企业人力资源管理师考试二级论文《浅谈小型事业单位的绩效考核 》.doc

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1、 国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文(国家职业资格二级)论文题目： 浅谈小型事业单位的绩效考核 姓 名: 身份证号: 准考证号: 所在省市: 北京市 所在单位: 浅谈小型事业单位的绩效考核摘要：关于事业单位的考核，早在国家人事部的文件中就有详细的规定 参见人事部关于印发事业单位工作人员考核暂行规定的通知人核培发1995153号。在北京市人事局2003年下发的北京市事业单位工作人员考核办法 参见“京人发2005103号”。中对于考核的原则、内容、范围、标准、程序、组织实施、奖惩办法和特殊办法也进行了具体的要求。再有国家广电总局印发的关于广电系统工作人员考核管理办法（试行）的通知 参见广播

2、电影电视总局“广人干字1989179号”。、关于转发国务院办公厅转发人事部关于在事业单位实行人员聘用制度意见的通知 参见广播电影电视总局“广人劳字2002238号”。中对考核管理也做了详细的规定。但是，将这些文件精神解释并运用于建立适用本单位的行之有效的考核办法，仍然需要仔细推敲。因此，针对建立考核系统的总体要求，本文将通过对考核态度、考核什么、谁来考核、考核的目的和依据、成立考评小组、考核数据的处理以及360度考核方法的简述，来浅谈事业单位考核的相关事宜。事业单位即将实行工资改革注释： 参见广电总局关于印发国家广电总局机关事业单位工资收入分配制度改革实施意见的通知 广局200735号。其中规

3、定事业单位工资改革后工资构成为四部分：岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴。其中岗位工资和薪级工资为国家设定级别和金额，绩效工资属于自主分配，津贴补贴分为艰苦边远地区津贴和特殊岗位津贴补贴。，改革后的工资结构被划分为四部分，其中第三部分笼统的称为绩效工资 绩效工资主要体现工作人员的实际和贡献。国家对事业单位绩效工资分配进行总量调控和政策指导。事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求自主分配。，绩效工资理所当然就应该通过工作绩效考核来确定如何份配。但是，在事业单位以公益型为根本目标的科学研究单位，并不能一味的参照以市场最大化和利润最大化为目标的企业的管理方法，尤其是岗位设置和人员的

4、激励，其中就包括绩效考核。然而，在分配方案和工资结构固定，人员编制固定，用人自主权 事业单位采用用人申报计划制度，所用人员在编制内的一律按照要求申请招聘和使用。仍然受到一定的限制的公益型科研事业单位，最大限度的开展工作，调动员工参与创新研究，激发爱岗敬业的积极性和主动性，就必须从事业单位的特点和局限性的要求出发，系统地制定行之有效，又符合国家人事部规定的人力资源管理制度。当然，本文只浅谈制度系统中的绩效考核，并从以下几点分析：一、考核的态度。在以往的考核中有人会提出需要考核吗？有必要花一些时间进行考核结果的评估分析吗？考核所用的人力、物力、财力和考核的效果能成正比吗？花那么多时间去考核，与如果

5、不去考核所带来的结果相差无几，是否还有必要增加考核成本？解答这些问题应该从两方面综合考虑。其一，无论是什么类型、什么特点的单位，都有必要也是必须进行绩效考核，只是考核的规模和内容应该跟据单位的情况和特点来决定。事业单位的考核应该将普通科研人员（项目人员）、核心研发人员、科研管理人员、行政管理人员分开考核，分开奖励（激励），切不可囫囵吞枣，混为一谈，用同一份考核问卷解决所有问题，用同一个考评体系 国家经贸委培训司组编，张德主编人力资源管理2001年11月。（指标体系、评分系统、奖励原则）来衡量所有岗位。当然过程中所设计的工作设计、薪酬设计是另一个话题，这里就不研究了；其二，要注重考核与“格雷欣”

6、 由托马斯格雷欣爵士(Sir Thomas Gresham，英国伊莉莎白女王一世的顾问)首次提出，他在1558年发表的“劣币驱逐良币”这一见解认为：当公众对货币供给的某一部分怀有疑虑时，他们会将“良币”(good money)窖藏起来，并试图将“劣币”(bad money)转让给他人。法则效益的衔接，经过几年事业单位考核的总结，根据“良币驱逐”理论 赵光中编写，领导用人19法则，2006。，怠慢的考核会带来关键人员的流失 美詹姆斯.w.沃克 James w.walker著，吴雯芳译 人力资源战略 2001 中国人民大学出版社 11章“工作绩效评价”227页。二、考核什么。考核并不能只停留在以往

7、对人的德、能、勤、绩方面的考核，更不能将四个要素分配同等权重。而是要更多的关注业绩或是工作事件：对于科研人员、杂志社人员、客户服务人员（检测、软件等工作的客户服务）应该考核生产指标（广义）的完成、客户的满意度、客户对单位的反映等情况；对管理人员、行政服务人员（司机、后勤保障等特殊工种除外）的考核应该从直接领导和被管理人（服务对象）的评价为主，并结合实际岗位工作要求；对特殊工作岗位，比如司机、收发室人员、计时工作和计件工作人员应该采用特殊的考评办法。三、谁来考核。考核不应该由人力资源部或是单位、部门的最高领导直接考核，而应该由最相关人员进行考核，人力资源部只是作为政策的颁布者、组织者、实施者和监

8、督者。对于科研人员应该是由他的直接领导或是项目的直接领军人、负责人、或项目招聘人等来对科研人员进行考核，考核的指标应该侧重于科研指标的完成情况和技术服务情况。其中，这些人对被考核者的考核的权重应该在整体考核的百分之五十以上，并且如果有连带项目的时候（多人合作）还应该将考核因素加上团队里的其他人，这时团队的评价应该占权重的百分之三十；对于管理人员也应该由他的一级领导对他进行直接的考核，考核权数也要占百分之四十左右，考核的主要内容应该围绕安排的任务是否完成和完成情况，工作是否有创造性和前瞻性，是否利用了特殊手段和发挥潜能将工作效率提高，或者工作形式推陈出新而达到解决新问题的效果，使工作事半功倍，而

9、并不是出勤如何、工作的显性（表面上的）态度如何等这些老一套的“德、能、勤、绩”方面的考核，并结合整体工作涉及的部门考核。考核因素可以考虑选取被管理者的代表对管理者的管理工作进行考核评分，也可以考虑让所有被管理者对管理者考评，这一部分应该占权数的百分之三十。当然为了控制直接考评可能会出现的主观因素，也必须成立考评小组，并且在考评过程中多引入无领导小组讨论 无领导小组讨论原为招聘过程中比较常用的办法，给出一个命题，让应聘的面试者自由讨论，考核人员在一旁监听，并做出谁更适合选择的决定。现用在考核系统的建立、考核指标和评分体系的建立，以及考核结果评估的过程中，需要关键人员共同商讨的一种办法。、或借用头

10、脑风暴法 头脑风暴法（Brain Storming）可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。用在绩效管理中主要针对关键人员座谈来制定相关考核制度和指标体系时使用。参考书：Michael Michalko - T

11、hinkertoys(A Handbook of Business Creativity)中译本思考的玩具：商业创新手册，新华出版社，2003年，Jason Rich - Brain Storm: Tap into Your Creativity to Generate Awesome Ideas and Remarkable Results。参考文献：（1） 国家经贸委培训司组编，张德主编人力资源管理2001年11月。（2） 赵光中编写，领导用人19法则，2006。（3） 美詹姆斯.w.沃克 James w.walker著，吴雯芳译 人力资源战略 2001 中国人民大学出版社 11章“工作绩

12、效评价”227页。（4） 刘昕著绩效管理中国人民大学 2001；以及安鸿章主编中国就业培训技术指导中心组编写企业人力资源管理师（二级）2006。（5） 刘昕著绩效管理中国人民大学 2001。（6） 张国新编写人事考核管理计算指南轻工业出版社1996。进行集体考评。四、考核目的和依据。考核不仅仅是为了发钱，应该兼顾考核的长期性和激励作用。在国外理论中，考核应该有两个作用：一是为了提升员工的工作效率，让考核成为一面镜子，时刻提醒员工；二是为了人力资源管理工作中的晋升、奖金等。但是在中国，后一项大多更为关注和被重视，这是由于中国的国情和人民生活水平决定的。要考核就必须有差异（工作重要性不同、工作完成

13、效率不同而考核结果不同，奖惩情况必须和考核结果一致，科学方法下的考核差异才能够产生正确的激励）、有对比（相同外在能力要求的不同岗位，考核结果应该不同，奖惩情况也不同）、有分化（薪酬制度应该对应不同的考核体系）、有力度（不能让超过总数百分之十五的特殊情况影响整体考核体系）、讲公平（公开考核，但不排名）、必坚决（奖惩一定依据考核结果，按照制度执行，切不能在考核结束后调整个别人以兼顾平均和照顾特殊群体。依 据依 据待添加的隐藏文字内容3以下是一个关于奖励与考核的推论。依 据奖惩 考核结果 考核内容 + 考核标准依 据考核内容 工作内容 + 人员情况考核标准 工作结果（= 客观结果 + 主观评价）依

14、据根据上面推论出最重结论为：奖惩 工作内容+人员情况+工作客观结果+主观评价考核在事业单位，尤其是科研项目部分自主化的单位，目的应该是为了奖惩，而更多地是奖励。从上面的推论可以得出奖惩是要依据工作内容、人员情况和工作结果的（主观评价和客观结果），并且应该由这三个因素组成。所以，绩效考核制度的制定和实施乃至最终的评测，都应该依据工作内容、人员情况和工作结果这三个要素。而其中，会出现三种误区：一是对被考核部门和岗位的工作内容没有准确的评估和掌握，就草率的制定考核制度，往往使考核无异于走形式、摆样子，考不考薪酬都一样，只有出现大问题是才能触及奖惩；二是人员情况最容易被忽视。在以往的考核理念和实际操作

15、中很少提到人员的情况对制定考核制度和实施考核的影响，而只是看工作的内容来制定考核制度和内容，看完成情况来实施考核，使人员的能力、特点、运气、潜质等因素没有体现在考核中，可能会使一些有经验的老同志在某个项目的开始阶段压制了有能力而欠缺经验的年轻人，或是将一个人在一个整体项目的一个阶段的工作表现当成是整体绩效来考核（运气、特点等因素的影响）；三是只看工作的内容来制定考核制度和内容，看完成情况来实施考核，而不是在制定和实施评测考核的时候将工作内容和完成情况一并分析，这样会使考核制度和内容的制定同考核实施以及结果相脱节。上面的内容也再次印证了第二条中考核什么的观点，对于人的因素请参看第七条考核数据的处

16、理。五、考评小组的任务 刘昕著绩效管理中国人民大学 2001；以及安鸿章主编中国就业培训技术指导中心组编写企业人力资源管理师（二级）2006。1、制定总体考评制度、奖惩制度等；2、监督考评过程，分析考评数据，得出考评结论；3、根据考评结果实施奖惩办法；4、考评小组的成员应该由单位一级领导一人，部门领导一个，部门最多一人，人力资源部一人，计划财务部或是战略发展部一人。小组人员不超过所涉及部门总人数的十分之一，不少于所涉及部门总人数的十五分之一。六、360度考核要慎用 刘昕著绩效管理中国人民大学 2001。360度考核是用于职业发展的。360度考核有一个前提条件就是三稳定。即单位的总体战略相对稳定

17、、组织架构相对稳定、人员相对稳定。而事业单位大部分内外部的情况比较复杂，更相像于公务员管理，所以没有相应的战略，组织构架也不合理，年轻化的人员又因为工资水平问题而不稳定。再有，搞360度考核必须有时间和精力，而作为小的事业单位管理人员不多，其他技术人员由没有精力和时间去配合，所以在事业单位进行360度考核要慎重。七、考核数据处理 张国新编写人事考核管理计算指南轻工业出版社1996。考核结果不是只代表了一次考核的情况，应该将多次考核情况相关联，通过数据库的形式对比分析，得出考核情况曲线。引进可以应用数据库软件的人力资源管理人员和综合性强的人员，来建立完善的考核数据库，对数据进行分析和反馈是关键。八、再谈考核依据。要弄清被考核部门的整体环境和整体发展情况，了解部门的实际能力和工作强度、工作性质，看看这种环境和工作性质下是否真的有必要进行某种方案的绩效考核，也就是说这种考核是否能够准确的衡量和体现工作完成情况；以及在这种能力下需要什么样的人才，这种人是否适应某种方案的绩效考核，也就是说这种考核能否准确的衡量和体现着个人的工作进展和工作效果。只有这样才能弄清考核什么，怎么考核，怎么评分，怎么奖励。