信息技术经理手册.doc

《信息技术经理手册.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息技术经理手册.doc（9页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、IT 经理手册T经理手册之两个IT部门如何积极应对组织合并现在并购重组（M&A）是业务单元间非常常见的事情。它们即包括双方商定的平等合并计划，也包括恶意收购的情况。任何形式的组织间的收购或合都可以对IT部门和作为经理的您带来巨大影响。在它完成之前，将会有两个IT团队，每一个都有自己的程序、标准、供应商、技术和文化。如果幸运的话，您的公司会将您列入合并案的高级策划团队。这就可以让作为IT经理的您，了解另一家公司的IT部门。然后，您可以向您的管理层报告，并建议他们需要做什么样的工作可以将两个团队、两套系统和两个环境整合成一个。从IT的角度来看，一般有三种方式用来着手合并被收购公司的IT环境。您可选

2、择的路径取决于您公司的管理风格（比如是分散型的或是集中型的），可利用的资源，经济和市场情况，时间表，监管问题等等。这三种方式如下：1.蛮力强制。这种方式用于针对和它不兼容的对方，它将重建一个公司的所有一切。这种方式通常会带来被收购公司和它的IT部门的极大震撼。这是非常痛苦的，但也是将两个公司整合成一个进行运作的最快的方式。通常，第一个解决的技术问题是电子邮件，其次为商业应用程序，用户支持，日常运维，操作系统和数据库平台，广域网等。这其中也包括评估流程和供应商。这种蛮力的方式很难成功，除非拥有强制力的管理高层紧盯着它通过，并且要有足够的预算和人力资源。过程中的组织震动、文化冲突以及一些工作人员的

3、更替是不可避免的。2.放任不管。和蛮力方法相对的极端是放手不管另一家公司。您的公司可能有分权及自治的文化，它正好支持这种态势；或者您的公司收购这家公司的原因是因为它精简、快速，并有利可图，可能不希望由于整合问题而对它的成功造成影响。事实上，您的管理层可能希望更像被收养孩子的父母，而不是相反。在这种情况下，您不需要做太多，可以仅将被收购公司的地址加入到您的邮件系统中，以及建立一些基本的网络连接。无论如何，一定要联系对方公司的IT经理，并建立和保持关系。同对方分享您的组织可能有的一些资源，比如员工的专业技能，大量采购协议等等这些对方可能会利用到的。您越多地同对方分享，对方也会越多地同您分享。3.分

4、阶段整合。这明显是一个折中或妥协的方法。在这种情况下，您和另一家公司的IT经理一起设定未来的预期整合目标，每一项目标都会让您更接近全面的整合。根据两家公司的情况，可以制定共同的（综合性）目标，但可以采取不同的路径到达那里。不管情况如何，必须记住，过去某一公司的正确选择未必是统一组织的正确选择。同样重要的是，虽然被收购公司的地位是从属，但并不意味着他们没有什么可以提供的，每个人都可以向其他人学习。技术或产品上的感情因素会限制你的视野，并可能带来不良后果。在这种时候，那些可以证明它是有能力适应变化的将是最成功的。经理手册之最初的一百天之预算编制和决策制定其中一点儿都不令人兴奋也无趣但非常重要的工作

5、是做预算。很少有部门比IT花费更多的钱，除此之外，您也不想为不在您提出的预算范围内的花费埋单，也不想让您的预算被挪为它用，不是吗？所以，您有必要了解您部门的预算情况。开始行动的最简单的方法是先拿来您的部门预算的副本。然后问会计要一份您部门实际花钱的报告。通过这些报告，你可以很快看到哪些类别占最大部分的IT预算，有可能它们需要特别审议；看看预算和实际支出的历史之间的最大差别。确保会计知道你想要得到部门的所有预算报告。在一般情况下，你不会指望每一分钱得到充分的解释。但是，您会想要了解这些影响最大的IT预算项目和年度间有明显变化的预算项目。在了解您继承下来的预算的同时，你应该考虑明年的预算，你将负责

6、筹备、展示、捍卫和坚持。将每年的预算和上一年的进行比较是正常的。有一点很重要，你要记住哪些预算项目可能会增加，以便您能够向财务部门解释它们。做些基本的决定有一种说法，人的一生活有20是事情落在了您的头上，而80则是你在如何处理它们。从另一种方式来讲，那就是你今日的成功是您往日所做的决定累积出来的结果。有些决定很容易下，这些如下属问您“我今天能早一些离开吗？”其它的可能有一些困难，比如“会计正在处理账单，不允许任何停机时间，但我们需要让他们的数据库离线好运行维护程序，以防止系统崩溃。”不管您什么时候做决定，要确保它是基于合理的推理，以便您可以在此后加以辩护。您可能会被指责作出了一个错误的决定，但

7、如果它是基于理性的思考，您可以自豪地抬起您的头。首先您需要做的是确保您完全明白问题是什么，这些问题都有什么影响，各种选择的结果会如何。把这些问题提送给您的人可能会提供一些可选的答案，您自己也可能有一些答案的选项。您可能需要您团队的其他人参与进来讨论这个问题，看看他们是否有不同的看法。根据问题的不同，您可能想提醒IT之外的主要负责人，要么让他们意识到当前的问题，比如通知系统的用户；或者让他们参与到解决方法中，就如前面的例子，可将会计部门的头儿一起来讨论决定。有时，想到您不得不为最差的情景进行解释或辩护，做决定会变得非常容易，例如：1.数据库崩溃了，要花上7个小时来恢复，另外要确保数据库100%工

8、作，还需要3个小时进行完整性检查。2.如果不做完整性检查，数据库仍有崩溃的风险，这仍可能还需要再花上10个小时，其中7个小时恢复，3个小时完整性检查。3.一些人可能认为可以接受风险，而没有必要进行完整性检查，除非他们有充分的理由证明是没必要的。否则，您可以问问他们是否准备好在系统出故障后向高级管理层进行解释原因。在做重要决定时要保持自信和平静。这些特质非常重要，因为它们可以被传播，其他人看到您保持冷静，他们也会同样冷静。IT经理手册之最初的一百天之HR（人力资源）问题在短时期内，您就会开始了解人力资源的问题，这些都是您将面对的问题。一些您可能已经知道，其它的您可以凭直觉意识到，但是所有的问题可

9、能都会到您这儿，它们会来自您的下属、HR部门，您的老板和同僚，也可能来自用户社团。一些员工会很乐意把他们的这些问题带给您，希望得到一个新经理的照顾。有如下的注意问题项：1）员工对他们的工作、职位或薪资不满2）对他们的办公区域或办公室不满3）员工认为和其它人相比，他们没有得到公平的对待4）种族和性别歧视问题5）员工认为他们的同事没有尽力做事儿6）个别人认为他们的贡献没有得到认可7）员工认为在他们的职业上应该给予他们更多的经验，教育，证书等8）同事根本无法相处当您意识到这些问题的时候，客观和有效地倾听很重要。用您自己的话语重复他们说的话很管用，因为它表明您听到了他们所说的话。询问有关问题的详细情况

10、，好好用笔记记录下来您被告知了什么。然后呢？何时您应该解决这些问题除了继续观察，有些问题可能不需要太多的后续跟进工作。例如，如果一名雇员说，在上一次的评审中，他并没有得到应有的评价，作为一名新的经理，在这一点上，您并没有太多可以做的。但是，您可以向员工保证，当您做绩效评估时，您会公正，客观地判断每个人。其他问题可能需要一些后续行动。例如，如果一个雇员说，他应该有一个独立的单间，而不是共用大的办公区域，您可以与人力资源一起检查相关的政策。或许他们的位置还够不着拥有单间，您就可以解释给他们听。或许他们够得着拥有单间，但是现在没有足够的位置。您可以承诺，如果有空余出来的单间，它仍将提供给合乎资格的雇

11、员，但是要论资排辈。有些问题需要一个长期的努力来处理。比如有关薪资和头衔的抱怨，您将会发现您同意他们提出这些问题。但是要纠正这些事情需要时间，仔细的规划是必需的，不当的运作有可能会带来组织的动荡。不管发生什么事，让他们知道您听到了他们的声音要牢记处理人力资源问题的一个重要方式是，让所有员工知道，他们已经获得了您的注意，他们应当得到回应。可能得到的并不是他们希望的回应，但是他们确实要用回应。您当然不希望在您的第一个星期就获得一个马大哈的荣誉称号。您可以给团队一个承诺，他们给您一个问题，您会给到他们一个答案，但他们需要知道，有时得到回答可能需要时间，有时答案可能是“不”。信息技术经理手册之八最初的

12、一百天（续）正在进行中的项目和即将来临的项目项目可能是您生活中的重要组织部分。日常活动中的每一项工作都有项目混合其中。有些项目太小，小到几乎不能称其为项目，而有的又特别大，甚至您会觉得应该有个新名词来匹配它。您首要的事项是，这个新角色应该了解现有的和即将开展的项目。您应该问问您碰到的所有人（包括下属、老板、同僚、部门主管等等）他们的特定项目。不管如何，这将是您尽快参与进去这些项目的很好的机会。项目存在有多种原因，大多数是因为人们觉得它们很重要。也许它们对您或您的老板是重要的，也许它们对首席执行官是重要的。无论哪种方式，了解有关的活动项目，您会获得一个哪些东西是对哪些人、部门和公司比较重要的基本

13、意识。有些项目可能正好落到您的肩膀上，您将发现自己就是项目经理。您的下属也可能领导一些项目，您的参与度可能和您如何决定它们有关。在其它的项目里，作为一个团队成员，您可能扮演着重要的角色，也可能只会起到非常小的作用。不管您是被迫成为一个项目的所有者，还是只是一个项目会议的听众，项目是可以让您迅速了解现在正在进行什么和认识组织其它人的好机会，积极地参与进去，让其它人知道您为什么会被雇用的吧！现状是否足够好？没有什么投诉并不意味着事情“足够好”。投诉缺乏的可能只是意味着人们已厌倦了抱怨，并且开始放弃。您和您的部门应该始终努力做到更好。其中，“更好”可以有如下不同的含义：1.更好的服务水平协议（SLA

14、）2.更快的交易处理速度3.更好的合规性4.更加密详尽的文档5.更高的系统可用性6.更好的可靠性7.改进的士气8.更少的错误9.更简化的流程10.和用户团队更好的沟通您肯定不是被雇佣来让事情变得更差的，他们可能也不仅仅请您来只是想保持事情不变的。需要记住，使事情变好需要一个持续反复的过程，一点点儿的小变化逐渐推进着全面的改善。例如，您可以做如下很多事情来提升数据库的正常运行时间：1.让数据库软件同厂家的补丁和修复保持更新2.定期运行推荐的数据库维护程序3.获得厂商（包括硬件、数据库和操作系统的厂家）的建议和指导，紧跟最佳实践4.确保数据库服务器上没有跑其它软件，以减少崩溃的机会5.让服务器操作

15、系统同厂家的补丁和修复保持更新这些步骤中的每一个都可以不同程度地提高数据库的可靠性。将它们合起来可能会显著提高正常运行时间。您可能会发现，类似的方法也可以很好地用来提升您的部门的整体表现。虽然少量东西的改变不可能有很大的影响，您的重点应该是不断地进行针对问题领域的小的改进过程。从您作为一名经理的角度看，有时很难会从每天或每周的基础上看到变化。您不时要回过头看看几个月前甚至一年前，并且问：“记得以前我们怎么怎么样？”了解和认识一些人现在您正在忙碌着同您的下属、同僚和老板开发关系，但是并不能仅仅停留在这里。您应该同更多的人建立关系。开始搜集同您工作有关的人的姓名，和主要负责人开展介绍会都是不错的想

16、法。您的老板，同僚甚至下属都可能会提供给您一些名字。如果您没有换公司获得了提升到新的职位，您或许已经知道许多人的名字。您可能和其中的很多人有不错的关系，不过现在您要从IT经理人的角度重新审视这些关系。一些您要确保建立关系的区域包括：1.主要用户群。找出哪些领域最依赖于IT和它所提供的服务。与这些部门负责人见面，了解他们如何使用资讯科技和他们最繁忙的时间段等等。一些例子可能包括市场和销售，会计，人力资源和制造部门。2.高级执行官。和高层管理人员建立强硬的关系总是有很多好处。了解哪些是资讯科技的大力支持者，哪些有最糟糕的资讯科技经历。除了与这些高层管理人员建立良好的关系外，您应该同他们的助手建立良

17、好关系。3.人力资源。您可能会很快发现许多人力资源的问题。看看人力资源有谁可以和您一起检视和探讨目前的这种状况。4.财务和会计。IT部门往往是预算较大的一个部门。您需要有财会部门的人员和您一起帮助您处理诸如预算编制、资金回收、预测和跟踪开支等等事务。5.采购。IT有很大的预算，因为它要采购许多贵重的硬件、软件和服务，要买它们通常要经历正式的采购流程。在一些组织中，IT采购需经过该公司的采购小组。在其他组织中，IT采购可直接由IT团队进行。如果是前者，您需要和采购小组形成牢固的关系，以确保您的订单能快速和准确地得到处理。如果是后者，您要了解自己的采购过程是如何运作的。6.法务。大量的预算的采购工

18、作会带来大量的和法律相关的合同文书工作。无论是维修合同或是同供应商签署大量采购协议，您将与该公司的法律部门审视它们。7.审计。有一些可能，如果您是一家上市公司，或者工作在严格管制的行业（如金融或卫生保健），您将和内部审计团队一起做很多工作。它是近来合规程序和完整性的专业需求日益增加的时代产物。快速的问候会议介绍会可以短为10分钟或者长到一个小时，通常依赖您要谈论的内容的多少。您可以一开始就说，您只是为了见见公司的重要人员以便建立关系，所以并没有准备特定的议程。理想情况下，您能在这些会议中了解一些人员和部门的背景，例如，近来人们或部门对IT的（无论是好的或坏的）客户体验，即将到来的您将参与进去的

19、一些项目等等。更有可能，与您见面的人会问您的背景，到目前为止，您是否喜欢您的新角色。他们可能只是诚实礼貌地提出对资讯科技的意见。您遇到人不同，听到的声音可能也不同，您可以了解您的部门在组织中有什么样的声誉。这些信息对于找出您部门的强弱项是非常有价值的。信息技术经理手册之七最初的一百天需知：世上没有完美无缺的组织在开始工作的数周（甚至数月）内，你就会开始了解事情似乎有点不寻常。可能存在有奇怪的报告关系（包括在IT内部和外部），多个标准共存，或集中或分散的并不一致的政策，不寻常的工作说明，与实际工作不符合的奇怪职务（如服务了组织近20年的程序员虽然有经理的头衔，但是却不管理任何人），部分管理区域的

20、重叠，其他一些方面的差距或空缺，有些事情过于复杂，而有些则过于简单，一些部门是组织全资拥有的，而一些部门只是组织部分拥有的。在那里工作一段时间的人们或许会承认，有些事情是不太合理。如果您在那工作一段时间，或许您也能了解到这些事情及它们的背景来源。某些是由企业的特殊性而定的，它们可能有一个长期的和嵌入式的发展历史。有些可能是高阶管理层所做的错误决定导致的，可是她在位时又不愿意承认这个错误，所以直到她离开后事情才会逐渐恢复“正常”。其它的情况也可能会得到改变，但是存在一些先天的限制，如精力，时间，政治，成本等等因素使现在进行变革并不合算。不过，您要注意到这些情况，会使您不去忽视他们，并且可以开始制

21、定一项渐进式的变革计划。事情看起来不正常甚至古怪对您来讲就是难得的好机会。他们可能不是很充分的变革理由，但是它们仍然是改变的部分原因。重要的需要提醒您的是您要表现出灵活性和适应性。如果做事情的方式就应该这样，那么你只需要在这个框架下开始您的工作。你不会为您所继承的东西背黑锅，但是您如何处理它们将在众目睽睽之下。您需要注意在您的部门内的奇怪现象，在这儿你才拥有控制权。但是不要觉得你可以在第一周或第一个月就将所有怪现象都扭转过来。他们可能已经这样存在了很多年，并且他们可能会存在的更长久一点，您需要做的是了解清楚为什么它们会这样，以及改变它们会带来的风险和对组织的影响。下面让我悄悄地告诉您，在台面上

22、如何表现下面让我悄悄地告诉您，在台面上如何表现试图通过显示您对工作无所不知或吹嘘您以前做过什么以及将要做什么等等，来立刻打动人绝对不是一个好主意。请让你的行动和工作成绩为你讲话。尽管如此，在您第一次开始的时候，你可以做一些微妙的事情，以让人们体会到该公司雇用了合适的人选。如下关于专业的礼仪和成熟的表现可以让您走得更加遥远和更加顺利：1.使用你的公司及业务用户而非资讯科技的语言（即用业务术语交谈，而不是技术术语）2.保持积极的态度3.保持开放和有效的沟通4.准时地参加会议5.认可人们在认知上存在着差异 6.提有富有远见的问题（并且一定要仔细倾听相关的答复）7.尝试传达您是有时间感的，哪些问题需要

23、立即解决，哪些可以观察等待一段时间8.及时恰当地回复电子邮件和语音邮件9.撰写专业和简洁的电子邮件和备忘录10.在会议期间记录笔记11.信守您的承诺12.迅速和有效地处理分配的任务开始之前做初步的研究您也可以展示你已经完成了的功课。在面试过程中，你可能已经了解到有关资讯科技部门的一些东西：他们使用的供应商，他们正在进行哪个项目，将来会有哪些项目等等。对这些东西做一些研究（就像对你的新公司进行研究一样）是值得的。检查供应商的网站和行业杂志。你永远不会知道什么时候你可能有机会在谈话中巧妙地用到它们，那时人们就会知道您那边会有一些知识会同他们来分享。带来全新的视角除了你的技能和经验，你也将带给新公司

24、其它人不能做到的工作能让人眼睛一亮的东西。这将是您的优势。当然，你不希望用它来质疑你新工作中的一切事务，但是你可以用别人还没有过的方式看待这些事务。告诉众人您自己是个新来者，对现状不是很熟悉可能是个很好的理由，因为事情本身就是这个样子，但是研究它们会让你更好地了解周边的环境。留意那些似乎被忽略或忽视的没有人愿意做的领域和活动。这些对志愿者来讲都是很好的机会，它们可以显示出你能做什么，特别在当它们是你所擅长或享受的领域时候。例如，如果成本/效益分析需要有人完成，志愿去做它会强迫您自己潜心于分析和研究。同样，如果你是一个微软项目行家，其他人讨厌做项目计划，这时候您把这件事接手过来，他们将不胜感激您

25、的专业知识。另外，这也是一个很好的让你熟悉这个项目的机会，可以让您开始对项目进行适当的管理。一个新的工作的头几个月就往往被称为“蜜月期”。在组织里，这可能是同事期间，最少有政治操纵的时候，并且通常人们会给会给新来者更多的宽容和谅解。蜜月期是让其它人（1）想要确保你有一个良好的开端，（2）对你做的事情免于追究责任（3）认识到新人会带来新的创意，结果往往会证明是值得的。你可以利用这个优势，帮助给你实施一些新的变革。提问与倾听不要忘记，您可以通过问一些好的问题来获得加分，有见地的问题的提出通常来自有效的倾听。通过提出正确的问题，你能证明你是精明的，你已经获得了对事务的正确态度，以及您对手头的这类的话

26、题有了一定的理解和认识。您所面临的挑战是了解哪些问题是正确的该问的。在团队将要前去一个偏远的站点的重要讨论会上问餐补标准会显示出您工作的紧要级别存在问题。质疑用户测试在项目中的价值显示出您对质量管理没有真正的兴趣，并且喜欢走捷径。然而，问问如果变更失败的后备计划表明你重视所有的突发事件。询问有关安全，特别是在当今的环境下的安全措施，以及有关性能的状况始终是一个万全的提问策略。开展一项新的工作总是不容易，但是如果你的公司提升您到管理者的角色，您会比较容易适应这熟悉的环境。你了解员工，了解组织，了解技术环境，了解事情是如何运作的。不过，您有新的期望和新的职责，并且您与他人的关系将发生变化。如果是变

27、换工作到一个全新的公司，则是完全不同的情况。除了面试您的人之外，唯一熟悉的东西可能就是技术产品了，基至这些产品都不熟悉。当您刚到位时，您的老板就开始密切关注您以确认他晋升或雇用了合适的人。而你就应该尝试确认这新工作是否是你的职业道路中正确的职业决定。无论你的新工作是在一个新的公司与否，有一个恰当的开始非常重要。下面我们讲讨论棘手的问题如对那些也想得到您这份工作但是没得到的人说些什么？如何建立同您的经理及同僚的关系？以及如何著手了解重点用户和关键应用、找出关键的会议和现实地面对解决问题的时间。开始您的新工作，开展一项新的工作总是很困难，但是如果你的公司提升您到管理者的角色，您会比较容易适应这熟悉

28、的环境。你了解员工，了解组织，了解技术环境，了解事情是如何运作的。不过，您有新的期望和新的职责，并且您与他人的关系将发生变化。如果是变换工作到一个全新的公司，则是完全不同的情况。除了面试您的人之外，唯一熟悉的东西可能就是技术产品了，基至这些产品都不熟悉。当您刚到位时，您的老板就开始密切关注您以确认他晋升或雇用了合适的人。而你就应该尝试确认这新工作是否是你的职业道路中正确的职业决定。无论你的新工作是在一个新的公司与否，有一个恰当的开始非常重要。下面我们讲讨论如何渡过您工作的第一天、如何会见员工、讲些什么来打破僵局以及如何召开一对一的面谈会议。ISO27001-information-security-defifined定义信息安全