项目部“三重一大”事项特别规定第十四条 为进一步加强公司对项目部的管控能力，项目部涉及“三重一大”的具体事项，必须经过项目部决策机构以会议的形式集体讨论决定。主要包括：（一）项目部工程分包队伍的选择或推荐；（二）工程款支付按规定程序进行审批；（三）工程分包或内部承包价格的审定；以及分包或内部承包的结算金额的审定；超合同15以上的结算必须说明原因并重新上报公司审批的；（四）项目部管理机构的设置和定员编制方案；（五）项目部主要管理人员的任免和奖惩；（六）项目部招聘外聘人员和其工资方案的确定；（七）因地质条件的改变和设计变更而产生的量与价格的变化等分包合同重大变更，必须重新上报公司审批

38、的；（八）设备的租用及设备、材料采购；（九） 设备及废旧材料的处置，处置收入按规定进入财务账；（十）相关项目部的重大索赔和赔偿事项的商定；（十一）项目部安全生产中重大部署、突发事件及处理预案应立即向公司党政主要领导报告；（十二）公司、二级单位领导人员不得向下级或项目部推荐分包商，供应商，特殊情况需经集体研究并处于受控状态；（十三）上述内容详情每季度末要定期进行厂务公开，接受监督。第五章 组织实施和监督检查第十四条 公司党委书记、总经理和各二级单位党政主要领导为实施本意见的主要责任人，要切实履行领导责任，抓好“三重一大”决策制度在本单位的贯彻落实。第十五条 公司两级党委定期向上级党委报告本单位贯

39、彻落实“三重一大”决策制度执行情况。第十六条 公司纪检组织、监察部门分级负责监督公司和所属单位“三重一大”决策制度执行情况，定期实行监督检查。第十七条 “三重一大”制度执行情况列入各单位领导班子民主生活会和领导人员述职述廉报告的主要内容，列入党风廉政建设责任制的考核内容，并列入厂务公开和职工民主监督的范围。除按照国家法律法规和有关政策以及公司保密制度应当保密的事项外，在适当范围内公开，参加和列席决策会议的人员不得私自泄露、传播会议内容和决议事项。第十八条 公司党委工作部、人力资源部、审计部，应当将“三重一大”决策制度的执行情况，作为对公司领导人员考察、考核的重要内容和任免、审计评价的重要依据。

40、第十九条 对未经集体决策而实施的“三重一大”事项，同级党委、纪委应在查实后及时向上级党委、纪检组织、监察部门报告。上级党委、纪检组织、监察部门应在收到报告后5个工作日内回复。第六章 责任追究第二十条 有下列情形之一的，对责任人实行责任追究： （1）不履行或不正确履行“三重一大”制度决策程序，不执行或擅自改变集体决定的； （2）未经集体讨论决定而个人决策； （3）未向领导集体提供全面真实情况而造成错误决定的责任人； （4）其它违反本细则的情况。第二十一条 对不执行本细则决策的，给予警示谈话，并限令改正；拒不改正的，给予调离岗位、降职或者免职。第二十二条 对不执行本细则决策，造成重大经济损失或者恶

41、劣影响的，依照国家有关法律法规和公司的相关规定给予相应的处分，其中的共产党员依照中国共产党纪律处分条例给予相应的党纪处分。涉嫌犯罪的，移送司法机关处理。第二十三条 受到警示谈话、调离岗位、降职、免职处理的，减发或者全部扣发当年的绩效薪金、奖金。第二十四条 对违反本细则决策造成经济损失的，依照国家或者本企业的有关规定承担经济赔偿责任；获取不正当经济利益的，应当责令清退。第二十五条 违反本细则决策受到降级处理的，两年内不得担任与其原任职务相当或者高于其原任职务的职务。受到免职处理的，两年内不得担任公司系统内的领导职务；造成国有资产重大损失被撤职的，五年内不得担任公司系统内的领导职务。构成犯罪被判处刑罚的，终身不得担任公司系统内领导职务。第七章 附 则第二十六条 各分局（单位）、各直管（控）项目部要结合本单位实际参照制定具体的实施办法，报公司审查批准。并每季度向公司纪委、监察部报告“三重一大”决策制度的执行情况。第二十七条 本细则由公司纪委负责解释。第二十八条 本细则自发布之日起施行。