全国优秀医院绩效新模式案例巡讲会724上午.doc

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1、主持人： 尊敬的各位代表请坐好，我们今天上午请到来自浙江省东阳市人民医院应先争院长，应院长用上午两个小时时间分享一下“公立医院推行岗位绩效工作制七年报告”，掌声欢迎应院长。应先争： 大家早晨好，由于我的路程关系，让大家的学习时间推迟了半小时，有损大家的宝贵时间，表示歉意。我是东阳市人民医院，东阳市人民医院是一所三级乙等医院，在座有些医院是三级甲等的，这是我们老大哥医院。 我们这家医院是1939年建院，1999年晋升为三级乙等医院，医院的性质是全民所有制医院，医院资产100%国家所有。我们是温州医学院非直管的辅助医院，今天来自于浙江的并不多，来自浙江的都知道温州医学院挂的附属医院比较多，现在挂到

2、15家左右附属医院。因为浙江大学医学院他不管，温州医学院拼命挂，我们也是一家，每年除了实习学生以外，有大四学生一年有两个班上课。 我们医院从04年开始，把下面的一个巍山院区并过来，我们院本部核定下来床位800张，开放床位1060张，每天住在那里的病人有1200左右，所以都是在扩。正式职工还没有到1000，副高以上职称176人，2009年门诊量105万，住院病人3.3万，业务收入3.9亿，在浙江3.9亿是中等收入。按照我们这样的工作量来说这个是很小的，为什么我们工作量大，而业务收入少，我等会儿给大家介绍。 我们本部资产有6.5亿，这是年初的，半年过去了，我们的资产又增加了，净资产5.5亿，我们用

3、地165亩。 这是03年建起来的病房大楼，这是以后建成的整个面貌，现在刚刚在建，建到了三层，有8.5万平方米，这个地区165亩土地医疗用房有19万平方米，19万平方米很大，我们是县市级医院，假如以县市级医院来说，19万平方米的医疗用房，在全国我不能说排在第一，肯定是十名以内。 这个楼的建设是参照新加坡和台湾标准在建，这是我们下面的分院，前面我们医院的基本情况是这样子。 第二方面介绍一下我们医院的管理体制，在座有些听到过我们医院，有些还第一次听到东阳人民医院，我们医院和医改很有缘，国家医改方案当中有我们医院的影子。国家的医改方案当中要实行理事会领导下的院长负责制，这个动因就出在我们医院，我们医院

4、在1993年就实行了董事会领导下的院长负责制，所以是全中国查过来，正规的公立医院实行董事会领导下的院长负责制，就是我们一家。 卫生部在2002、2003年派三个调查组到我们医院调研，那个时候在02、03国家已经动议的医疗改革，公立医院到底怎么改，卫生部和其他调查组领导觉得董事会太企业化，就改了一个理事会，其实理事会和董事会不太一样，理事会就是理事，没有经营的功能，董事会有经营的功能，医院还是要经营的，公立医院不能盈利，不是说医院不讲经济规律，医院还是要讲经济规律，要控制成本、讲究绩效，这就是一些经济规律的事情。 所以我介绍一下我们医院管理体制是什么样的，我们医院管理基本形式是董事会领导下的院长

5、负责制，董事会领导下的院长负责制机构是怎么设置的？董事会是直接接受市政府领导，董事会下面有一个常务办公室，要处理日常事务，因为我们是03年开始，现在是第五届，中间有两届、三届、四届设过监事会，第五届的时候，市委书记提出来把监事会的功能放到董事会进去，后来我们在第五届的时候把监事会撤掉了。 这是常用工作机构，这个机构以外有两个功能机构，一个是医院的发展委员会，就是讨论医院的医疗技术大的发展方向，还有最实在的是一个财务审计委员会，我们的财务审计委员会每个月要审计一次，当然有侧重，两个月出一次审计报告，要保证董事会规定的这些财务制度是不是在有效执行，也帮助院长，既监督院长的职责，又代表院长监督财务科

6、以及下面这部分。院长制定了很多制度，那院长可不可能查财务科？院长会亲自查财务科吗？不会，必须要有一个机构，财务科的运行管理是不是按照医院和董事会的管理制度来运行的。 刚刚开始财务科查了一些东西，比如说应收款有没有及时应收，往来管理款有不够的，还有一件小事情查出来，有一年财务科元旦在加班，年终年初比较忙，他在加班，财务科长也都必须人性化，中午大家吃快餐，一个财务科花了100块钱的快餐费，其实这是很正常的事情，但我们医院里面有财务规定，凡是要财务开支一分钱，都是需要院长签字，这100块钱没有经过院长签字，他自己在财务科就列支报销了，这就违反了财务制度，财务科长扣1000块钱，然后这100块钱不能报

7、销，以后还要在全院通报批评。 所以内部审计这块做得好是保证医院内部运行秩序的一个重要原因，在这些机构领导下，最下面是院长为首的行政管理班子，院长是怎么产生的呢？大家都清楚，这里面没有卫生局，卫生局局长是董事会9名成员之一，他只是9票当中的1票。 管理体制其实就是要解决如何选院长，给院长多少权力，如何监督和激励院长，管理体制就是解决这么几个事情。我们的院长是怎么产生的？院长是由董事长提名，然后由董事会通过，再报政府批准，由董事会聘任，和传统的院长任命不一样，许多院长是组织部管或者市委管的，当地最大医院的院长地位都是比较高的，当地最大的一所学校校长也是地位比较高的。 所以都是市委任命或者组织部任命

8、，我们不一样了，我们是由董事长提名，提名权是最重要的，董事会是把关的，政府再把一下关，董事会去聘任，是这样子的过程。 院长有哪些职权？院长是医院的法人代表，我们由于特殊原因，董事长不是法人代表，因为我们的董事长在上海做了一个很大的事业，每年向上海市纳税是以亿为单位纳税，他一年只是回来两次，开两次董事会。还有我们每个月财务报表寄给他，差不多我和他每个月通话一次，通一次电话半个小时、一个小时，双方交流医院的状态，仅此而已。所以他履行不了法人代表的职责，法人代表放在院长这个位置上。 第二个权力，在董事会的制度下行使医院经营管理权，医院经营管理权大部分是落实在院长身上，还有和今天大家讨论的主题相关，在

9、董事会工资总额控制下实施内部分配权，我们今天要讨论的绩效管理、绩效分配要考虑到工资总额。我们国家的新医改方案当中，对工资总额有专门表述，不知大家有没有记得。新医改方案当中的工资总额表述是叫做职工工资总额严格管理，院长们分钱，你是不能随意分的，说高兴多分就多分，高兴少分就少分，这有一个说法，有一个控制方法。我们是董事会来控制工资总额，董事会也不是拍拍脑袋，说今天拍拍脑袋多分一点，工资总额提升一点，下个月脑拍拍说小一点，大家少分一点，不是，它有一个计算规则，规则后面我会介绍给大家。 还有行使部分组阁权，副院长由院长提名，院长由董事长提名，院长助理也是由院长提名，会计也是院长提名的，院长有这么几个提

10、名权，提名权很重要。我们那里的提名权是实实在在的提名权，提名以前不会说董事长找到我，院长，你是不是提张某某为副院长强不行，没有人跟我商量的，也不会说组织部长找来我，应院长，你是不是请王某某做副院长强不行，没有的，我们是独立提名，非常实实在在的提名，这个提名就形成了部分组阁权。能走这一步非常不容易，不知道在座多少是院长，如果当过院长有一个体会，怎么组合这是多么重要。 我们浙江省对口支援贵州省，三级医院对口支援贵州省的每一家县人民医院，我们结对了凯帝斯（音）人民医院，凯丽（音）城市还可以，但是医院差得不得了，一年收入还不如我们一个病区，去年收入1400万，还有400多万是财政拨款，财政拨款加在里面

11、就是1400多万，其实就是1000万都不到一点。正副院长有两个人，我说你们以前有几个人？他说有四个人，一个退休了，一个调走了，现在两个人的正副院长持续一年半了，我说你怎么不把替补进去？他说我这个地方不要说院长不知道，局长也不知道，哪天说不定市委一下子派了谁来当副院长，谁派来的事先也不会征求我们意见，我们也不清楚，不光我这个院长不清楚，卫生局局长也不清楚。你说这样管人管事的脱节，怎么能够形成一个有效的管理班子对付工作去。 越落后的地方越是这样子，所以部分的组阁权是非常重要，院长对职能科室正副主任、基层科室主任、护士长拥有任免权，全部在院长。 前面我简单介绍一下我们医院基本情况，今天允许我有这么多

12、时间，顺便也介绍一下我们怎么这么早就实行董事会领导下的院长负责制，这是偶然的一个机会产生的，并不是说东阳人老早就有先知先觉，20年以后整个国家要实行理事会领导下负责制的管理模式，不是这样子的，我们在90年的时候得到过台湾两家最大的民营报，现在的自有报也上来了，苹果报也上来了，原来最大的报纸一张叫联合报，一张叫参考报，这个参报人就是说80年代后期两岸有交往，通过香港交往，他说给东阳医院赞助一笔钱，赞助多少钱？1000万美金，那个时候是天大的数字，邵逸夫医生给邵逸夫医院捐赠3000万港币，1000万美金比3000万港币多得多，这1000万美金拿过来，我们人民医院用了500万美金，我们分院重新建了一

13、个医院，叫巍山医院，用了500万美金当中的250万美金造房子，250万美金买设备，所以这个1000万美金花完以后，向东阳市委提出来，医院造好了，这只是一个环节，最终能不能造福于东阳百姓，还要看这个医院管不管的好，他意思按照现在的管法很难管好，希望改变管理体制，要实行董事会领导下的院长负责制，而且他的委托人要来当董事长。 这个事情很头痛，在当时的政治环境下是很难突破的，人家社会上就开始有议论，怎么共产党医院给国民党管，因为万克新（音）是国民党中常委，怎么共产党给国民党管，这是政治问题，东阳市委打报告请示浙江省省委，结果浙江省省委还是比较开明，批复以后同意按照他的要求来委托他担任董事长，这是尝试公

14、立医院民营化的管理模式。 省委考虑的并不是一家医院的事情，考虑更多的是以后如何搞好统战，这是一个重要的统战对象。所以有这么一些原因，就这样过来了，他们委托人就是现在的董事长，这个懂事长怎么来的？也不是说当地的农民或者亲戚找一个董事长，亲戚可以有地位一点，不是这样的。他的委托人是亲戚，万克新（音）先生小舅子的儿子，年龄差不多，比我小几岁，他是1978年考入上海同济大学，毕业以后万克新（音）先生让他到美国读建筑博士，联合报在美国企业里面工作8年，他是一脑袋里面美国企业制度，刚好浦东开发，他回浦东创业，一边浦东创业，一边兼任我们这边的董事长。 万克新（音）先生的委托人并不是说没有能力的人，他是有知识

15、、有见识、有能力的人，所以我们医院在他的带领下，这些年来确实发展比人家要好，所以体制是这样过来的。 第三，东阳人民医院经济运行基本模式，我们的基本模式是以医疗增加值为核心的经济管理模式，什么叫医疗增加值？中华医院管理杂志社去年发过我们的文章，回去以后如果有兴趣，可以去看看，什么叫医疗增加值呢？在座肯定有财务人员，医疗增加值是指医院的业务收入减去变动成本部分，相当于企业里面总的边际利润。我们财务报表里面包括哪些东西呢？比如说我们的福利基金是可以计算到医疗增加值里面去，我们的人员工资和社保费可以计算到医疗增加值里面进去，家庭和个人补贴，我们医院当时收支节余、修购基金提取数，这五个方面构成了医疗增加

16、值，计算也很简单。 大家在想为何要搞医疗增加值管理，这个数字有什么用，你们一定在这样想，大家看看，我们院长与院长之间，你们财务科长与财务科长之间，大家碰在一起，都会说你去年又做了几个亿，我去年做了几个亿，大家以业务收入作为医院与医院之间的比照。但是回过头来，有些医院毛收入很高，他说几个亿很多，但是医院的财务状况很困难。有些医院毛收入不太高，但是他的医院财务运行状态非常良好，这是为什么呢？这就是因为各家医院业务收入当中含的医疗增加值比例不一样，边际利润率不一样。 大家看看，我们这个数字是浙江省真实的08年4家医院数字，只是把后面千万以下的数字都抹掉了，都变成了整数，A医院4.1亿，B医院3.2亿

17、，C医院4.8亿，D医院3.1亿，这4家医院大家比较一下，按传统业务收入比较，这4家医院里面，C医院最好，A医院第二，B医院第三，D医院最差，3.1亿最少，大家比就是这样的结果。回过头来所含的医疗增加值不一样了，秩序改变了，A医院有2亿零200万，第四的变成第二了，第二的变成第三了，第三的变成第四了，秩序改变了，我们把A医院和D医院比较一下，A医院比D医院多了一个亿收入，但是反过来D医院比A医院医疗增加值多了720万，也就是说A医院一个亿白多，还不如人家。 A医院院长手头上的可支配资金反过来比D医院还要少720万，大家回过头来看看，医疗增加值的百分比是不一样的，D医院有45.2%，C医院还是不

18、错的，有42%，B医院有36.1%，A医院更差，32.5%，这个数字是全中国千差万别，北京最差，北京来的研究生，你们也不要生气，因为北京差，下面医院才好过。 北京大医院院长不注重内部管理，比较爱好于粗放型经营，没有钱了，把医疗服务搞好，把领导的医疗服务搞好，然后向领导要钱，向财政要钱，一个亿、两个亿还比较少，开一个亚运会，一下子拿到几十亿，开一个奥运会，一下子医疗要扩张，一下子要几十个亿，要精打细算经营医院有多少辛苦，只要把重要领导的儿子孙子毛病看好，把重要领导的保健做好，这个钱舒舒服服就过来了，这个来的多少轻松，所以不太一样。 我们浙江省里面也不一样，浙江省最差的低于30%，比较好的有40%

19、几，我们是比较好，医疗增加值的百分比我们可能是浙江省里面最高的，我们医院里面的文化理念，核心价值观要创造优质低价的医疗服务产品，这是我们医院的核心价值观，那么我们医院全院的追求目标，医疗平均费用不能太高，但是医院的自身发展能力又不能削弱，我们走的路就是这样子走，要实现的目标就是这两个目标。 我觉得公立医院院长有两个责任，第一个责任，要承担起控制医疗费用快速增长的责任，平均费用，开一个阑尾，今年2500，明年3500，后年4000、4500，这是对不起社会的。所以院长要承担起控制医疗费用的责任，但是院长又要承担起建设医院、发展医院的责任，所以这个事情大家会觉得比较难，你这个院长是不是在唱戏，又要

20、少收钱，还要医院里面自己发展的好，这就是我们要琢磨，病人口袋里的钱是有限的，这个有限的钱提供给医院，在给他看好病的同时，怎么能为自己医院多留下一点钱。 今天下午张仁华院长来，朝阳医院的，是我们温州人，他可能是鹿城区人，对这些事情应该比较熟悉，所以院长既要控制费用，又要承担起发展医院的责任。就是说要么是卫生经济政策，要么自己的成本要节约、效率要调整好，才能实现把这个数字提高。 我是新加坡和台湾经常跑，明天有两批台湾人到我们医院，我们和台湾的交流非常频繁，台湾的状态是大陆非常值得学习的，在大陆换一个人工髋关节和台湾换一个人工髋关节，大陆的贵，台湾的便宜，台湾人工换一个髋关节是12万台币，现在是1：

21、4.6的样子，这算起来人民币大概就是2.6万左右，2.6万在大陆只能买一个假体，有的医院假体都不够，要2.8万，甚至有更高的地方。 但是台湾医生的工资是我们大陆的7-10倍，在山东来的院长，现在山东的医生平均收入现在是在5万左右，前年是3.5万，我觉得今年有5万已经是可以了。台湾医生工资都在人民币70-140万之间，人家的髋关节收费比大陆还便宜，但是它的医生工资能够支付出我们的7-10倍，他财政没有拨款的，台湾的医院是没有财政拨款的。 你想问题出在什么地方？我们的一个假体要2.5万，他们一个假体贵的也在9000元，便宜的是7000元，所以我们这些费用是蛮有问题的。我们医院文化核心价值观就是要低

22、价，质量又要不能差，我们全院都知道，公立医院的责任，费用不能乱涨，但是医院自己能有所发展。 前面照片当中这么多房子，我们政府没有给我们钱，03年盖病房大楼 4万平方米，政府给10万人民币，财政一年给我们多少钱？25万块钱，卫生局还要拿去20万块钱，留给我们就是5万块钱，这个财政有没有都已经没有必要了。新的楼要8.5万平方米，总投资4亿，财政一分钱也不给，所以要靠自己合理经营来做。 因为时间关系，我不能太展开讲了，如果对医疗增加值这一个经济管理概念需要更进一步了解的话，中华医院管理杂志社09年的，可以去看一下到底是怎么样一件事。 第四是医院人事总费用的计算和审批，我们今天讨论绩效分配，你要分钱，

23、首先有多少钱拿出来分，我们人事总费用的计算方法是工资福利支出，工资加奖金，加社会保险，加其他，加家庭和个人补贴，叫人事总费用。工资总额这里少了一个字，我们医院工资总额怎么计算？财务科长都知道，基本工资、奖金、加班费、伙食补贴、临时工工资，这些都计算到工资总额里面。很多医院中饭是医院提供的，我们是一个月100多块钱打到卡里面，吃不完收回来，不能买东西，保证你去食堂里吃，工资总额是这样的一个过程。 人事总费用的产生，人事总费用是从期医疗增加值54%，也就是说你医院里面6月份产生了1000万边际利润，1000万里面有540万用于人事费用，也就是说医院里面创造了1块钱，5毛4是职工的，4毛6是医院的，

24、大家这样分会理解吗？医院如果好了，职工工资总额也多了，医院差了，职工工资总额也少了，大家都少，是这样的一种控制方式。 但是这54%是随着国家的卫生经济政策改变会变动的，确定医院分配的策略，这个比例大家回去算的话，每家医院都可以算出来，尽管你不是按照这个控制的，但是可以算出来，最高的在浙江省有82%，就是说他这家医院的财务报表把他医疗增加值总额算出来，把人事总费用加起来，占到医院增加值最高的达到82%，如果是82%的医院，他的财务运行已经很困难，可能买个B超机的钱都付不出来。医院里面剩在那里18%，边际增加值的18%，还要付医疗维护设备费用、维修费用，这些一付就差不多了。这个54%就是说董事会控

25、制54%，是54%还是53%还是55%，董事会控制这么一个事情。 当然我们医院院长可以向董事会申请，现在由于卫生经济政策改变，比如说检查费调价往下调了，通过职工一份劳动创造的一份增加而减少了，所以这个比例该给我增加。换过来医师费用，比如说处方费、诊疗标准费提高了，那可能你这个就要调低，宏观就是控制这个事。 再回过头来看看它的意义在哪里，医疗增加值更能直接反映医院经济现状。所以医疗增加值从经济管理来说，医疗增加值才是我们需要的东西，你那个毛收入多一点、高一点没有关系，不是直接关系。因为这个医疗增加值是已经把变动成本都除掉了，变动成本有哪些？采购药品的钱、采购卫生材料的钱、能耗的钱、卫生管理的钱，

26、该付的都付掉了，医疗增加值剩下的钱怎么用？两块用场，一块用场养职工，给职工的工资、奖金、福利、住房补贴等等做好，还有一块钱干什么用？用于医院的发展，医院的发展两块事情，一块是买新设备、买更好的设备，造更好的房子，医疗增加值就这么大的两块业务，发展医院、养好职工，就这样两块业务，所以更能够反映出医院的经济现状。 可以改变医疗单位只追求业务收入，而不讲求效益的粗放式经营方式。我们希望社会对我们的要求目标，就是说希望医疗费用的增长能够受到控制，但是医院也要适度发展，医院如果不发展，不符合社会利益。通过这样的管理，容易找到医院和社会利益的最佳结合点，即医院的毛收入不高，社会医疗费用负担相对不重，业务收

27、入当中，医院可支配的资金相对较高，医院的自身发展能力比较强。我们医院就是这一段话，我们医院核心这样走过来，就是这么一段话，毛收入不太高，医院的自身发展能力比较强，所以以医疗增加值为管理的这种经济运行模式，其意义我想就是这么三块地方。 我们的人事总费用前面说过了，那怎么控制审批呢？人事总费用由董事会年初设定目标，就是说设定54%还是53%，年初设定目标。年末实行审批控制，并报市卫生局备案，职工工资总额是由董事会来控制的，但是要报卫生局备案，每年要向卫生局备案一次。09年东阳人民医院花了多少钱，为职工花了多少钱，人均当前工资多少，要去报的。回过头来到12月份报表出来以前，董事会要进行审核，54%有

28、没有超，这个就要进行审核。 前面我介绍了工资总额从哪里来，怎么来控制，下面我们要讨论这些工资总额里面的钱怎么分下去，怎么分能够激励员工，怎么能调动我们员工积极性，我们医院从02年开始实行岗位绩效工资制，这个岗位绩效工资制把原来国家规定的工资系列全都打破，一点都不留，什么护工补贴、护龄补贴、高温费、交通费，一点影子都不留，留一点就可能留两点，有两点就可能留三点。 但是我们为什么走这条路？90年代中期开始，我们国家不断给我们加工资，我记得80年代中期的时候，咱们工资在70、80块钱一个月，90年左右在100-150块钱一个月，我们医院里面93年的年工资总额，93年我们医院还算可以，4800块钱，职

29、工一年总收入是4800块钱。到了95年左右，国家开始大幅度加工资，物价也很快上涨，国家加工资以后，院长很头痛。国家给你做好事，院长要买单，国家给你加多少工资，财政这些钱会跟来吗？有些地方财政钱跟来的，但是我们那里财政钱一分不跟来的，浙江省大多数医院都是像我们这样，钱不会跟来的，院长就两难了，你说我工资一加，奖金不减少，财务负担不起，医院的发展能力没有了，这个钱都分光了。 假如说工资加了，奖金减下来，职工不高兴了，院长调动职工的经济能力没有了，削弱了，这个事情都是两难，有些不负责任的，院长再当两年不当了，奖金一发、工资一加，发掉再说，两年以后我不当院长，任务完成了。有些院长工资加了，我把你奖金扣

30、一点，加10块钱工资，我可能扣你8块钱的奖金，你这样倒过头来职工也不高兴，院长调动职工积极性的经济手段削弱了。 所以我们在想是不是能够把国家工资现在脱开，你加不加跟我没关系了，职工加在心里高兴，实际上钱是拿不到的。所以我们在2001年就开始下决心改了，否则的话经常会搞乱，一下子政策来了又要变。 所以从2001年上半年我们着手制定岗位绩效工资制，要式行岗位绩效工资制，首先科室要设定岗位，怎么设呢？我们每一个病区是40个床位，配备7个医生，两个医疗秘书，有11-12名护士，两名护理员，有这么一些人在一个楼层里面进行工作。这个楼层里面医疗秘书和护理员工资是医院出的，和科室里面绩效没有关系的，这是临时

31、工，都是学校毕业了，中专或者大专学校毕业了，找不到合适的工作，考不进去，那留到我们医院来过渡做医疗秘书和护理员，医院给他工资。 这些岗位都是过渡性岗位，不是终身职业的岗位，医院里面也给他三金，社保、医保都给他交，工资是1000来块钱，1500块钱左右，本身就是过渡的岗位，你这里一边在我们医院工作，一边提升自己，然后考到下面中心卫生院工作，都是这样轮换。 但是7名医生和11或者12名护士是我们真正要设的岗位，7名医生怎么设的？7名医生当中，一个是主任一个岗位，另外6名医生，3名一个组，分成两个医疗小组，医疗小组3个人当中，分成三个等级，最高的等级是医疗组长，其次的等级是医疗组副组长，最低的是住院

32、医生。这样两个组六个岗位，加上一个主任岗位，7个医生的岗位编制就编好了。 护士是怎么编的？比如说11个护士，护士长1名，另外剩下来的10个护士分成两个组，一个组5个人，叫护理小组，护理组组长一名，有高级护士两名，护士两名，两个岗位加一个岗位，这里是五个岗位，五个岗位加五个岗位是十个岗位，十个岗位加护士长一个岗位，十个岗位。 岗位设置好了以后，我们要来设计分配体系，分配体系大家都知道，有固定性和活动性，那是肯定的，全世界都一样，薪酬里面的结构都有固定性和活动性，固定性和活动性的比例，行业不一样，组织的性质不一样，它的比例会不一样，它产生的结果会怎么样？低固定性、高活动性，产生的结果会怎么样？低稳

33、定、高激励。比如说我请了一个供销员，我给他固定性很低，1000块钱，但是活动性做得好的话，他一个月可能拿到2万，这样的结果，有本事的人很高兴来，我可能2万已经足够了，但没本事的人，如果做不进来，只能拿1000块钱，可能就不稳定了，可能就要走掉了。 换过来，高固定性、低活动性，那就是人员比较稳定，我开了一家公司，聘了一些技术员，打底1万块钱一个月，你做得最好也只有1.5万元，进来以后反正有1万块钱，我不干活，我干的少一点，我1万块钱已经保底了，都不愿意走了，现在1万块钱一个月也可以了。但是积极性的调动那就会差一点，我们医院怎么样呢？岗位工资、工龄工资和绩效工资三部分组成。岗位工资和工龄工资是固定

34、性，绩效工资是活动性，岗位工资加工龄工资加起来，这一块占到总工资的25-30%，绩效工资是占到了70-75%。 大家会说是不是我们医院因为固定性比较少，活动性比较多，是不是不稳定？因为我们是国家所有的事业单位，都是正式职工，你不要愁他不稳定，所以你把固定性低一点都没关系，不会走掉，而且国家事业身份在那里，如果跳走，就离开了事业身份，所以掉出去的成本会很高。 岗位工资和工龄工资，我们的工龄工资全院人都一样，工龄工资每个月10块钱，我工龄30年，我工龄工资一个月拿到300块钱，岗位工资是主任1350，现在已经加过了，加了40%几，这个数字是以前的数字，反正作为一个示范数字，工龄工资科主任1350，

35、诊疗组长1150，诊疗组副组长950，住院医师是770，岗位工资是这样的。护士长是1050岗位工资，护理组组长是850，高级护士是700，护士是630，所以护士的护工补贴、护龄补贴都已经没有了，这是岗位工资和工龄工资，每年这个工资都在调整提升，根据医院分配目标，年初的时候对这个数字都要进行调整一次，但是10块钱没有调整，这么多年来一直都是10块钱。 科室里面岗位设定好了，岗位工资和工龄工资解决好了，我们再开始解决绩效工资，绩效工资首先由医院里面向这个病区分钱，这个病区这个月拿多少钱，然后这个病区在内部进行分绩效工资，医院里面跟这个病区工资是怎么分的呢？也就是说科室的绩效工资是怎么产生的呢？科室

36、月绩效工资总额是这样产生的，和有效床日数相关，一个病人住一天叫一个床日，床日数越多，那效益工资越高，这样的政策会不会鼓励他压床？医院里面有规定，医院里面对每个科室都设定了平均住院日指标，凡是超过平均住院日的床日是无效床日，那些床日是不能计算钱的。 所以我写了和有效床日数相关。 第二，和收住病人数相关，这个月出院多少人，收住多少人，收的数加出院的数，加起来除以二，就是这个月病人数，入院数加出院数除以二，就是你这个月的病人数。病人数越多，你肯定越满。 第三跟成本控制相关，你的成本控制越好，医疗增加值越多，你的科室效益工资总额就越多，这就和经济运行和职工收入相关。卫生部规定职工收入和科室收入做到绝对

37、不相关，做不到绝对不相关，绝对不相关你怎么考核成本，做不到。我觉得卫生部有些规定，我们希望卫生部管我们的结果，不要管我们的过程，里面的政策分配这些是过程，但是你要管好这个结果，这个结果的真实性进行评价，这个结果是不是社会需要的，你来评价考核。你说内部的东西都要脱离实际来做，最终医院没办法做好。 所以和成本控制相关，和药品控制相关，在我们医院药品控制很厉害，浙江省有3家医院药品比例比较低，一家是邵逸夫医院，一家是台州医院，一家是我们医院，综合性医院里面，我们三家是最低的，我们今年1-6月份上半年药品比例占38.3%，浙江省同类医院当中，50%是中位数，为什么要把它控制下来？因为我们前面说过的，我

38、们医院既要实行控制病人总费用目标，又要使自己日子过得过去，财务科长觉得控哪个比较好？最好控卫生材料，卫生材料100块钱控掉，医院里面损失几块钱，有两块三块了不起了。全国各地不知道怎么样，我们浙江省对卫生材料收费政策是这样的，卫生材料可以加价5%，骨科钢板买来，可以加价5%，还有第二句话，一件卫生材料最高加价不能超过100块，就是说人工关节买来如果2.5万元，医院向病人收费只能收2.51万元，这是最高加价，全国各地不知道什么样的，是不是像浙江的医院一样，如果是像浙江的医院一样，那就千方百计把卫生材料控制下来，能用国产的就不用进口的，国产和进口钱相差很多，一般的骨折，国产的这个水平也越来越高。还有

39、100块钱的药减掉，医院损失多少钱？医院损失最多13块钱，加价15%，差价是13%，医院里面最多是损失13块钱，那个减掉对医院不伤脾胃。 但是对于老百姓来说，减掉100块钱的药费，就是为他节约了100块钱，所以我们医院里面药品控制是很厉害的，四条线在控制药品，我顺便也说说，今天有时间。各个科室、各种专业规定每门诊号的药费是多少，这个月内科看了比如说2000号，控制药费比如1号是80块钱，我的药费就不能超过16万，如果超过16万，16万零1块钱，超过了1块钱，扣20%，就是要扣2毛钱，如果我用了17万，那1万块钱就要扣2000块钱，真金白银你的效益工资当中要扣下来的。 这条线还不行，就这么一条线

40、，我们医院的医生也并不是说不是生长在这个环境之下，全世界任何地方人都是靠管出来的，人的弱性都是一样的，中国一样，美国也一样，都是靠制度管出来的，如果仅仅这么一条线，我们的医生们很聪明，病人原来是一个号的，那叫他挂两个号，慢性病人告诉他，你家人诊疗卡都办出来，因为他是同一个人一天挂两个号，计算机能监控到，那家人不同名字，计算机监控不到他，所以后面我们加了一个药品比例，你这个药品占你的业务收入当中的比例不能超过多少，超过多少也要扣20%，一样的。 所以这样两条线就开始控下来，病房怎么控？病房的各个病区专业不一样，这个不一样数字哪儿来？历史数据来的，历史数据最能说服它，三年以前的数字拿来都能说服它，

41、以前都能看好病用这些药，这些药没有涨价，为什么总费用会上升呢。就是说控制每病人的总费用，比如今年出了一百个病人，每个病人用3000块的话，那就是30万的药费，还有如果30万超过了，31万了，这1万要扣2000块钱，这2000块钱科室里面医生大家承担，或者医疗组里面三个人大家承担，护士不承担，因为回扣护士拿不到钱，都是医生拿的，所以这个钱都是要控制在医生的范围之内。 还有病房里面也有一个药品比例问题，超过的也要扣你20%，就是这样子四条线控在那里，而且我们计算机都跟踪到每个人，病房跟踪到每个医疗组，门诊跟踪到每个医生，医生自己工号打进去，自己的桌面电脑上就可以查询到今年以来你每号的药品费是多少，

42、药品比是多少，打开就可以查到。所以这个月以来你的每号药品费是超了，超了就是红字，没超的是黑字，他自己都明明白白。病房医疗组他打开电脑就可以找到，就是看这个数字现在怎么样的，院长会不会扣我钱，都是时时刻刻计算机跟踪着。 所以我们的效益工资总额是和药品控制也是相关的，和平均住院日控制也是相关的，平均住院日缩短10%，每床日的效益工资上升10%，激励他们缩短平均住院日，要不然他平均住院日缩短了，挣的钱少了，他不愿意缩短平均住院日，所以制定了这样一些政策。 科室里面拿到了一笔钱，科室里面有11个忽视，7个医生，要拿来分，怎么办？我们医院里面在设计岗位绩效工资制的时候，先把整个医院分成五个群体，护士是标

43、准群体，这个群体的人数是最多的，医生是最优质群体，还有医技科室也算一个群体，后勤保障算一个群体，行政管理算一个群体，这样医院有五个群体。 我们开始第一步改革的时候，把行政管理部分先撇开，然后剩下来的四个群体，我们分配的差异是这样子的，护士是标准群体，就是说参照的标准群体，分配系数1.0，医生是最优质的，分配系数1.4-1.6，后勤是0.8，医技科室是1.1，也就是说在全院平均来说，护士拿1块钱，医生要拿1.4-1.6元，后勤拿8毛钱，医技科室拿1.1元左右，医技科室差异很大，有些科室技术含量比较低，现在我们药师这一块，就是零售员一样做做，那技术含量比较低。放射科和B超室要诊断，那放射科医生、B

44、超室医生技术要求比较高，可能就要多一些。我们全院平均数是这样划分的。 到科室里面，绩效工资怎么分呢？我们就要科内效益工资分配实行新薪点制，要设定分配系数，这个系数怎么设定的？科主任是2，诊疗组长是1.6，诊疗组副组长1.3，住院医师1.0，也就是说小医生如果拿1块钱，大主任拿2块钱，这样的比例，这样设定了岗位之间的级差。 护士长是1.8，护理组长1.5，高级护士是1.3，护士是1.0，也就是说小护士和护士长的比例是1：1.8，假如这个病区这个月拿到的效益工资10万块钱，10万块钱怎么分？首先医生和护士分开，我们就算医生是1.4，7个医生1.4，那就是9.8分，11个护士，每人1分，11分，11

45、+9.8分，就是20.8分，那10万块钱被20.8分去除，那就是差不多4900，1分是4900，那医生是9.8分，9.84900，可能是4.8万左右，这10万块钱医生拿到4.8万，护士拿到5.2万，医生这个4.8万怎么分？然后我们把医生这些分数加起来，1.0、1.3、1.6、2.0，加起来也是9.8分，4.8万被9.8分去除，我们约等于4800，很简单，住院医师拿4800，科主任拿9600，那各乘以系数，在我们医院里面2/3的科室是这样做的。 还有1/3的科室，他们是核算到这个组的，因为我们现在的做法整个科室这样的一个核算单位，我们的计算机可以核算到4个小组，就是两个医疗小组、两个护理小组，怎

46、么核算？就是说我们的计算机是医生跟病人、护士跟床位，比如说我是这个病区的医疗组组长，还有那位男医生也是一个医疗组组长，他的水平比我的水平高，我是一床到二十床，他是二十一床到四十床，但因为我的水平差，我只有15个病人，5张床位是空的，他的水平比我高，他有25个病人，但是只有20个床位，那还有5个人没地方住，你说同一个病区是不是让我的五张床位空在那里，他的五个病人住走廊上？这样行不行？不行，人为的造成了内部资源的浪费，利用的不合理，那当然不行。怎么办呢？这位医生的病人可以住到我的床位上来，但是这些病人的监管职能还是他的，还是他监管，病人冲着他来看的，产生的效果是他的，不是我的。所以医生是跟病人的，

47、不是跟床位的，护士是跟床位的。 A护理组是一床到二十床，B护理装是二十一床到四十床，不管我的病人还是他的病人，只要放在A护理组，那都是A护理组护理，产生的结果属于A护理组，这样计算机每个月都可以计算出来，计算机你只要规定了操作规则，他就给你计算出来。 所以科室的绩效工资分配是这样的，但这也是粗线条的，你有些东西就没有办法，还有一些弥补的措施，医院是一个复杂体系，没有一些粗线条东西，没有细的补充方案，你不能把所有面都覆盖好的。 科主任、护士长有5%的调节基金，他的10万块钱拿到以后，首先拿出5%的调节基金，这个调节基金干什么用？补充内部分配不公平。第二，用于奖励本月最辛苦职工。第三，可以作为科室

48、的活动经费，科室里面搞一点活动。 矛盾都出现在这两个位置，因为有些科室里面人员梯队一下子进去，水平都差不做，这两个位置都是副高，这不是住院医师，到这个位置也是副高了，有些科室因为长时间不扩张，他这个高水平医生稀释不出来，就产生这样的结果。不是副高的，但也是高水平主治医生，那他们比较接近，你还是人为的1：1.3比出来，那拿1的人不高兴，我的水平跟你差不多，为什么我1，你1.3，那这样硬梆梆岗位设置的话，那肯定是1.3，一个是1，那你要在这里去补，补的两个人比较接近。新的一套分配体系肯定会产生一些新的矛盾，所有的矛盾你是不能回避的，这些矛盾都是要拿出大家比较接受的方法去解决掉，这样能够让所有职工才能高高兴兴工作，他们去高高兴兴工作，绩效才能够提升。 岗位绩效工资制的优点，由于实现职工工资总额的动态管理，处理好了医院发展和职工的分配关系，我们现在这样54%的方法， 把职工的利益和医院整体绩效紧密联合在一起，让职工都来关心医院。很明显，过年了，这个月空了，第二个月工资拿得少了，过年单月绩效要在第二个月才能兑现，所以大家钱拿的少了，为什么拿的少了？过年了，这个很明显，这个月忙了，下个月钱拿得多了。 由于科