企事业单位考核与绩效管理.doc

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1、企事业单位考核与绩效管理 - 企事业单位考核与绩效管理作者：qhdwangyang 以秦皇岛开发区人社局为例 【摘要】： 事业单位的绩效管理是指对员工日常工作的绩效进行控制与考核，获取反馈信息，为管理者的管理工作提供依据，从而推动单位目标的顺利实现。加强单位的绩效考核与管理工作，实行绩效改革，有利于提高员工的积极性，激发员工的潜能，提高单位的管理水平。因此探讨如何加强绩效管理有着非常重要的现实意义。 【关键词】：事业单位 考核 绩效管理 【正文】： 引言 政府部门、事业单位和企业构成了我国社会生活中的三大组织形态，三者各自内部机制的健全与完善与否以及三者之间的协调发展与否直接影响到整个社会的政

2、治效益、经济效益和社会效益。就目前的现状看来，政府和企业的改革如火如荼，并已有向纵深方向发展的趋势。但是相对政府改革和企业改革而言，事业单位的改革却要滞后许多，处于刚刚起步阶段。在事业单位改革的各个方面和环节中，如何提高事业单位的效率是不可回避的一个问题，也是改革的重中之重，它直接关系到事业单位的经济效益和服务质量，而效率的改进和提高是绩效评估工作的出发点和归宿。所以着眼于事业单位绩效评估问题的研究对提高事业单位的效率，进而推动事业单位改革都有着重大意义。随着我国政治体制改革的不断深化，事业单位绩效评估作为行政管理制度创新的有效管理工具，越来越受到重视。认真研究、制订全面科学的事业单位绩效评估

3、体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是事业单位转变工作作风，提高运行效率的需要。 绩效管理在管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被许多事业单位所采用，但在工作实践中很多管理者将绩效管理等同于绩效考核，使绩效管理流于形式。 一、考核与绩效管理的基本分析 （一）绩效的含义 绩效是人们在管理活动中常用的概念，通常有两种观点来定义绩效。一种观点认为绩效是结果,表示绩效结果的相关概念有任务、目标、产量、职责、结果、关键成功因素等等；另外一种观点认为绩效是行为。在管理领域，绩效的定义结合了工作行为与工作结果两个方面。绩

4、效一般定义为，员工在工作中表现的行为和业绩结果。无论如何对绩效进行界定，绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，否则绩效这一概念对组织就没有任何价值。 （二）绩效考核的含义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效会因时间、空间、工作任务的工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性，这也就决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的。绩效考核是企业人力资源管理中十分关键的一个环节，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量

5、的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效管理具有系统性2。绩效管理是一个完整的系统，绩效考核是绩效管理。 （三）绩效管理的含义 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。即绩效计划、实施、考核、面谈反馈、改进与激励的过程。20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体

6、系(Williams，1998)，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法(Armstrong，1994)，旨在开发个体潜能，实现工作目标。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 （四）绩效管理与绩效考核的联系与区别 1.绩效管理与绩效考核的联系 （1）绩效管理始于绩效考核 绩效考核有着悠久的历史，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰

7、。美国军方于 1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg（1992）认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols在1997年发表了一篇题为不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins写了废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。使用一种更加科学的方法代替绩

8、效考核成为必然。在这样的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。 （2）绩效管理是对绩效考核的改进与发展 与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。绩效考核讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束

9、了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足：第二，制订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后，将绩效考核结果做如下应用：薪酬的调整与分配；员工的培训与开发；员工职位的变动；为其它过程提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。2.绩效管理与绩效考核的区别。 绩效管理是一个完整的过程，贯穿于日常工作，具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展，注重双向交流、沟通、监督、评价，从而达到员工与企业的“双赢”。绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力

10、，提高其绩效并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效3。绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段，只出现在特定时期，注重进行绩效结果的评估。 二、绩效考核的内容与方法 （一）绩效考核的内容 绩效考核是一个系统评估过程。首先，在明确企业战略目标的情况下，结合工作情况选择特定的标准来衡量员工工作过程的工作行为和取得的业绩成果。其次，通过对员工的考核结果的总结和应用，来正面引导员工未来的工作行为和业绩成果。最后，实现企业优化经营战略与提升员工工作能力的双重目的。绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节。目前我国企业绩效考核的情况可谓是参差不齐。据调查显示我国国有企业实行了绩效考核，其中

11、四分之三的企业考核的主要内容是工作业绩，其它部分像工作态度、工作技能、劳动纪律是企业考核的次要内容。企业绩效考核内容比较单一传统，其中多半数的企业以定量考核为主和定性考核为辅。绩效考核的内容决定着绩效考核的信度和效度，绩效考核内容大致分为定量考核和定性考核。定量考核是对工作标准进行量化设定，将战略目标的制定和员工的实际工作情况相结合，最终对员工工作内容的结果进行相关计算，用数字分数等量化显示。这类考评运用简单便于比较，但要注意考评的客观性和公正性。相对的定性考核会运用经验、判断、观察等方法考核员工行为方面的内容。只有在两者相互结合的基础上，有所侧重的选择考核内容，实现有效的互补才能对员工的绩效

12、做出全面准确的评价。对于国有企业来说在考核内容的选择上，把握的还不是很准确，其中受到企业文化、员工心理等多方面因素的影响。需要提高企业管理者和各级员工的参与积极性，通过调查问卷分析、岗位分析、集体交流研讨等工作，在人力资源部门的辅助协调下，顺利完成企业的绩效考核工作。 （二）绩效考核的常用方法 绩效考核的方法有很多，像熟悉的有目标管理、360度绩效考核、关键绩效指标、平衡积分卡，每个方法都有各自的优缺点及适用情况。正所谓适合的才是最好的。不过现在很多中小企业都存在拿来主义的现象。很多企业意识到考核的重要性，有的是参加过一些培训课程，自认为学到了一种不错的考核方法就生搬硬套；有的是其它企业用过的

13、方法取得了不错的效果，就直接引用过来作为本企业的考核方法。但是这样往往会存在很多问题，不结合自身实际的方法自然也收不到良好的效果，有的甚至会使企业面临困境。像360度考核法虽然多方面考核员工的工作情况，但是考核人员的选择决定着考核的准确性和有效性。如某企业运用360度全方位视角的考核方法对员工进行考核，可是在实际的过程中遇到了很多问题。例如上级考核下属有的会考虑到人际关系的影响，因此考核者给员工打分会选择互不得罪的方式，给出的分数上下差距不会很大，这样就不能评选出优秀的员工。还有下属再为上级打分的过程中有的人也是存在惧怕上级的心理，不敢过多的评价，因此一圈考核下来造成大家人心惶惶，最终对员工的

14、考核结果也缺乏可信度。这告诉我们企业在选择考核方法的时候一定要根据企业自身的特点结合自身的实际情况，并且通过全方面的调查分析选择最适合的考核方法，这样才能达到考核的目的。 （三）绩效考核基本作用 企业员工的绩效考核是企业人力资源开发管理的重要环节，可以为企业的薪酬、福利、培训、晋升等方面的内容提供重要依据，具体表现有以下几点：第一绩效考核是人员选拔任用的依据，通过考核了解岗位需要的人才标准，做到知人用人。第二绩效考核是决定人员调配及职务晋升的依据，通过全面准确的考核，发现员工潜质能力以及不足之处，进而为员工进行合理的晋升或降级安排，实现人员的优化配置。第三绩效考核是人员培训的依据，通过绩效考核

15、的结果了解员工的优势和劣势，进而制定相关的改进方案，通过培训进一步提高员工的素质和能力，实现企业的人力资源开发。第四绩效考核是确定劳动报酬的依据，按劳分配是企业员工报酬的基本原则，正所谓多劳多得，然而对员工劳动数量和质量的考核是按劳分配的前提依据。绩效考核为员工的奖惩激励提供参考依据。激励的主要内容是奖励和惩罚，只有公正公平的激励措施才能提高员工的工作积极性，只考不奖或是只考不罚会造成员工的消极怠工，也会影响企业的发展。通过绩效考核为企业创造一个平等开放的竞争环境，促进员工与企业共同发展。绩效考核后的结果应用还不是很全面，很多只停留在简单的工资奖金分配上，对于员工培训晋升等内容设计比较少，激励

16、制度不完善。考核的目的是让员工了解自己的优势和不足之处，然后针对不足之处加以改正，同时明确自己的岗位晋升方向和在企业的发展空间，从而实现自身职业生涯规划发展和企业发展双赢的目标。 三、秦皇岛开发区人社局绩效考核与管理现状的分析 （一）历史构成 人社部出台了关于试行聘用制度的政策解释、公开招聘、暂行规定、岗位设置、管理试行办法、聘用合同范本等政策文件后结合自身特点制定出一套适合人事局发展的制度。秦皇岛开发区人社局依照有关规定和本单位的职责，任务,在编制数额内按照科学，合理，精简，效能的原则设置岗位。秦皇岛开发区人社局把岗位分为职员(管理)岗位，专业技术人员岗位，工勤人员岗位三大类。根据人事局性质

17、特点和工作需要合理确定三类岗位的比例结构，根据人社局的实际情况,因事设岗,编制岗位说明书,明确各岗位的职责，任务和资格条件。事业单位的职员，专业技术人员，工勤人员岗位均按有关规定实行职务(等级)数额和结构比例控制。在核定的职务(等级)数额内,根据岗位资格条件和本人的实际能力,打破身份界限,允许高职低聘,或低职高聘，完善和强化岗位管理制度,变身份管理为岗位管理。根据本人条件和岗位需要,原工人身份的人员可以聘用到职员岗位，专业技术岗位,职员，专业技术人员也可以聘用到工勤人员岗位，受聘人员的原身份作为档案保存,受聘人员的职务，工资等按所聘用的岗位管理。 目前,秦皇岛开发区人社局绩效考评主要采用目标责

18、任书考评方法,目的是为了进一步加强目标管理,实现考评的规范化，科学化，制度化,力求考评结果的客观公正,达到激励先进，奖勤罚懒，促进工作,激励员工奋发向上，转变工作作风，提高工作效率和质量,确保各项目标任务的完成。但是,在实际运作过程中秦皇岛开发区人社局的绩效考评并未实现预定的目标,绩效考评在单位发展中起到的作用微乎其微,甚至影响和阻碍着开发区人社局的发展。下面对开发区人社局绩效考评过程中存在的问题进行分析。 （二）绩效考核与管理中存在的问题 1.绩效考核不受重视。绩效考核的作用在事业单位并没有得到足够的重视，观念上不重视反映到绩效考核行动中就是绩效考核走过场、流于形式。事业单位基本上还处在计划

19、经济管理思想的桎梏中，单位管理者对于绩效考核的内涵以及作用并没有一个明确的认识，很多事业单位管理者以及普通员工，绩效考核的目的就是为了选出几个优秀的人员，而且优秀的员工基本上都是事先确定好的。所以事业单位人员对于绩效考核普遍抱有一种抵触心理，觉得自己的绩效考核不过是形式主义罢了。很多事业单位都是临近年关匆匆组织考核，各个员工也仅仅是将往年的工作总结稍加修改来应付考核，这种自上而下普遍对绩效考核不重视的情况不可避免地导致绩效考核的作用难以得到充分的发挥。 2.绩效考评计划制定不科学。当今绩效考评就犹如一个测量器,业己成为衡量事业单位员工工作绩效的重要依据。管理局是事业单位的一种,因此不管是从性质

20、还是运营方式上来讲和企业,政府机关都是有实质性差别的,因此管理局的绩效考评计划应该根据自身的实际情况和客观条件来制定,不能只是简单的把上级单位分配的任务逐级的分解到个人,而应该与员工共同协商。但是从目前管理局的绩效考评过程来看,管理局根本没有绩效计划,人力资源部门甚至不知道如何做绩效计划。这就导致绩效考评没有一个科学的目标,使绩效考评最终结果与考评目标出现偏差。 3.绩效考核方法僵化。绩效考核方法僵化是制约事业单位绩效考核效果提升的重要阻碍因素。目前事业单位最常用到的绩效考核方法就是强制分布法，优秀名额的设置根据部门人数进行确定。这种方法固然简便易操作，但是其效果却被证明极差。举例而言，如果某

21、一部门员工工作业绩、工作态度以及工作能力都不好，而在强制分布这一绩效考核方法的实施下，这个部门也会有优秀的名额，这就有瘸子里面挑将军之嫌；而一些部门的员工可能都很优秀，却可能没有优秀名额，这就会大大打击此类员工的工作积极性。与此同时，工作方法的僵化还表现在绩效考核方法的动态性差这一方面。一些事业单位绩效考核方法没有建立起与事业单位内外环境变化相联动的机制，这导致绩效考核方法与事业单位的实际没有很好的契合度，进而导致绩效考核方法的信度以及效度都难如人意。 4.绩效管理指标也缺乏体系。在这个问题上，大部分事业单位的绩效考核指标雷同，考核指标与被考核者职务工作的关联性不强，很多事业单位对不同层级和类

22、别的工作人员，采用相同的考核指标，甚至每项指标的权重也相同，这样不仅不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质能力的要求，同时也降低了考核结果的信度和效度；其次，考核指标的量化性较差，使评分人难以操作和把握；再次指标的操作性不强，方法过于简单，比如仅仅用打分的方法就对员工作出评价，这里面的主观性很强，缺乏科学客观 （三）产生问题的原因 我国企业绩效考核工作大概有三类情况：第一种情况是一部分企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，绩效考核在管理中的作用充分发挥。第二种情况是企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。第三种情况是企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误9。

23、对于改企业有的也进入了绩效时代，然而有的在实施过程中确是碰壁连连，分析其出现问题的原因表现在： 1.考核目的不明确 绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入。在绩效考核过程中首要解决的是为什么要考核，很多企业考核的制定者不考虑考核的意义与作用，仅是把考核当做一项任务或是控制员工的手段，有些管理者想通过考核建立权威，从而挑员工毛病，实行惩罚等措施。员工会认为绩效考核是管理他们的工具然后进行“秋后算账”，因此员工心理上会对绩效考核产生恐惧和抵触情绪，最终导致绩效考核无法推行10。开展绩效考核工作,首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作。绩效考核与单位战略目标以及每个人的利益息息相关,职工和单位领

24、导所战的角度不同,对绩效考核的理解也不尽相同。因此,我们需要正确认识绩效考核的管理思想,使单位与个人形成共识,充分调动职工的积极性,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,以达到组织实现战略目标,职工实现个人发展。在实施绩效考核之前,做宣传及培训是有必要的,但是这些培训和宜传如果没有能够突出绩效考核的真正用意,如果培训的重点只停留在考核手段及技术上,不能让职工很好的理解绩效考核,那么绩效考核是很难达到目标的。 2.绩效考核的方法选择不当 绩效考核是一个不断循环的系统，一般来说，绩效考核体系包括绩效计划、绩效计划实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈和绩效考核改进几个阶段，这几个阶段在不断的循环发展

25、中与人力资源管理的其他内容相互作用，共同促进销售人员绩效的提升。然而在实际工作中，有的管理者对绩效考核的认识不到位，往往将整个绩效考核体系割裂开来，只是利用了其中的部分内容，甚至认为月末年终填几张考评表就是绩效考核。考核只注重过去的结果，忽视了前瞻性发展，没有考核结果的合理利用，单纯为了考核而考核。很多企业认识到绩效考核的重要性，都纷纷展开绩效工作，有的甚至聘请相关的咨询公司参加相关的绩效培训课程。有的是学到了最新的方法，直接就拿来主义，但是很多企业忽略自身的特点，没有从自己的实际出发，正所谓适合的才是最好的，如果盲目的拿来势必不适应企业的经营特点，势必会对企业与员工造成阻碍。 3.绩效指标设

26、立不科学 （1）企业的绩效指标缺乏系统性。 企业的绩效指标的设定应该依据企业的战略目标而定，并且有针对性。考核指标的集合不但要能够反映公司的战略、目标，而且要能够反映员工的大部分岗位职责。现行考核的定性指标定义模糊、可操作性差、设定指标不科学。通过横向上和纵向上对企业战略目标进行分解，最终将企业的战略目标落实到企业的各部门和各职位，并形成一个反映企业战略目标的绩效指标体系11。但是有些企业制定的考核指标确未能与企业的战略目标相结合，各部门与岗位也不能很好的配合，因此考核内容的设定不能充分体现员工的工作特点，从而失去了公平性。以“综合评议”为例，概念定义过于笼统，没有明确对销售人员的哪些方面进行

27、评议，不利于评议人对被评议进行客观评价。再比如“销售计划完成率”这一指标应该从计划制定的及时性、有效性来界定，然而在目前的考核中只是凭上级主管的主观理解、判断来进行评价，带有太强的主观性。尤其是各个评价主体在对同一个考核对象评价时，各个评价主体只评议了考核对象的某一方面，而考核对象之间真正的差异性并没有在考核过程中得不到体现。 （2）绩效考核指标缺乏针对性实用性 指标的设定要能够很好的考核，如果员工花费很多功夫进行绩效考核，就会给员工在工作之余造成另外的负担。有些企业把考核指标定的过在制定销售目标时，高层管理者根据公司的战略目标和以往销售情况制定下一步的总体销售目标，再分解到各个销售部门直至每

28、个销售人员，很少和销售人员进行充分的双向沟通，没有和目标执行人达成共识。正因为如此，现有考核体系的实施，不仅没有达到绩效考核应有的目的，也没有提高公司的绩效管理水平。一方面考核者怕得罪人，不敢轻易进行考核，另一方面被考核者会觉得很不公平，很多应该考核的没有得到考核，反而容易挫伤员工的积极性，没有起到奖勤罚懒的作用，最终这种考核流于形式就在所难免，甚至导致一种绩效考核下的“大锅饭”。高，从而忽略员工的能力，而有的企业又把指标划分的很细，造成了绩效考核的繁琐。关系因素的影响, 各部门、上下级缺乏有效的沟通机制;“对事先对人”的惯性与文化。 4.绩效考核职责权限不清 一般情况下，影响绩效考核的效果主

29、观因素有：一是个人的偏见；二是集中趋势或者中间倾向；三是主管经理对销售人员过宽或过严；四是以自我为中心效应。在进行绩效考核的过程中，考核人员要清楚的认识到，每个人都有各自的优缺点，有着各自的价值观，对于同一个问题，会产生不同的看法，进而产生不同的处理问题的方式，主管对待销售人员，要保持公正、客观的态度，不能带有个人的喜好和个人的情感在里面。在绩效考核的过程中，上至高管下至员工每个人都有自己的职责所在，人力资源部是一个协调配合各部门进行工作的部门。只有各自尽到自己的责任才能更好地配合实施。而有些企业的高管只是找到人力部门下达考核的命令就成了甩手掌柜。直线经理也认为考核是人力部门强加的一项任务甚是

30、反感，至于员工的抱怨声更是不断。其实就是大家没有认清自己的职责所在，其实绩效考核人人有份，如果只强加给人力部门那么就会出现问题。执行监督力度不够。一个计划制定得再完美无暇,如果不付诸实际,最终也只能成为一致华丽的空文。绩效考核也是如此,再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。绩效考核的有效执行需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。很多单位的人力资源管理人员感觉到,越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式,起不到其应有的作用,可有可无;在情面面前,绩效考核显得那么苍白无力。 5.考核的结果运用不当 考核时轰轰烈烈，考核后相安无事，无关痛痒，绩效考核流于形式。绩效管理主要是

31、通过考核来确定销售人员的绩效等级，然后将其作为销售人员职位升降、奖惩、培训等人事决策的依据。考核结果与销售人员切身利益相结合，使得绩效考核成为一个重要而敏感的话题。因考核过程存在种种缺陷，考核结果有较大的偏差，为避免引起员工对考核结果的争议，考核结果并不公开，从而也就没有得到充分而有效的运用。很多企业考核完后就草草结束，对于结果的运用却置之不理，这样是在做无用功。绩效考核本身不是目的，而是通过考核让员工认识到工作中存在的问题和不足，进而明确改进的方向，使企业整体绩效获得持续改进12。因此绩效考核后的工作还有很多，对员工的工作进行总结沟通，绩效改进，绩效激励等。绩效考核变成追流行，很多企业都没有

32、很好的运用结果进行改进，造成员工根本不了解自己的问题在哪里，哪里做的好与不好，从而对工作没有有效地改善。 四、针对该单位提出的的几种绩效考核与管理的创新对策 （一）建立事业组织各个成员的工作认同 绩效管理实施前必须加强宣传、统一思想认识。绩效考核不只是人事科的事，不只是管理者的事，也不只是员工个人的事。如果只是一部分人的认同，那么实施也是困难的，因此要建立从上到下的全体认同，首先高管的认同与支持，为绩效工作提供相关条件的支持。各级主管要高度重视并配合人事部门开展工作，员工要积极参与，找出自己的问题不断改进，进而提升自己的工作能力。由于该研究所过去没有推行过真正意义上的绩效管理，职工对绩效管理的

33、基本概念、意义和基本方法都知之甚少，因此向职工大力宣传和讲解开展绩效管理的意义、基本理论和方法，是顺利实施绩效管理的必要条件。这项工作可以通过本单位组织宣传和聘请专家讲解等形式完成。总之，在正式推行绩效管理之前统一思想和认识工作必须做到位，什么时候绝大多数职工在思想上接受了绩效管理，什么时候才可以启动这项工作。 （二）积极有效地沟通 沟通对于绩效考核有着重要的作用，每一位考核者或被考核者在考核中如果遇到关于考核内容或方法上的不适（与本部门实际操作情况有一定不符），应该及时沟通，对考核做出及时修改。考核结果也应该及时反馈给被考核者，使员工了解自己的绩效以及公司对自己的期望，同时，员工也应该及时将

34、自己的困难及时向上级反馈。把沟通放在重要的位置是因为沟通要时时存在，从准备阶段、制定阶段、考核实施阶段、以及结果反馈运用阶段。沟通无所不在，只有通过面对面的沟通才能真实地反映出员工的问题，分析出具体的原因，有的员工绩效不好并不一定是工作能力问题。将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题13。（三）明确考核目的使考核与事业单位目标统一 很多事业单位都在为了考核而考核，但是没弄清考核到底为了什么。考核的目的之一是要将员工的行为引向实现组织目标的方向，使员工的工作目标与企业的组织

35、目标相一致，并在此基础上进行绩效考核指标的设定14。制订绩效计划。根据全所全年工作目标，由所领导与分管中层干部共同制定各部门下一年度工作目标，即完成了部门负责人的绩效计划；然后部门负责人将部门目标分解到部门内职工，由部门负责人与部门内职工达成职工的绩效计划，全体职工每人均需填写绩效计划表，在实施过程中根据实际情况对绩效计划的修订要填写绩效计划变更表。因此考核的实施一定与从事业单位目标相一致，把自己的目标分解到每个员工身上，让员工认识到自己的绩效指标与组织的目标相联系，这样才能充分发挥员工的能力，提高自身的素质，从而提升单位的行动力。(四)选择适合自己的考核方法 绩效考核的方法丰富多样，360度

36、考核、关键指标法、目标管理法、平衡记分卡等。记录关键事件主管根据绩效计划内容，对员工典型的良好表现和不良纪录随时填写关键事件记录表，当事人和主管对所记录内容需签字确认。每个方法都有各自的特点适用性，但是没有绝对完美的一种方法，可以屡试不爽，因此事业单位在选择绩效考核的方法时要根据自己的实际情况出发，选择最适合的。 （五）注意绩效考核指标的信度与效度 作为人力资源管理的核心部分，绩效考核指标的设立，一定要反映本事业单位目标和被考评岗位的具体职责，使企业可以较好地确立本企业的绩效考核指标体系15。很多企业喜欢迷信名牌，照搬别的企业绩效考核指标体系，但是不能盲目的拿过来，要有所保留的借鉴。根据不同部

37、门、不同岗位的特点设计绩效考核标准，并与各部门负责人或相关岗位员工共同探讨确定考核标准的合理性16。绩效考核指标体系的设计一般包括：1、进行岗位责任分析；2、工作性质分析；3、指标绩效特征分析4、指标确定；5、理论验证，实践调查6、指标修订17。 （六）对考核的相关人员进行培训 对于考核的相关人，直接上级、下属，部门同事、考核者本人、以及服务客户等相关人员在进行考核的过程中要予以培训，介绍考核的方法，指标的运用计算等，不能随便就交给考核者一张表格，让考核者无从下手。对中层以上干部进行强化培训。可以说，一个单位绩效管理工作开展的成功与否，各级主管起着相当重要的作用。因此中层以上干部在和广大职工共

38、同接受了绩效管理的初步培训后，还要集中进行强化训练，包括更深入的理论学习和案例训练，培训后的中层干部应当成为单位的绩效管理专家。在绩效评价的过程中，有许多方面的因素导致考核者难以做出较为客观的评价。这些因素可能是评价者的动机，这些因素也可能是考核者对考核制度的、流程方面的不了解，考核工具、方法和技巧的缺乏，从而造成最终评价结果的歪曲。但无论处于什么方面的缘故，都会对组织产生负面的影响。 为了尽量避免这种情况的发生，应该对考核主体进行培训。在培训时，应当涉及这些内容：实施绩效考核的目的；怎样观察、记录以及衡量绩效；对绩效评价表格、流程的详细描述；如何降低非故意性误差；进行绩效面谈的技巧；如何为下

39、属员工提供有针对性的培训、咨询和辅导；绩效考核作为一个很实用的管理工具对考核者能带来什么好处。 （七）注重考核的过程中的改进与绩效激励 该事业单位构成中24岁至45岁之间所占比例较大，确定对于这部分员工仍然以薪酬激励和晋升激励为主，考虑通过适当的培训来提高员工的整体素质和业务能力。建立合理的薪酬制度，发挥经济杠杆的作用，以绩效成绩的好坏来影响员工收入的多少。利用绩效管理和考核来实现激励，将以“保健”为主的薪酬模式改为以“激励”为主的薪酬模式，公司员工的绩效薪资计发比例将直接与绩效考核得分挂钩6。同时，提高绩效薪资在员工薪酬总额中的所占比重，以增强其敏感度和激励性。一个绩效期间结束时，根据绩效期

40、间开始时主管和员工达成的工作目标和绩效标准，回顾整个绩效期间的工作完成情况，双方分别打分，并签字确认。绩效考核过程中有些指标例如企业销售额等不能反复更改，但是可以根据具体情况适当改动，并且由相关管理者批准。并且适时根据员工的绩效为员工提出相应的改善建议，帮助员工及时地纠正问题，提高工作水平，完成组织的目标。然而对于考核优秀的员工要建立完善的激励体系，例如奖金分配、晋升培训等。绩效激励是为了让员工知道自己的努力是有回报的，一方面可以更加激励他们工作，另一面也为企业人力资源规划、开发、培训等提供参考依据。 （八）合理运用绩效考核信息系统 绩效反馈也称绩效面谈，绩效面谈是关注过去（过去做了些什么以及

41、怎样做到）、现在（由于过去的绩效导致员工获得了哪些薪酬待遇，或者是被取消了哪些薪酬待遇）以及未来（在下一次绩效面谈到来之前需要达成的目标）。绩效反馈是绩效考核过程中一个非常重要的环节，但是往往被误认为仅仅是将绩效考核结果予以公布，并让员工自己知晓。在绩效反馈面谈中，应该重点就下面几个部分展开讨论： 首先，总结上一绩效周期员工的绩效表现，对于好的表现给予鼓励和相应的奖励，继续强化。其次，在面谈过程中，针对没有能够达成的绩效计划，主管应该和下属共同分析成因，提出行之有效的措施来帮助下属改善绩效水平。最后，主管根据上一绩效周期员工的绩效表现，同下属一起制定新的绩效计划。绩效反馈进行后，根据绩效反馈的

42、问题对绩效考核体系进行改进。绩效考核信息系统是将绩效考核与信息技术结合起来通过对人员管理、评分统计两大块的信息汇总进行绩效分析,最后得出对员工的绩效考评,它能够实现以下目标: 1.采用开放、动态的系统架构,将传统的绩效考评模式与先进的网络相结合。2.操作简单方便、界面简洁美观 3.具有实时性,被授权的当期考评成员用户不管身处何地,通过浏览器,即可登陆网络考评信息系统 4.系统提供了分层考评成员功能,使得考评组的成成更为公平与合理 5.系统自动计算个人绩效成绩,保证成绩真实准确 结构图 结语 ： 在知识经济与人本管理时代，人力资源无疑是事业单位的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效

43、果、效率与形象，最终影响到社会的安定与发展。绩效考核属于人力资源开发管理的基础，它是通过运用科学的考核标准和方法，收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。只要存在组织目标和人力资源管理工作的组织，都需要进行良好的绩效考核工作。开展事业单位绩效考核对于增强事业单位人员的服务意识、效率意识、市场竞争意识和创新意识，提升事业单位对于环境的应变能力，更好的履行职能具有深远的意义。 【参考文献】： 1王萍.考核与绩效管理. 湖南师范大学出版社 2林筠.绩效管理.西安交通大学出版社 3姚裕群.人力资源管理第二版.高等教育出版社 4姚裕群、文跃然.人力资源管理教学

44、案例精选.复旦大学出版社 5徐斌：绩效管理，中国人民大学出版社，2007年12月 6许玉林、付亚和：绩效考核与绩效管理，电子工业出版社，2006年12月7杨晓民,周冀虎.中国单位制度Mj.北京,中国经济出版社,2002 8事业单位绩效评估的内涵、现状、及其完善.中国人民大学书报资料中心,2007(1)9萧鸣政.工作分析的方法与技术M.北京:中国人民大学出版社,2006 10李中斌,王贵军.绩效管理四1.北京:社会科学出版社,2007 11魏祥迁.杨永杰.人力资源管理.化学工业出版社,2008年6月 12刘庆宝.人力资源开发与管理理论与实践,安徽人民出版社，2010年1月13孟英玉，王瑞卿.人力资源管理.北京大学出版社，2010年1月 14陈国海.人力资源管理概论.高等教育出版社,2009年9月 15宋斌，鲍静，谢昕.政府部门人力资源开发.清华大学出版社,2005 年 16邹武，张义峰.对改制事业单位人力资源改革中的绩效管理的探讨J.中国电子商务,2009年9月 17李梁.基于平衡计分卡的事业单位绩效评价研究J.中国高新技术企业,2009年5月