企事业单位的考核与绩效管理.doc

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1、学生姓名：用户名：所属教学服务中心：指导教师：企事业单位的考核与绩效管理【摘要】 随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入，事业单位与其它组织在管理上的距离逐步拉开，每个事业单位都面临着不同程度的挑战。事业单位绩效考核、评估作为行政管理制度创新的有效管理工具，越来越受到重视。构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是事业单位转变工作作风，提高运行效率的需要，对于增强事业单位人员的服务意识、效率意识、市场竞争意识和创新意识，提升事业单位对于环境的应变能力，更好的履行职能具有深远的意义。本文旨在阐述事业单位进行绩效考核管理的必要性，指出事业单位绩效考核存在的突出问题，提出了可行性的思路和对策，促进事业

2、单位的绩效管理迈向新的台阶。【关键词】 事业单位 考核 绩效管理【正文】一、绩效管理的重要性和必要性改革开放前，事业单位与其它组织在管理理念和管理方法上的差距并不明显。然而随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入，事业单位与其它组织在管理上的距离逐步拉开。近年来随着事业单位改革的深入，每个事业单位都面临着不同程度的挑战，机构的撤并，经费的压缩，业务的竞争，民营化的浪潮，种种问题和压力使事业单位再也不能像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了，必须提高效率，增强竞争和生存能力才能求得自身的生存和发展。当前，事业单位的改革处于刚刚起步阶段。在事业单位改革的各个方面和环节中，如何提高事业单位的效率

3、是不可回避的一个问题，也是改革的重中之重，它直接关系到事业单位的经济效益和服务质量。随着我国政治体制改革的不断深化，事业单位绩效评估作为行政管理制度创新的有效管理工具，越来越受到重视。认真研究、制订全面科学的事业单位绩效评估体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是事业单位转变工作作风，提高运行效率的需要。开展事业单位绩效考核对于增强事业单位人员的服务意识、效率意识、市场竞争意识和创新意识，提升事业单位对于环境的应变能力，更好的履行职能具有深远的意义。本文旨在阐述事业单位进行绩效考核的必要性，指出事业单位绩效考核存在的突出问题，提出了可行性的思路和对策，达到激发事业单位员工工作积极性，提高

4、事业单位整体效率之目的。二、事业单位实施绩效管理的意义无论组织处于何种发展阶段，绩效考核、绩效管理对于提升组织的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。我国事业单位在社会发展进程中起着培养和辅助的作用，很多的社会问题都需要事业单位提供帮助，教育、医疗等等，正因为事业单位作用和地位的不可取代性，所以做好其绩效管理也显得格外重要。（一）什么是绩效考核绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金等)提供依据，这就指出了绩效考核是事前控制，也有从绩效考核的过程和结果来说明，如绩效考核是依据既定的

5、标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种管理方法(王长缨，2006)。绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，通过运用一定的数理方法全面、客观、公正、准确地评价它们所取得的业绩和效益(冯英浚等，2003)。通过对上述各位学者对于绩效考核的理解，总结如下，绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，对员工个人的发展情况，员工的工作结果进行评价，判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，保证员工的报酬、

6、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性(胡学群，2006)。关于绩效管理的含义可谓仁者见人，智者见智。绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展(崔风玲，2005)。在绩效管理理论概要一书中，著名人力资源管理学专家李业昆先生提出：“绩效管理是从员工绩效管理出发，实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的 一个完整的系统。”成功的绩效管理仅取决于管理本身，而且很大程度上取决于与管理相关联的整个绩效管理过程 (游思远、向映，20

7、09)。（二）什么是绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理是管理员工绩效的系统。它是组织对一个人关于其工作成绩以及他发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个周期。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每一个员工的资源来提高组织绩效。绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应

8、用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。（三）考核与绩效管理的关系1从考核到管理：体现了人本管理的思想从绩效考核到绩效管理，实质上是管理思想的变革，体现了从科学管理到人本管理的转变。具体表现在以下几个方面：（1）强调发展目的渗透着人本管理思想。重视个体发展是人本管理思想的关键。从微观层面而言，无论多么庞大的组织都是由微弱的个体组成的。没有个体能力和积极性的提升。整体的力量只能是无能

9、为力的力量和虚假的力量。绩效管理的初衷和最终目的在于激励和发展员工。激发人的潜能，这是与传统的绩效考核“秋后算帐”思想的天壤区别。除此以外，当考核的目的围绕发展之时，也为移植3600评价反馈方法培植了适宜的土壤，组织可以适当地使用3600评价反馈方法。（2）强调员工参与。员工参与是管理思想发展的重要成果，在管理思想的演变一书中，把其称为“自下而上的管理”，即在不同程度上，组织员工参加组织决策的研究和讨论。研究者认为，员工参与能使他们对组织目标承担更多的责任，并使个人和团体得到更大的满足。绩效管理是员工全程参与式的，员工既参与了绩效计划的制定，也参与了绩效考核，更重要的是员工已把绩效计划所定目标

10、作为自己的奋斗目标，因此这种目标就不是外在的了，而变成了员工自身的追求，这就使传统的绩效考核带给员工的约束变成了员工的自觉行为。考核员工也就转变为员工的自我考核了，由“自在”变成了“自为”。2从考核到管理：渗透了过程管理的理念与绩效考核比较，绩效管理更注重其过程中的管理，主要体现在以下方面：（1）从绩效本身的涵义而言，绩效包含了具体行为以及这些行为所达到的结果。传统的绩效考核仅仅侧重对绩效结果的评价，是一种事后控制。而绩效管理不仅强调结果单维导向，而且重视达成目标的过程，是对结果和行为的双维管理。这中间，对行为指标的考核即是过程管理的一个含义。考核不仅要关注结果，也要关注行为指标，以总目标指导

11、方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成，从某种程度上来说，可以保证相对公平性。（2）过程管理体现在整个绩效管理系统中的环节，它是在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效。这种对过程的管理，不仅体现在绩效目标的确定与沟通过程，体现在绩效考核结果的反馈、讨论与改进的过程，更加体现在绩效计划设计、确定和过程管理中，通过对达成绩效的行为、过程和能力的管理，实现达成绩效结果的保证。3从考核到管理：强化了团队绩效的作用在绩效考核中，不得不提这样的一个倾向：在考核前提下，岗位职责更加分明，无论是部门还是个体，在考核范围内之事，努力做好；不在考核范围内之事，事不关己，高高挂起。如此经渭分

12、明的态度，尤其是部门问的推诿拖延，对于组织整体绩效提升是相当有害的。绩效考核不仅使员工单纯关注考核指标，对考核外的工作不够关注，主动创新精神有所缺失，而且在某些情况下，当主管期望与团队期望相冲突的时候，会造成团队涣散、整体绩效下降等等结果。（四）我国事业单位中绩效管理的意义1.促进事业单位效益的提高和组织发展对所有的组织而言，追求组织的进一步发展永远是最终目的；之前我们提到，由于我国国情特殊性的缘故，所以我国事业单位在性质的界定上就比较的模糊，政府部门涉入，接受其领导管理，但其又属于不同于政府部门的另类组织，这样的特殊性使得我国事业单位在经济来源上就有了很大的保障，因为接受政府的领导甚至管理，

13、财政上便有了大量的支持，为事业单位提供了特殊的保护，这就成为了我国某些事业单位发展一直比较缓慢甚至倒退的根源；事业单位绩效管理制度的引入，对原本陈旧的体制进行创新改革，借用科学合理的绩效管理制度，打破原本的铁饭碗；对组织而言，纠正了原本不正确的发展方式，绩效管理的使用，能够净化组织中的不良风气，事业单位通过绩效管理，能够发现组织内部所出现的员工抑或是组织整体的不足、错误，进行及时改正和纠正，对一个处于竞争压力较大的时代的组织而言，这是至关重要的，增加组织效益，团结组织内员工，增强战斗力、竞争力，为其进一步发展奠定良好基础，绩效管理很好的促进了事业单位效益的改善和进一步向前发展，为事业单位发展成

14、其为品牌提供前提条件。事业单位绩效管理机制的引入还有一个比较重要的作用，绩效管理中涉及到收入支出的问题，通过员工绩效管理，能大幅度降低事业单位的成本开支，为事业单位进一步发展节省了开拓资本，更有实力进行规模和人员的壮大。2.为员工评价公平和员工晋升提供依据在过去以及现在的部分事业单位中，特别是我国文化大革命，实行“大锅饭”期间，事业单位组织的发展基本处于停滞甚至后退状态，通过不断的分析论证，究其根源就在于单位内部绩效管理的不合理或根本不存在所导致，“干多干少一个样”真实的反应出了其中所存在的问题。在以前竞争压力还不是很大的时候可能还能勉强依靠国家财政的补贴坚持着，但今天这样竞争的社会中是决不允

15、许这样 “低效高费”组织存在的，组织无法调动和利用好员工的积极性及能力，不能让员工得到与其所付出的劳动力不相一致的回报，那组织将有的一个结果就是灭亡。管理就是把合适的人放在合适的地方做正确的事情，不按照绩效管理的要求所经营的事业单位，从本源上来说就不符合管理的基本要义，这样的组织不可能长远发展。组织内部施行绩效管理，就是要为员工提供一个公平的比较、相互竞争的平台，根据自身能力，多劳多得，而不是“多老多得”，根据绩效考核的结果，员工能得到科学合理的评价的对待；绩效管理作用比较重要的一点是：通过绩效考核结果，能较为简单的看出员工之间的差别，对员工的优缺点进行分析，按照其特长安排到合适的岗位，做到量

16、才而用，人尽其才，过程中还能够发现优秀人才，为其职位晋升提供较为可靠的依据。3.为员工目标的确定和自身进步提供参考绩效管理环节中最为重要的一步为绩效考核，一个拥有良好竞争环境的组织内部，员工与员工之间建立起了良性的竞争机制；通过绩效考核，员工能够根据考核结果对自身现有水平以及存在的问题和不足有一个较为客观的认识，能够自愿主动的去改正自身所存在的问题，组织内部员工根据每一次的考核结果，不断进行改进；通过所反映出的问题，弥补不足，这样员工就能借助绩效管理得到不断进步，心里很明确自身究竟哪一方面不足，为自己努力树立了较为明确的目标，这样既有了员工之间的竞争，又保住了员工彼此之间的关系，在这样的前提下

17、，员工也会更加努力，为单位做出更多的贡献。三、我国事业单位绩效考核现状综合分析目前，我国机关事业单位普遍实行年度考核制度。我国各地区和各部门是在1994年全面开展机关事业单位考核工作的。之前1979年，中共中央组织部制订并颁发了关于实行干部考核制度的意见，确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容。20多年来，各级党政机关及事业单位一直是以这个意见为准绳，实施对干部考核的。1993年8月14日国务院颁布的国家公务员暂行条例在第五章对公务员的考核有专门的规定，但这些规定只是起到一个指导的作用，内容都是原则性的，并不具有实践的可操作性。1994年3月8日人事部制定了国家公务员考核暂行

18、规定，这才使得政府机关的考核制度正规起来。1995年12月14日，人事部印发了事业单位工作人员考核暂行规定，事业单位的年度考核工作也变得有法可依。之后，人事部于1995年1月4日出台了关于实施国家公务员考核制度有关问题的通知，于1996年1月19日出台了关于实施国家公务员考核制度有关问题的补充通知两个政策指导性文件；各地区各部门也根据国家的规定分别制定配套了不同层次和类型的法规政策，这些政策和规定增强了考核工作的可操作性，保证了考核工作步入健康的良性发展轨道。2000年，为了进一步完善公务员考核制度，人事部又下发了关于进一步加强国家公务员考核工作的意见。同年，出台了关于加快推进事业单位人事制度

19、改革的意见，关于加快推进事业单位人事制度改革的意见。考核法规的不断充实和完善，使得考核基本形成比较完善的制度体系。尽管国家出台了那么多的制度和考核办法，但依然存在着许多问题。主要有以下几个反方面：（一）对于绩效管理，员工在思想上不够重视，管理者缺乏绩效考核的意识，绩效管理的思想在我事业单位中还未成为一种惯性。虽然改革开放已经进行了很长时间，但由于绩效管理进入中国的时间还不是太长，加上我国传统思想文化中保持先人文化的习性，导致产于西方国家的绩效管理制度办法在我国扩展不是太充分，虽然在部分行业例如企业中已经比较广泛，但很多的企业中仅仅是挂了绩效管理这样一个空壳，并未真正领会绩效管理的思想内涵，在执

20、行的过程中也比较的粗糙，对于很多事业单位的员工来说，组织中有绩效考核这项制度，但他们在思想意识上根本未能真正的理解绩效管理，并认真的去遵守和执行，久而久之，我国事业单位绩效管理也仅仅只是一套空壳，不见绩效管理为组织所带来的益处反而还在某种程度上增加了单位成本；同样因为自身思想的矛盾及素质不高的原因，作为推广绩效管理的管理者来说，在管理组织的过程中，还是照搬套用以前的老方法，遇到问题时不会通过绩效管理的制度化来解决，给事业单位绩效管理的发展造成很大障碍。（二）绩效考核的指标设计不合理，多、乱、杂比较突出。绩效考核是绩效管理中最为重要的一步，而考核的指标是绩效考核的主要内容，同时更是绩效管理成功的

21、前提。很多的事业单位虽有一套绩效考核体系，但其作用的发挥程度是值得商榷；在制定绩效考核制度时，仅仅为敷衍了事，单位内部自身随意制定出的指标便作为整个组织的考核指标，结果考核指标同需要考核的员工工作内容不相吻合，东拉西扯，混作一团，失去了绩效考核指标该有的指导作用。（三）绩效考核结果未得到合理利用，失去了激励员工以及促进员工自身改进的作用。在我国众多的事业单位中，对于绩效考核结果往往视之为“国家机密”，不予公布，以我国部分高校实行的学生评课系统为例来进行说明；高校网络评课系统是学校对教师实行的绩效考核的一个方面，通过学生网上评课产生所有教师评课结果，但学校以保护那些成绩不太好的老师为由，对结果进

22、行保密，不予公布；这样的行为就是不重视绩效考核结果的典型，结果不予公布，整个网络评课就付诸东流，有结果却无任何作用，成绩好的老师得不到激励，成绩不好的老师没有任何工作的压力，依然不思进取，作为培养人才的高校却有这样的绩效管理体制，这是一种绩效管理上的严重退步。（四）绩效管理体系缺乏科学性，考核的对象不稳定并且反馈渠道受阻，不畅通。很多事业单位在建立绩效管理体系之初就未能依据本单位具体情况进行指定，而仅仅只是照搬照抄已有的一些模式和体系，造成绩效管理体系严重背离科学原则，给组织造成很多不良的影响；其次，确定考核对象时，本该例入考核对象的很多员工，被忽略在绩效考核的对象之外，影响单位整体的发展，造

23、成员工不公平感以及引发员工矛盾；再次，绩效辅导沟通的过程缺失，绩效管理的一个重点是促进员工发现自身不足不断进行改善；组织在绩效考核的过程，不重视绩效考核人员的反馈，使得绩效考核成为一种仅仅是惩罚员工的手段，遮盖了其积极作用的发挥。四、当前我市事业单位绩效考核存在的问题经过不断的变革和发展，我市事业单位在各方面都取得了很大发展，绩效管理不断在推广和制度化，取得了巨大进步，为我市教育、文化、卫生等事业做出了诸多贡献，同过去相比有了很多进步，但与其它发达城市相比较，我市事业单位绩效管理仍然存在很多的问题。例如：我市某街道办事处，下属25个部门、5个社区工作站和20个社区居委会，整个事业编制系统员工近

24、1000人。随着机构不断缩编和人员依旧庞大，单位工作压力越来越大，局领导为充分调动员工的工作主动性和创造性，决定对各部门加强绩效考核，并将考核结果与年终分配直接挂钩。为保证考核质量，借鉴了其他事业单位的一些做法，建立一套考核办法，并临时抽调了几个平时不太忙的处室工作人员，组成了年终考核小组。通过一年的运作，但效果非常不理想。具体做法如下：年初，各部门上报本部门的年度考核指标，职能部门据此整理成考核指标体系。年底，根据考核指标体系通过直接上级领导评估，部门之间互评和下属评估的方式对各部门进行考核，权重分别为5：3：2，通过类似360度考评的方式对部门成员进行考核，个人考核结果同时直接影响本部门的

25、考核结果。其中，各部门年度考核指标中要求每个部门成员撰写一篇工作总结，但没有对总结的质量做出明确的要求。各部门及其成员的考核由职能部门统一实施，考核结果与年终分配严格挂钩。考核结果汇总后发现，如果依据考核结果进行年终分配，将会产生很大矛盾，因此，只得对考核结果进行平衡、调整，考核效果也就不言而喻。该事业单位领导原本以为这种与分配直接挂钩的绩效考核会发挥有效作用，然而结果却事与愿违，原因在哪里呢?如何加以改进和完善?综合分析该单位绩效考核的全过程，无论是考核的内容设置、方式方法，还是考核的信度和效度方面都存在着诸多的问题，具体来讲，主要有以下几个方面：（一）考核指标不科学。虽然在考核指标的建立过

26、程中强调被考核对象的参与，但绝对不是指考核指标由考核对象自己来决定。该街道办年度考核指标建立的主要根据是各下属部门自己提出的考核指标。但他们没有考虑到不同部门的心态不一样，有的比较保守，有的比较激进，上报考核指标时保守的部门往往得分较高，激进的部门得分就较低，如果以这种方式得出的考核结果作为年终分配的重要依据，必然会引发较大矛盾。（二）考核内容不明确。考核指标是考核的依据，实际的、可测量的、容易理解的考核指标往往有利于整个考核工作的顺利进行。该事业单位各部门的考核，一方面，由于行政管理本身具有的均匀性、稳定性和间接性，使工作指标难以量化；另一方面，由于考核指标的制定过程没有对工作业绩进行具体描

27、述(或者具体规定)，使工作业绩不容易度量，考核时无法准确掌握标准，没有对总结的内容、质量、发表与否等做出细致规定，出现形式不一的总结以求通过考核的现象。另外，该单位负责人将自己觉得重要的平时活动随意作为考核内容添加至本年度考核指标中，这也破坏了考核指标的完整性和系统性。（三）被考核对象参与度不够。该事业单位的工作人员并没有参与到考核指标体系的制定过程中，除了部门主管对考核指标有所了解以外，其他部门成员始终游离于考核指标的制定之外。他们不清楚自己究竟要努力做什么，更不明白哪些是与单位战略目标密切相关的重点工作，考核指标对于他们就好像是上级布置下来的工作任务，考核对象实际上成了执行任务的机器。游离

28、于被考核对象之外的考核指标不可能是有效的考核指标。（四）领导评价权重过高。领导评价权重过高也是该单位绩效考核不成功的重要原因。在考核中赋予领导过高的权重，被考核对象的注意力就会被吸引到对领导的关注上，导致“寻租”现象的产生，即只要刻意提高在领导心且中的地位，有意增强在领导面前的表现，就能够加深印象，获得年底考核的高分。案例中如果按照考核结果进行年终分配将产生很大矛盾，就是因为个别部门虽然总的考核结果不错，可是群众对该部门工作的评价却不高，公布考核结果必将产生不良影响。（五）考核方式不完善。“近因效应”是绩效考核过程中经常出现的错误。该事业单位年初制定考核指标体系、年底进行考核的方法极易导致“近

29、因效应”的产生。由于评估者对新近发生的事情极其看重，而不太记得较早以前考核对象的工作表现，于是，考核对象往往在考核前的一段时问尽力表现良好，以获得较高的评价。案例还提到该单位各部门成员的考核也由职能部门统一实施，这就导致了“越俎代庖”。部门成员的绩效考核理应由部门主管负责，因为部门主管对本部门工作负责，所有成员的工作都在领导下开展，部门成员的考核也由职能部门统一实施。部门主管在失去对下属考核权力的同时，也不再承担责任，其最原始的压力就是“积极地想方设法地”应付考核，与部门成员一起在考核中蒙混过关。这也是本文案例中，考核仍然没有奏效的原因。五、关于绩效考核的思路和对策通过案例分析，要较好地解决我

30、市事业单位绩效考核中存在的上述问题，我认为，应在大胆借鉴吸收企业化绩效考核方法的基础上，完善考核机制，明确考核目的，健全考核机构，具体从以下方面入手：（一）科学地设立考核指标。建立考核指标应避免考核标准与部门绩效的脱节。该街道办在年初制定考核目标时，应从本单位的战略目标出发，在单位会议上利用头脑风暴法找出近期和年度的工作重点，针对工作重点确定各部门的关键业绩指标，然后各部门主管和相关人员一起将关键业绩指标分解到各个岗位或者工作人员，形成年度考核的要素和依据。这样，考核指标既能与单位的战略发展结合起来，又能够保证各部门在考核指标中具有相同的尺度。考核指标的建立和测评过程实际上是领导全体工作人员朝

31、着单位战略目标努力的过程。（二）确定明确的考核内容。明确性是指绩效考核要切中特定的工作指标，做出具体的规定，不能笼统。该单位在制定考核目标时要特别注意这一点，设立的指标要尽可能地明确、具体，切不可含糊、笼统，有些指标还需要做出详细的说明，而且一旦确定，不能随意变更或变通，以便于考核人员准确地理解和把握。可衡量指绩效指标是数量化的或者行为化的，可以使用统一标准进行验证而且验证数据或信息可以获得；可实现指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，这里强调必须“付出努力”和“可以实现”，过于宽松或过于严格都不行，待添加的隐藏文字内容2（三）设置合理的评价比重。该事业单位在对部门和员工进行考核中，领导的评价

32、固然重要，但其权重设置也要有一个合理的限度。就目前而言，领导权重都不再有特别的优势，在用团队或者同事互评的方式时，每位领导的评分与其他同事的评分具有相同的权重，至多相当于其他两位同事的评分。这样，领导评价对考核结果的影响就微乎其微。因为，绩效考核是对单位战略目标负责，而不是对领导负责，领导对考核工作的重视并不在于提高领导评价的权重，相反却体现在主动降低绩效考核中的领导权。在本案例中。领导把自己认为平时比较重要的工作随意添加到年终考核内容中，这种凭主观印象武断地进行评价的做法，带有一定的随意性和盲目性，所以该事业单位在运用这关键事件法时，应注意做好对员工平时表现的记录和积累，而不是临时由领导来决

33、定关键事件，只有这样，才能保证考核结果的公平公正。（四）加强双向交流和沟通。该事业单位在今后的工作中，要注意畅通交流渠道，加强管理者与被考核者的经常性沟通，通过有效地交流沟通，使被考核者充分了解所在部门或者单位所期望他(她)完成的工作目标。在明确了整个组织和部门的工作目标之后，部门主管要与部门成员进行细致的沟通，讨论和研究怎样实现部门目标，帮助员工分别制定出自己的工作计划，同时给予必要的支持和帮助。考核后，通过面谈等方式将考核结果进行及时有效地反馈，帮助员工认识自己的不足并加以纠正，进一步明确下一步的努力方向，从而促进该系统整体绩效的提升。（五）注重平时考核与年终考核相结合。该事业单位领导在注

34、重年终综合考核的同时，也不能忽视各部门和人员在日常工作中的表现，建议其采取月度考核、半年跟踪、年终考核相结合的方式，将个人年度目标分解到每季度甚至每月，每月或者每季度对照分解目标进行考核，因为月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，为半年、年终考核提供较为详实的资料，使年终考核更加全面和客观。年度考核与平时考核相结合能有效克服“近因效应”带来的影响，减少仅靠年底凭印象打分带来的不公平性。另外，为保证考核工作的有效进行，考虑到该事业单位人员多，业务量大的实际，建议成立一个高质量的单位考核小组(负责中层干部考核)和部门考核小组(负责其他人员考核)。并注意将那些党性强、作风正派、办事公道、敢讲真话

35、、群众信赖的同志作为群众代表推荐到考核小组来。单位考核小组要通过民主测评、个别谈话等方式，在广泛征求主管领导、部门人员意见基础上，对中层干部做客观公正评价，对部门确定的优秀等次人员进行审核。部门考核小组也要按此原则对其他人员进行考核，力求考核结果公正、客观。六、绩效管理中的几个注意事项绩效管理在事业单位管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被许多事业所采用。在实施绩效管理中要注意以下几点：（一）制定绩效考核制度时，应充分考虑管理中的各种因素。要涵盖员工自身素质、工作任务、工作环境、管理机制等几个方面的内容。既要全面合

36、理，又要 突出重点，尤其是工作中的重点、难点;既要关注基础绩效，也要关注显著绩效。要客观、公平、公正，使考之有据，尽量用数据说明情况，（二）对不能量化的予以定性，对考核情况要适时跟踪，进行责任追踪和追究，确保问题得到有效整改，并举一反三。在执行中，需要加强执行方面的宣传，让人们充分认识绩效管理对于发现问题，改进提升业绩的作用，意识到绩效管理并不是“卡”员工，消除员工的抵抗情绪和避免互相评高、走过场的情况。（三）将考核结果与薪酬、晋升、调动、淘汰机制建立联系，另外还有一些模块也可以结合起来，如绩效与招聘、培训、福利，运用联系得当可以加大激励的 力度。如果条件许可，事业单位可以将管理思想与管理信息

37、系统相结合，开发适宜事业单位自身特点的管理信息系统，操作上会更为方便。绩效管理的改进和完善是一个在实践中总结经验，不断超越的长期过程。相信通过不断发现和探索，我市事业单位绩效考核会迎来新的局面。【结束语】总而言之，绩效考核是对原有管理理念、管理方式的挑战。对于各单位的领导和人事主管部门来说，如何在稳定的基础上、有秩序地、科学地渐次导入绩效考核体系，将是未来一个阶段事业单位改革与管理工作中的热点话题。笔者认为，只要能够牢牢把握住绩效改进这一个“中心”和程序公平、标准公平这两个“基本点”，事业单位的绩效考核工作就能把握住改革的主线，并能通过自身的实践而不断完善、提高和发展。绩效管理作为人力资源管理

38、的基础工作和重要内容，对提高组织绩效、开发团队和个体潜能，使组织不断获得成功具有战略性的意义。本文在深入分析当前企事业单位绩效考核中存在问题和缺陷的基础上，积极借鉴企业绩效考核的先进理念和方法，提出了建立企事业单位企业化绩效考核体系的设想和对策。企事业单位在实施企业化绩效考核过程中不能生搬，要符合自身的特点，依据教育、科研、文化、卫生等各类事业单位的具体情况分类实施，循序渐进。同时作为政府应该制定相应的法律制度，出台配套宏观措施，以确保事业单位企业化绩效考核的顺利实施，真正做到公平公正考核事业单位人员绩效水平，最大限度地激发员工的工作积极性，切实提高事业单位的整体效率。根据事业单位的现状和特殊

39、性,有针对性地加强绩效管理的各个环节，从而在单位取得竞争优势、实现战略目标的过程中发挥积极作用，并帮助职工更好的开发个人潜能。【参考文献】1 王洁.基于绩效考核视角对事业单位人力资源管理的考察.现代企业文化，2011（27）.68-69。 2 赵新茹、王焕格.绩效考核体系的实施及改进建议.商业会计，2011（25）.135-136。 3 唐果、袁红清.提升事业单位员工绩效考核的成效研究.云南社会科学，2010（2）.120-123。 4 袁明皓.浅谈事业单位人事绩效考核改革的必要性.金融经济，2012（7）.59-60。5 王艳秋.浅谈对事业单位绩效考核的办法的几点思考.黑龙江科技信息，2009（31）.96-96 6 侯光明等.现代管理激励与约束机制.高等教育出版社，2002。 7 罗伯特卡普兰、大卫诺顿著.平衡计分卡化战略为行动.M.刘俊勇、孙薇译，广州，广东省出版集团广东经济出版社，2004。8 夏春伟 浅析我国事业单位绩效管理存在的主要问题及对策 百度文库2011.11.139 王玫员工绩效的评价企业改革与管理2002/510 许玉林绩效管理复旦大学出版社，2004，12 11 胡宪伟企业员工绩效管理存在的问题与对策探讨企业技术开发，2011 .9,30卷17期。