企业绩效管理方案设计与实施.doc
《企业绩效管理方案设计与实施.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业绩效管理方案设计与实施.doc(480页珍藏版)》请在三一办公上搜索。
1、企业绩效管理方案设计与实施第一章 企业绩效管理现状 第一节 绩效管理地位和作用一、绩效和绩效管理 1. 什么是绩效 绩效是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能,其中投入指的是人、财、物、时间、信息等资源,产出指的是工作任务和工作目标在数量与质量方面的完成情况。绩效包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个层面。 绩效的三个层面之间是决定与制约的关系。首先,个人绩效水平决定着部门的绩效水平,部门的绩效水平决定着组织的绩效水平;反过来,组织绩效水平制约着部门的绩效水平,部门的绩效水平制约着个人的绩效水平(如图1-1所示)。其次,部门之间绩效水平、岗位之间绩效水平也是相互制约的,比如市场销售部门工
2、作不力可能导致订单不足,订单不足会影响生产部门产量;反过来生产部门产品质量出现问题,会影响销售部门工作,因此销售部门和生产部门绩效水平是相互制约的。图1-1 绩效三个层次关系 2. 什么是绩效管理 所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效(见图1-2)。图1-2 绩效管理循环 绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效
3、管理的核心环节,这个环节工作出现问题会给绩效管理带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理将不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中,都需要管理者和员工的共同参与。 第一节 绩效管理地位和作用一、绩效和绩效管理 3. 绩效管理模型 (1)绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应(见图1-3)。员工技能是指员工具备的核心能力,是内在的因素,经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个
4、人面临的不为组织所左右的因素,是客观因素,我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源,也是客观因素,在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性,激励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中,只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素。人的主动性、积极性提高了,组织和员工就会尽力争取内部资源的支持,同时组织和员工的技能水平也将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性,激发组织和员工争取内部条件的改善,提升技能水平进而提升个人和组织绩效。图1-3 绩效管理模型 (2)绩效管理发挥作用的机制 绩效
5、管理发挥作用的机制是,对组织或个人设定合理目标,建立有效的激励约束机制,使员工向着组织期望的方向努力,从而提高个人和组织绩效;通过定期有效的绩效评估,肯定成绩、指出不足,对达成组织目标有贡献的行为和结果进行奖励,对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质,改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。 从绩效管理循环模型中可以看出,要使绩效管理获得良性循环,以下三个环节是非常重要的:目标管理环节,绩效考核环节,激励控制环节。 目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性,保证个人绩效和组织绩效得到同步提升,这是绩效计划制
6、定环节需要解决的主要问题。 绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键,只有建立公平、公正的评估系统,对员工和组织的绩效做出准确的衡量,才能对业绩优异者进行奖励,对绩效低下者进行鞭策。如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确,将导致激励对象错位,那么整个激励系统就不可能发挥作用了。 在绩效管理模型中,激励效应起着非常重要的作用。激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价是指目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度。期望值是指个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性,只有这两个方面可能性都非常大,期望值才足够高。在这里,以下几个方面是非常关键的: 第一、激励
7、内容和激励方式要恰当 从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看,高层次的精神需求固然重要,但满足人民群众基本生活的较低层次需求仍是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的。在激励方式上要以正激励为主,同时不能忽视负激励在某些方面的作用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡,以Y理论假设为前提,主张员工自我管理和自我控制的管理方式,在很多企业目前还是不行的,要加强绩效考核评估工作,对业绩优异者进行奖励,对业绩低下者进行一定程度的鞭策,还是非常必要的。 只有在激励内容和激励方式都恰当的情形下,目标效价才会有较高值。 第二、员工绩效目标要合理可行 给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低,过高的绩
8、效目标会使员工丧失信心,即使再强的激励也会大大降低效用。因此,制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计,对内部资源条件做详细的分析,结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标,这样才可能对员工有激励作用。 第三、管理者要注意维护组织信用 在对员工的奖励、惩罚方面,企业一定要注意组织信用。如果承诺的奖惩不能兑现,会使员工认为即使完成了目标组织也不会给与奖励,即使没有完成目标或者工作出现重大失误,组织也不会给与惩罚。企业员工如果有这样的思想意识,说明企业的组织信用出现了问题。因此作为企业管理者,一定要重视组织的信用,做到“言必行,行必果”,树立良好的组织信誉,这样员工才会为组织目标的实现,为个人目标的实
9、现而竭尽全力。一、绩效和绩效管理 4. 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度,以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动。人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发等几个环节(见图1-4)。 图1-4 绩效管理是人力资源管理的核心 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先,组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的,绩效目标要体现公司发展战略导向,组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础,工作分析是个人绩效管理的基础。 其次,绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面
10、都有非常重要的作用,如果绩效考核缺乏公平公正性,那么上述各个环节的工作都会受到影响,而绩效管理落到实处将对上述各个环节的工作起到促进作用。 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系,个人的能力素质对绩效影响很大,人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行。 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性,通过培训开发提高组织和个人的技能水平,能带来组织和个人绩效的提升,进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平,将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造,因此衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平,是企业经营管理者的一项重要常规工作,而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务
11、。二绩效管理的作用无论企业处于何种发展阶段,绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用,进行绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期的企业而言尤其重要,没有有效的绩效管理,组织和个人的绩效得不到持续提升,组织和个人就不能适应残酷的市场竞争需求,最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试,许多管理者认为公平地评价员工的贡献,为员工薪酬发放提供基础依据,激励业绩优秀的员工,督促业绩低下的员工,都是进行绩效管理的主要目的,当然上述观点并没有错误,但绩效考核就是绩效管理、绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升,而且还
12、能促进管理流程和业务流程的优化,从而最终保证组织战略目标的实现。 1. 绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学、合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导和资源支持;下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节,对个人和部门的阶段工作进行客观、公正的评价,明确个人和部门对组织的贡献,通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效,督促低绩效部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中,通过考核者与被考核者面对面的交流沟通,帮助被考核者分析工作中的长
13、处和不足,鼓励下属扬长避短,促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人,考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段,考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识,被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下,部门或个人新的目标应超出前一阶段目标,激励组织和个人进一步提升绩效。经过这种绩效管理循环,组织和个人的绩效就会得到全面提升。 另一方面,绩效管理通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长,同时吸引外部优秀人才,使人力资源能满足组织发展的需要,促进组织绩效和个人绩效的提升。 2. 绩效管理促进
14、管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人、事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。所谓流程,就是一件事情或者一项业务如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题,上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大影响,极大地影响着组织效率。 在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理效率,应该在上述四个方面不断进行调整优化,使组织运行效率逐渐提高。在提升了组织运行效率的同时,也逐步优化了公司管理流程和业务流程。 3. 绩效管理保证组织战略目标的实现 企业一般有比较清晰的发展思路和战略,有远期发展目标及近期发展目
15、标,在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件,制定出年度经营计划及投资计划,并在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解,就成为部门的年度业绩目标;各个部门向每个岗位分解核心指标,就成为每个岗位的关键业绩指标。 年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与,让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见,这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解,不会遇到太大阻力,同时也能使目标的完成具备群众基础,大家认为是可行的,才会努力克服困难,最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言,企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节,这个环节的工作质量对
16、于绩效管理能否取得实效是非常关键的。绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力,形成合力,最终促进企业经营目标的完成,从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。第二节 企业绩效管理存在的主要问题 在企业发展的早期,企业规模比较小,经营业务比较单一,管理层次少,决策权集中在老板一人手中,大部分企业没有系统的绩效管理,员工干得好与坏就是老板一句话,绩效管理没有受到决策者的重视。企业进入成长期后,为了适应业务迅速发展的需要,设计合适的组织结构以及制度体系保证企业正常运转显得尤其重要,评价组织和员工的业绩表现越来越受到管理者的重视;但此时企业着眼点还是为薪酬发放提供科学、合理的依据,绩
17、效管理的诸环节中,唯有绩效考核评价环节受到足够的重视。企业发展进入成熟期后,企业经营环境比较稳定,企业往往会面临越来越激烈的市场竞争,提升员工的工作绩效是保证企业长远发展的根本保证,因此竞争环境迫使企业有意识或无意识地进行着绩效管理。 很多企业都进行过绩效管理的尝试,在企业进行绩效管理实践的过程中,往往会遇到这样那样的问题,下面是一些典型的问题: 绩效考核虽然推行多年,但并没有带来业绩的提升,相反成为各级管理人员的负担; 考核不仅没有起到积极作用,相反还引起员工之间的嫉妒和不满,造成员工关系不和谐; 企业对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑:虽然先后采用了360 度考核、KPI考核、平衡计分卡
18、等方式,但效果并不好,企业正在思考如何更好地应用这些先进的管理思想和方法; 绩效考核成了人力资源部门自己的事情,各直线部门不给予足够重视; 绩效考核并没有将组织目标和个人发展目标建立有机联系,个人目标和组织目标无法保持一致; 考评人不能本着对企业负责的态度公正、公平地进行考核:考核成了“走过场”、“形式主义”,无法识别和激励业绩优秀的员工,鞭策业绩低下的员工; 被考核者不能正确了解考核的目的和意义,对考核产生抵触情绪; 考核指标不能全面地衡量被考核者的业绩和发展潜力,对于如何设计考核指标感到困惑; 绩效考核信息不准确,绩效考核信息很难获取或者获取成本很高; 绩效考核结果不可靠,绩效考核结果和员
19、工实际工作结果不一致,绩效考核结果员工不信服,经常出现员工投诉事件。 企业推进绩效管理出现上述问题并不是偶然的,涉及多方面原因,其深层次原因有以下诸多因素: 1. 各级管理者和员工对绩效管理的认识存在误区; 2. 企业基础管理工作有待提高:企业发展战略不明晰,部门职能不明确,缺少预算体系,公司经营缺少计划性,公司核算体系不健全(核算不能反应公司真实生产经营状况)等,都会对绩效管理的效果产生影响; 3. 绩效管理体系存在缺陷:绩效管理体系没能使个人目标、部门目标和组织目标保持一致,绩效管理没能最终提高个人的能力素质,绩效管理没有促进个人和组织的绩效提升; 4. 绩效考核体系存在缺陷:绩效考核者、
20、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素制度设计存在缺陷; 5. 考核指标尤其是关键业绩考核指标存在缺陷:关键业绩考核指标由指标名称、指标定义、评价标准、绩效目标、绩效考核者以及信息来源等一系列要素组成,选择合适的绩效考核指标并确定权重、制定客观的评价标准、选择恰当的绩效考核者、明确考核信息来源,是设计考核指标的关键环节; 6. 绩效考核指标选择有问题:没有突出战略导向,员工行为和企业预期行为不一致; 7. 绩效管理实施各个环节工作不到位:绩效计划制定随意性较大,绩效目标制定缺乏有效手段和依据;忽略绩效辅导过程,主管没有对下属及时进行绩效辅导沟通,因此不能及时发现存
21、在的问题并给予下属工作支持;绩效考核信息不准确造成绩效考核结果缺乏可信度,绩效考核环节随意性大,不能做到公平、公正;绩效考核结果应用不系统,应该将绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩,与培训教育、个人发展计划相联系;绩效反馈处理不当,上下级之间不能充分进行绩效考核反馈沟通,绩效管理的作用发挥不出来; 8. 培训工作不到位,各级管理者和员工没有掌握绩效管理的有关工具、方法和技巧; 9. 公司信息化管理手段落后,缺少信息技术手段的支持。 从上述可以看出,影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的。公司企业文化、公司发展战略、公司治理结构、公司组织结构和部门职能、公司岗位管理体系、公司预算核算体系以及行政
22、后勤、生产销售、财务管理和信息系统等基础管理水平,都会对绩效管理效果产生影响。从绩效管理本身来看,以上问题主要来自以下三个方面:一是企业各级管理者和员工对绩效管理的认识存在误区,这不可避免地导致在实践中会遇到各种困惑;二是公司绩效管理体系以及绩效考核体系存在技术上的缺陷;三是公司绩效管理变革实施工作推进不力,各级管理者和员工没有掌握实施绩效管理的有关工具、方法和技巧。第二节 企业绩效管理存在的主要问题 一、绩效管理认识八大误区对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因,也是最难突破的障碍。企业管理者对绩效管理往往存在如下误解甚至是错误认识: (一)绩效管理是人力资源部门的事情,与业
23、务部门无关 在企业绩效管理实践中,有很多这样的事例:公司领导对绩效管理工作很重视,人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作,但各部门领导和员工对绩效管理认识不够,总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情;有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作;作为直线领导不想参与对下属的业绩评价,认为自己评价有失公正,总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念的影响下,某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付,如果公司执行力不够强的话,业务部门的绩效考核往往首先流产。 持“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数,甚至某些公司决策领导都这么认为。那么,造成
24、这种认识的深层次原因是什么呢?其实,这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先,在企业规模不是很大的情况下,业务人员在公司具有举足轻重的地位,无论在收入还是地位上,业务人员比职能人员往往受到更多重视,业务人员总认为绩效管理是虚的东西,因此绩效管理得不到业务人员的重视。其次,做业务出身的业务部门经理,往往习惯了简单粗放的管理方式,对定期搜集考核数据信息,填写绩效考核表格等工作会非常厌烦,同时由于还没有看到绩效管理带来的好处,因此会极力抵制绩效考核工作。第三,业务部门领导往往对管理之责认识不到位,事实上业务部门领导从本质讲,应该将更多精力放在管理而不是具体业务运作上,应该更好地激励、辅导下属运
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业 绩效 管理 方案设计 实施
链接地址:https://www.31ppt.com/p-3776000.html