中国移动增值业务项目管理办法5月.doc

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1、中国移动增值业务项目管理办法中国移动通信有限公司2010年5月目录总 则3第一章 项目的定义及分类4第二章 项目的闭环管理流程6第三章 项目立项管理流程8第四章 项目可研设计管理11第五章 项目实施管理13第六章 项目试运行管理14第七章 项目竣工验收管理16第八章 项目后评估管理18总 则第一条 为加强增值业务项目的统筹管理，提高增值业务项目的成果质量，更好地实现项目管理的科学化、规范化，特制定本管理办法。第二条 本管理办法适用于所有全网统一开展、统一管理的增值业务。各省公司可根据总部对增值业务项目管理的整体原则和要求，结合本省实际情况，制定省内实施细则。第三条 全网性的增值业务项目由总部数

2、据部负责归口管理、各省本地开展的增值业务项目由各省公司数据业务部门负责归口管理。第四条 本管理办法对增值业务项目管理的整体原则予以规定，其中合作伙伴的引入细则详见中国移动业务合作伙伴引入管理办法，基地的管理细则详见中国移动增值业务基地管理办法。第五条 本办法的最终解释权、修订权归总部数据部。第一章 项目的定义及分类第六条 增值业务的定义：增值业务指语音增值业务和数据业务的统称。第七条 项目的定义：项目指增值业务中开展的新增业务、进行的新合作、采用的新模式的统称。（一）新增业务：包括面向用户全新推出的业务及已有业务的新增产品/新增功能。1、面向用户全新推出的业务：包括自有业务和新类别的合作业务；

3、2、已有业务的新增产品/新增功能：指在已有业务的基础上，面向用户推出单独计费的产品包（营销组合包除外）或新增大的功能。（二）新合作：包括引入新的合作伙伴，变更现有的合作伙伴及商务模式。1、引入新的合作伙伴；2、替换原有的合作伙伴；3、变更与现有合作伙伴的商务模式：指收入分成比例变更、或由收入分成模式变更为固定支撑费模式，或由固定支撑费模式变更为收入分成模式等。（三）新模式：包括在增值业务开展中，采用新的开展或管理模式；或者变更已有业务现存的开展模式（如将合作伙伴支撑模式变更为基地模式）。第八条 项目的分类：根据项目的重要程度和决策方式不同，分为重大项目和普通项目。（一）重大项目：凡符合以下条件

4、之一的均属于重大项目1、涉及公司经营范围变更、面临政策监管风险的；2、对公司未来发展具有重要影响或有重大应用前景的；3、与合作伙伴的费用支付模式，采用收入分成或者与用户数（业务量）等挂钩的计算方式的；4、新增业务和新模式中，涉及网络/支撑系统/现有平台的重大调整、新增投资较高的：对于网络、支撑系统、现有平台改造预计高于3000万元或者新建平台投资预计高于2000万元的；5、新合作中，对于自有业务合作伙伴的结算金额预计高于200万元/年的（如某业务对同一类别的合作伙伴需要引入多家，则为与该类别合作伙伴的结算金额合计）。（二）普通项目：所有不属于上述“重大项目”范畴的增值业务项目，均属于普通项目。

5、第二章 项目的闭环管理流程第九条 新增业务的闭环管理流程 （一）新增业务的闭环管理流程包括：立项管理流程、可研设计流程、项目实施流程、项目试运行流程、项目竣工验收流程、项目后评估流程。各个环节中均包括相应的决策机制和决策流程。（二）项目试运行流程可根据项目开展情况跨越，其他环节原则上均应在新增业务开展的过程中遍历。（三）对于立项决策中确定需引入合作伙伴或确立基地的，原则上应在可研设计流程中根据中国移动业务合作伙伴引入管理办法的规定进行合作伙伴的引入，或根据中国移动增值业务基地管理办法的规定进行基地的评选及设立。第十条 新合作的闭环管理流程（一）新合作项目的闭环管理流程包括：立项管理流程、合作伙

6、伴引入及商务模式管理流程、合作伙伴后评估流程。（二）合作伙伴引入及商务模式管理流程应遵循中国移动业务合作伙伴引入管理办法执行。合作伙伴后评估应遵循中国移动业务合作伙伴日常管理办法执行。第十一条 新模式的闭环管理流程（一）对于新的管理模式或开展模式，其流程与“新增业务”的闭环管理流程相同。（二）对于已有业务的开展模式变更，则遵循“新合作”的管理流程或确立新基地的管理流程。本管理办法将对项目立项管理流程、项目可研设计流程、项目实施流程、项目试运行流程、项目竣工验收流程、项目后评估流程进行详细阐述。第三章 项目立项管理流程第十二条 项目立项管理的牵头部门为总部数据部，由数据部牵头收集各方面需求，综合

7、分析后形成项目立项建议，并提交公司领导进行集体决策。第十三条 项目立项管理包含以下工作：（一）项目需求收集由总部数据部牵头，收集来自用户、市场、技术、内部管理、对外合作等各方面的增值业务项目需求。（二）形成项目方案建议由总部数据部牵头，根据对需求的综合分析情况，在与相关部门讨论后，提出并形成项目方案建议。项目方案建议包括以下内容：1、新增业务项目：需求来源及分析、项目的目标用户及市场规模预期、项目的实现方案及平台建设方式建议、项目的运营方式建议、项目的投资收益预期等；2、新合作项目：需求来源（合作目的）、合作合理性的综合分析（或合作变更原因分析）、合作涉及的实现方案/改造方案的建议、合作的商务

8、模式建议、涉及的结算金额预期等。3、新模式项目：需求来源（模式实施的目的）、模式开展的必要性分析、模式涉及的实现方案及平台建设方式建议、模式涉及的投资及综合效益分析等。（三）项目立项决策根据立项决策流程，原则上由分管副总裁组织相关部门，对项目方案进行集体决策。第十四条 项目立项决策的方式和流程按照“高效务实、集体决策”的原则，原则上由分管副总裁主持集体决策。具体流程如下（一）由总部数据部，以部门专题会的形式，对项目方案进行充分讨论和预审核；（二）对于经过数据部专题会讨论通过的，由数据部牵头召集市场、网络、计划建设、支撑、技术、财务等相关部门共同讨论，对项目方案中的建设方式、运营方式、业务预期、

9、可行性等进行充分讨论；（三）经相关部门讨论通过后，由数据部向总裁专题办公会汇报，该办公会由分管副总裁主持，相关部门（市场、计划建设、网络、支撑、技术、财务等，根据项目具体情况确定）领导参加，会议对项目方案进行集体决策。同时在分管副总裁主持召开总裁专题办公会进行集体决策时，可根据项目实际情况和需要征询公司领导班子其他成员意见或请班子其他成员参加会议共同决策。（四）总裁专题办公会决策后，可直接形成总裁专题办公会议纪要，或者由数据部牵头根据决策意见起草签报，并将签报在相关部门会签后，呈报分管副总裁审批。第十五条 项目立项决策时，应该至少对以下内容进行决策：项目是否可开展、平台建设方式（自建方式、合作

10、伙伴建设方式）、运营方式（基地模式、合作伙伴支撑模式、移动自营模式）、实现方案、各部门职责分工（平台招标牵头部门、合作伙伴招标牵头部门、其他各项重要工作牵头部门）等。第四章 项目可研设计管理 第十六条 项目可研设计管理的牵头部门为总部数据部，由数据部牵头制定项目设计方案，或委托规范制定部门制定相应规范。第十七条 项目可研设计管理包含以下工作：（一）相关规范制定：如项目开展涉及平台建设、系统改造、网络改造、支撑系统改造、终端特殊实现等，则由总部数据部委托研究院制定相应规范。（二）项目方案设计：对于不涉及规范制定的项目（如手机报的新报刊设计方案等），则由数据部牵头进行项目方案设计。（三）合作伙伴的

11、引入和决策：对于立项决策结果中需要引入合作伙伴的，则由总部数据部牵头根据中国移动业务合作伙伴引入管理办法执行，进行合作伙伴的引入和结果的决策。（三）增值业务基地的评选和结果决策：对于立项决策结果中需要以基地模式开展的项目，则由数据部牵头根据中国移动增值业务基地管理办法执行，并原则上将基地评选的结果以签报形式提交公司领导进行集体决策。第十八条 项目可研设计结果的决策方式和流程（一）对于由研究院制定的相关规范，在规范制定完成后，由数据部、研究院、规范归口管理部门、规范使用部门、计划建设部门、项目实施部门等相关部门，对规范进行评审，由规范发布部分负责按规范发布流程进行发布。（二）对于由总部数据部牵头

12、制定的项目方案设计，由数据部以部门专题会的方式进行充分讨论和集体决策。第五章 项目实施管理第十九条 对于非基地模式开展的项目，项目实施由总部各部门根据各自的职责，牵头负责所属领域的工作。对于以基地模式开展的项目，由基地省公司牵头负责项目的实施。第二十条 项目实施管理包括以下工作：（一）项目开发：对于以中国移动自建平台方式开展的项目，由计划部门、采购部门根据相关招投标管理规定进行平台厂家的招标，并按照相应规范进行开发。（二）项目测试：由研究院牵头，对与厂家开发完成的项目进行试验室测试，之后由网络验收部门牵头进行验收测试，并在测试通过后进行平台入网等工作。（三）相关系统改造：由网络部门牵头根据相关

13、规范进行网络改造，由业务支撑部门牵头根据相关规范进行支撑系统改造。第二十一条 由各相关部门根据各自领域的管理办法和决策流程，进行项目实施情况的决策。第六章 项目试运行管理第二十二条 由总部数据部牵头，对项目试运行的全流程进行管理。项目试运行分为试点和试商用两个阶段，同时对于已有业务中不涉及向用户单独收费的新增功能等，可跨过试运行环节。第二十三条 项目试运行管理包含以下主要工作（一）制定项目试运行方案：由总部数据部项目组在征求相关部门和省公司意见后，形成项目试点方案或者试商用方案。并将项目方案提交决策。1、项目试点、试商用的范围原则上每个增值业务片区不超过2个省；2、对于某个已建立产品提升团队机

14、制的业务，原则上应优先考虑在产品提升团队省公司中进行试点和试商用；3、原则上试点和试商用的时间均不超过12个月。（二）试运行工作开展1、由总部确定的试点、试商用省公司（或配合机构），根据总部布置的试点方案（或试商用方案），开展试点（或试商用）工作。2、试点（或试商用）工作开展中，需对平台运行情况、用户体验情况、业务端到端流程顺畅情况、合作伙伴支撑及合作情况等，进行综合评估及复核。（三）试运行总结1、由试点（或试商用）省份对省内的试运行情况仔细分析，并在规定时间内提交在该省的试点总结报告（或试商用总结报告），对试点（或试商用）工作的各方面情况及下一步建议进行梳理、分析和总结。2、由总部数据部牵头

15、汇总后，综合分析各省公司试点（或试商用）的情况，整理形成项目的试点总结报告（或试商用总结报告）。第二十四条 项目试运行方案的决策方式和决策流程（一）试点对于试点，由总部数据部项目组在征求相关部门和省公司意见后，形成项目试点方案。原则上以数据部的部门专题会进行集体决策。在数据部部门专题会讨论后，认为有必要由公司领导决策的，则比照立项决策流程提交公司领导进行集体决策。（二）试商用1、对于普通项目的试商用方案决策，原则上以数据部的部门专题会进行集体决策。在数据部部门专题会讨论后，认为有必要由公司领导决策的，则比照立项决策流程提交公司领导进行集体决策。2、对于重大项目的试商用方案，决策流程为由数据部以

16、部门专题会的方式对试商用方案进行充分讨论，对于讨论后认为条件成熟的，则比照“立项决策”的流程和决策方式，由分管副总裁主持的总裁专题办公会（或签报）进行集体决策。第七章 项目竣工验收管理第二十五条 对于面向大众市场推出的新增业务，竣工验收原则上由市场经营部门牵头负责；对于新增业务中的集团标准产品由集团客户部牵头负责项目竣工验收管理；对于新模式等其他类别的项目，由数据部牵头负责项目竣工验收管理。第二十六条 项目竣工验收的主要工作（一）由数据部牵头，根据项目试运行的情况，形成试运行总结并在综合分析后提出项目竣工验收的需求。（二）根据项目的不同，由项目竣工验收工作的牵头部门负责，召集相关部门对项目竣工

17、验收需求进行沟通，并形成项目竣工验收方案，之后提交公司领导进行集体决策。第二十七条 项目竣工验收的决策流程（一）面向大众市场推出的新增业务，以及新增业务中的集团标准产品的竣工验收流程如下：1、由数据部项目组收集汇总项目试运行的情况，并在综合分析后形成试运行总结报告。对于试运行总结后认为具备竣工验收条件的，由数据部项目组在与相关部门讨论后，形成“项目竣工验收需求建议”。2、由数据部以部门专题会的形式，对“项目竣工验收需求建议”进行充分讨论和预审核；3、经过数据部部门专题会预审核通过的，由数据部以部门函的形式向市场经营部或集团客户发起项目竣工验收的建议函。4、市场经营部（或集团客户部）在收到建议函

18、后，比照 “立项决策”的流程和决策方式，由分管副总裁主持的总裁专题办公会（或签报）进行集体决策。（二）其他类别的项目竣工验收决策流程和决策方式如下：1、由数据部项目组收集汇总项目试运行的情况，并在综合分析后形成试运行总结报告。对于试运行总结后认为具备竣工验收条件的，由数据部项目组在与相关部门讨论后，形成“项目竣工验收需求建议”。2、由数据部以部门专题会的形式，对“项目竣工验收需求建议”进行充分讨论和预审核。3、由数据部牵头，比照“立项决策”的流程和决策方式，由分管副总裁主持的总裁专题办公会（或签报）进行集体决策。第八章 项目后评估管理第二十八条 在项目竣工验收后，由总部数据部牵头进行项目的后评

19、估管理。第二十九条 项目后评估管理的主要工作（一）项目优化方案由数据部牵头组织项目的端到端测试、用户需求收集等工作，并从相关部门收集通过客服、技术等方面反馈的其他优化需求，针对各方面的情况进行综合分析，形成项目优化方案。（二）项目优化执行1、对于项目优化方案中，涉及产生新的项目需求的，则由数据部牵头根据项目立项等管理流程执行，以形成项目管理的闭环流程。2、对于项目优化方案中，不属于新的项目需求的，则由数据部牵头协调相关部门进行项目优化方案的执行。（三）项目退出评估及决策由数据部牵头在项目后评估过程中，及时对项目开展的效果进行评估，对于评估后建议进行退出的，则由数据部项目组在与相关部门沟通后，制定项目退出方案，并牵头就项目退出方案进行决策。第三十条 项目退出方案的决策流程和决策方式（一）通常情况下，在数据部项目组与相关部门沟通形成项目退出方案后，由数据部牵头召集相关部门共同参加的会议，对项目退出方案进行集体决策。（二）对于相关部门共同会议讨论后，如认为有必要的，则由数据部牵头，比照“立项决策”的流程和决策方式，由分管副总裁主持的总裁专题办公会（或签报）进行集体决策。第三十一条 项目退出决策时，应该至少对以下内容进行决策：项目是否可退出、项目退出的替代方案是否可行、项目退出后的替代方案具体开展方式、各部门职责分工等。附件：新增业务的闭环管理流程