中国农业银行W支行零售业务管理模式优化.doc

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1、中国农业银行W支行零售业务管理模式优化2农业银行W支行零售业务营销管理的现状分析2.1 W支行零售业务的概况2.1.1 W支行概况中国农业银行是国际化公众持股的大型上市银行，中国四大银行之一；最初成立于1951年，是新中国成立的第一家国有商业银行，也是中国金融体系的重要组成部分，总行设在北京。数年来，中国农行一直位居世界五百强企业之列，在“全球银行1000强”中排名前7位，穆迪信用评级为A1。2009年，中国农行由国有独资商业银行整体改制为现代化股份制商业银行，并在2010年完成“A+H”两地上市，总市值位列全球上市银行第五位。中国农业银行，前身最早可追溯至1951年成立的农业合作银行，是在新

2、中国时期成立的第一家专业银行。上世纪70年代末以来，本行相继经历了国家专业银行、国有独资商业银行和国有控股商业银行等不同发展阶段。2009年1月15日，本行整体改制为股份有限公司。2010年7月15日和16円，本行分别在上海证券交易所和香港联合交易所挂牌上市，完成了向国际化公众持股银行的跨越。2009年，中国农业银行全面推进业务经营转型，其价值创造力、市场竞争力和风险控制力持续提升。2010年末总资产突破10万亿元，2011年达11.68万亿元，占全国银行金融业资产总额的11.3%，是中国最具规模和实力的大型上市商业银行，也是中国金融体系的重要组成部分。2011年末各项存款达9.62万亿元，各

3、项贷款5.63万亿元左右，资本充足率为11.94%，核心资本充足率为9.75%，均处较高水平，截至2011年末，不良贷款率同比分别下降0.48%，拨备覆盖率为263.1%，提升95.05%，各核心指标跃居国内可比同业前列。农行年报也显示，其中间业务发展最迅速，全年实现手续费及佣金净收入约461.28亿元，比上一年多收入104.88亿元左右，增幅超三成，如剔除代理财政部处置不良资产业务手续费收入后，那么这一增速更可提高至42.8%,其中的电子银行、信用卡、投资银行、代理保险等业务增幅均在50%以上。中国农业银行W支行是农业银行在浙江的分支机构中的一个。2012年在同业竞争日趋激烈的市场环境下，中

4、国农业银行W支行零售业务发展以拆迁代发业务为龙头，加强队伍建设，零售各项业务取得了较快发展。零售负债业务稳步增长，零售资产业务根据宏观政策环境的变化进行了相应的结构调整，零售中间业务环比也实现了较大的增长，其它各项业务稳步推进，客户结构进一步改善。2.1.2 W支行零售业务发展现状负债业务来看，主要有：个人支票帐户活期存款，定期存款，储蓄存款,信用卡存款,金融债券，大额可转让定期存单。截止至2011年12月31円储蓄存款余额53500万元，较年初基数新增6300万元，完成全年综合经营计划的32%,2011年分行储蓄存款円均余额为54714万元，四季度円均余额为55308万元，储蓄存款R均余额完

5、成了综合经营计划的55%。从资产业务看,主要有：消费者信贷（包括汽车贷款，住房贷款,耐用消费品贷款等），信用卡融资或透支等。2011年零售信贷业务根据宏观政策环境的变化，将重心从个人住房按揭贷款向个人经营贷款转移，截止至12月底累计发放个人贷款16393万元，其中发放个人经营贷款10659万元，2011年支行零售信贷业务稳健增长。从中间业务看，较多,主要有：个人汇兑结算、个人信托、个人租赁、个人保管箱、个人票据托收、代理支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖及外币兑换业务等。综合理财销售能力有较大的提升，综合理财产品销售量为98467.75万元，其中销售本外币理财产品84610万元，代销基金5

6、55.35万元，代理保险销售38.4万元，贵金属交易量为13264万元。零售核心客户稳步增长，支行第三方存管个人有效客户1529户，零售信贷客户2379户，理财卡贵宾客户1844户，基金客户1073户，客户结构进一步改善。为了更好的了解中国农业银行W支行零售业务的产品销售现状，我们以该行2011年末的部分零售业务数据进行分析，从而从中找出与其他商业银行的差距，使本文的分析更具针对性。(1) 2011年末金华市四大国有银行零售业务市场占率（如表2-2所示）从以上两张表格可以看出，中国农业银行W支行的主要零售业务产品的销售情况都不够理想，储蓄存款市场占有率，理财产品市场占有率，信用卡消费额等主要指

7、标的占比情况与网点占比的距离都比较大，这说明该行在零售业务产品的销售管理方面需要改进，进一步优化其管理模式，提高零售产品的销售效率。2.2 W支行零售业务营销管理现状分析2.2.1组织管理中国农业银行W支行零售业务的组织结构主要分三层：省行本级、省行营业部、二级分行层级和支行层级。浙江农行本级零售业务目前已按照总行要求实行了前、中、后台分离，即前台业务部主要负责牵头营销、侧重系统管理，中台授信审批部主要负责审查审批、后台零售管理部和风险管理部，主要分别负责管理和风险处置。在省行营业部和二级分行层面分两类：一类是扁平化管理的分行，主要是资产规模较小，区域面积不大的分行，在公司业务部内设二级机构-

8、营销中心；另一类则是没有实行扁平化管理分行，需借助支行资源开展零售营销，分行公司业务部门仅是牵头营销职能，偏重管理，不具体参与营销。各二级分行和省行营业部的中后台设置是，分别于2006年及2007年组建了授信审批分部及零售管理分部，通过建立业务垂直领导的分部模式使得授信审批与零售管理相分离，在合理分工、有效制衡的基础上，提高授信审批和零售管理的专业化水平，进而加强信用风险的防范控制。在支行层面或零售业务营销中心（扁平化的分行机构）主要职责是，对个人客户的营销、贷前调查（客户的资金情况，以及贷款风险分析）、贷款申请、个人理财、信用卡管理。设计的组织架构角色由：支行负责人（或中心负责人）、公司业务

9、科科长（或客户经理主管)、客户经理、会计人员。在这样一个营销组织结构体系下，所有零售业务均由支行最基层行幵展营销并发起，历经二级分行、省行，最后回归支行发放贷款和集中理财管理，纵向管理链条过长，而横向分工规定总行文件虽然比较明确，但在实际操作过程中还存在模糊不清、沟通不畅的情况，尤其是问题业务责任界定不是很清晰、合理。其结果是基层行营销比较盲目，没有按照上级行确定的目标市场和客户开展营销，竞争策略针对性不强，而各层级前、中、后台部门之间限于部门之间的利益和本位思想，对本行全局发展缺乏共识，无法形成整体营销合力。特别是浙江农行目前还缺乏统一的营销支持平台，上下级行之间，各部门之间信息沟通不畅，信

10、息资源不能最大化利用。这种营销服务架构必然导致“两多一低”，即营销层次多，流程环节多，运营效率低，尤其是对优质大客户的服务扁平化程度不高，难以适应客户需求和市场变化。综上，随着零售市场的快速变化、客户需求的多元和同业竞争的加剧，公司零售业务发展的竞争力越来越依赖于整体营销合力的发挥，越来越依赖于业务流程的优化，如果不能尽快建立一整套符合市场、客户、同业竞争发展要求相适应的组织架构，W运行零售业务发展将成为一句空话。2.2.2业务流程“以客户为中心”的现代商业银行经营理念尚未在W支行的零售业务服务中真正确立，以产品和自我为中心的经营观念仍然占据主导地位，银行和客户的角色尚未发生根本性转化，等客上

11、门的官商作风还不同程度地存在，W支行客户服务理念具有的滞后性，难以抓住客户的需求。其滞后性主要表现在三个方5。首先，以产品为中心的经营理念导致W支行只对产品进行管理，不对客户进行管理。部门设置和管理职能以业务为中心确立，网点产品推销以自我为中心，封闭、一字排开进行，业务流程以业务处理为中心，网点人员忙于应付大量的记账和现金工作，没有把主要精力放在识别挖掘客户、营销推介和关系维护上。其次，以产品为中心的经营理念导致W支行对所有客户都提供标准化服务。W支行零售业务的幵展尚未摆脱对所有客户采取一视同仁的服务模式，客户不论大小、新老、是否赢利，均平等对待，只讲公平，不求效率，不能对目标客户实行有效细分

12、，忽视不同客户群体的金融需求，没有专门研究客户结构和个性化需求，客户价值未能得到应有的重视，缺乏通过提高客户的满意度和忠诚度来竞争优质客户的意识，造成W支行在其零售业务量高速增长的背后，隐藏着优质客户的大量流失问题。第三，以产品为中心的经营理念导致W支行只注重交易关系，不注重客户关系。银行基层营业网点只强调服务态度，片面地认为帮助客户办好业务，使客户基本满意即可，当前业务处理完毕，与客户的关系即告结束，只限于浅层次的普通服务，主动吸引客户、深入挖掘客户多方面金融需求的意识不强，缺乏与客户建立维护长期合作关系的主观意愿与动机。2.2.3营销激励制度W支行对零售业务销售人员的激励主要分为对业务员的

13、激励和对营销经理的激励两个部分。对业务员的激励以具体的业务项目为考核指标，如图2-3所2.3 W支行零售业务客户满意度调查为了能够很好的了解W支行的服务状况，更直观的了解顾客对本行服务的满意程度，进行了有关本行服务的问卷调查。调查的对象是前来营业网点办理业务的顾客，这次满意度调查一共发放问卷100份，实收98份，回收率98%。以下是具体调查情况的反馈总结。(1)在营业网点服务方面，消费者最关注的是办理业务快速便捷和排队时间，那么银行就应该在这方面多增加服务点，比如多幵设窗口，将不同类型的办理业务分开办理，比如比较繁琐的业务就可以专门幵设窗口办理，不影响那些基本业务办理的速度。同时，可以在大堂多

14、派设服务人员，指导顾客办理业务。(3)在营业网点的环境方面，受调者的满意度比较高，平均满意度为3.58。银行的办理环境一般比较整洁，清爽，给人感觉舒畅。似是仍然有人表示不满意，甚至非常不满意。说明银行的环境还没有满足全部消费者的需求，依然有改进的地方。可以建议银行，适当增大营业面积，让消费者感觉更加宽阔舒适。2.4 W支行零售业务营销管理存在的问题及原因2.4.1存在的主要问题农业银行作为最后上市的国有商业银行，近年来，营业网点的服务水平和工作效率有了明显的提高和显著的变化，受到了社会各界的赞扬和好评。为进一步提高网点综合创效水平和品质经营能力，树立商业银行的良好形象。具体就W支行来看，目前存

15、在的主要问题有：(1)柜员主动服务问题。部分网点由于实行柜员跟单考核，造成柜员对有着跟单的业务如理财、保险代理等业务抢着做，耐心予以办理，而对于不跟单的业务，如对公开户、挂失业务、咨询业务等，柜员往往有抵触情绪，不愿受理，既影响了办事服务效率，也不利于柜员综合业务素质的提高。(2)业务流程问题。柜面流程比较复杂，与提高营销服务效率存在矛盾。如：贵宾客户办理业务，需要身份证复印、联网核查、照相、主管授权、集中授权等重复行为办理业务时间长。另外科技系统流程功能需进一步完善，贵宾卡发放流程管控不到位。(3)产品创新问题。具有优势的特色产品比较少。在标准化产品基础上，针对具体市场和客户特点的产品升级改

16、良不够，如：工行风险可控的大额分期业务门檻低、手续简单等。另外对接专业市场客户需求的产品研究不够，面向专业市场的产品跟不上市场的新形势。(4)客户管理问题。首先是大户支撑效应明显。部分网点主要精力放在对公大户上，一个大户吃几年的思想仍然存在，网点经营主要靠大户支撑，个人客户管理较弱。部分网点个人客户管理处于放任自流状态，没有配备个人客户经理及跟踪维护不到位，对个人客户主要提供交易结算服务和进行简单日常营销，网点个人业务主要靠自然增长。而且网点对大客户的维护较难。(5)渠道建设问题。乡镇网点自助机具不能满足市场和客户需要。客流高峰季节自动柜员机不够用，而且自助机具结构不合理，存款功能机具少，不能

17、适应乡镇自助存款相对多、自助取款相对少的特点。另外农村村组服务平台建设不充分。随着服务三农工作不断深入，特别是城镇职工、城镇居民社保和新农保业务的深入开展，在物理网点覆盖有限的情况下，农村地区的自助机具、转账电话、POS等布放数量不够，管理不到位，对提高三农服务水平有一定制约。(6)员工管理问题。一是网点员工适应能力差。部分网点员工难以适应市场形势、考核体系、业务重点的变化和工作节奏的转换，在理念和知识更新上固步自封，跟不上新形势、新标准和新要求，存在较多工作旧习。二是网点主任难选配，缺少新型人才和网点主任年龄偏大。三是员工管理待加强。新进员工征求支行、网点意见少，员工本地化不够，大学生结构不

18、符合网点实际，留不住，培养难。四是机构间人员比例失衡。(7)营销支撑问题。一是营销规范支撑不够。网点缺乏各类岗位的工作规范，工作容易打乱仗，效率不高。二是营销能力支撑不够。部分支行对网点营销服务的专业化支撑不够，没有专业人员为网点提供产品、营销与服务咨询，网点员工在营销上比较茫然等。2.4.2存在问题的原因(1)强势地位和惯性思维，“客户为中心”的理念未得到真正贯彻我国的商业银行业虽然经过了改革幵放，但基本上还处于一个近乎垄断的行业。由于国内金融消费者专业化程度不高，投资渠道狭窄，一般零售客户对银行服务的需求较为刚性。因此，商业银行在经营过程中仍习惯于从主观出发推产品、推服务，而不是从客户的角

19、度出发看问题，没有进行换位思考的意识。例如，为达到与“国际接轨”，在未经过严整、周密的社会调查的前提下，盲目投资海外市场，发行与海外股市挂钩的理财产品、发行海外股等，造成08年商业银行QDII理财产品的大规模的亏损局面；而部分确立了零售银行业务的发展方向之后，对具体的业务模式构建还缺乏系统的思考，对各操作实施环节的设计还研究的不深不透，尤其是对于边际收益较低的普通零售客户，由于其处于相对弱势地位，各行并没有给与足够的重视，在人员安排、资源配置、后勤保障上没有进行统筹规划。(2)转型时期基础服务资源配置滞后于零售业务的超常规发展近年来，各大商业银行加大了对零售业务的拓展力度，随着业务量的急剧放大

20、，商业银行原有的服务水平无法胜任新的业务发展需要，凸显了业务规模与服务质量之间的矛盾。例如，现在商业银行基层零售网点人员综合业务知识、业务技能、服务意识难以满足客户和业务发展的需要，尤其在对客户进行业务宣传或产品推介时，部分员工的知识层次无法胜任工作需要，存在简单应答甚至错误诱导的现象；部分基层网点负责人管理水平不高，缺乏应对突发事件的能力，在根据市场需求及时改善网点服务质量方面缺少灵活性和创新能力；在业务系统设计、电子支付结算工具幵发和推广上还落后于零售业务的发展需要，无法满足批量的业务处理需要。(3)机制不健全，在客户服务方面缺乏保障和激励在银行内部，客户服务部室多被认定为成本部门，即无法

21、创造效益的“非盈利部门”。福利保障、效益利润多为机构中较差部室，而且工作性质较为枯燥、工作时间长、工作强度大、发展空间非常有限，故客户服务部室是整个银行机构中相对人流量流动最大的部门之一。相对其他“盈利部门，客户服务部室在银行内部的声音较为“薄弱”，也缺乏监管和督促权限，故造成了客户反馈问题此次无法解决的尴她局面。与此同时，商业银行的激励考核机制基本没有涵盖服务质量方面或考核占比非常低，缺少对基层服务的正向激励和约束，而且由于没有准确的市场定位，部分银行还没有在产品的短期营销获利与服务立行的长期发展之间找到平衡，片面追捧现有的大客户，形成了对二八”定律（即占客户资源20%的大客户提供了利润的8

22、0%)的过分推崇，导致对高端客户的盲目争夺，加剧了资源分配的失衡，对普通零售客户的金融服务逐步弱化。同时，商业银行在改革过程中对机构网点缺乏科学规划，往往从存款等简单业务指标出发进行可行性分析，机构撤并存在“一刀切”现象，造成网点分布的不均衡。另外，不少商业银行缺少客户满意度评价机制和客户投诉处理机制，对所提供金融服务质量没有评价标准和反馈沟通机制，无法判断自身服务质量的好坏和所提供服务与市场需求之间的匹配情况。(4)个人信用制度不健全银行零售业务需要坚实的个人信用基础。在我国，一方面，缺乏对个人信息资料的积累与储存，缺乏科学判定个人资信状况的标准和尺度，金融机构之间的个人信息资料的沟通与交流

23、更是空白。另一方面，我国各商业银行的零售业务缺乏足够的数据量，没有严格的数据录入和校验程序，己有的数据质量较差，资信的调查和收集也非常困难。(5)技术手段相对落后，造成银行经营成本偏高近年来，我国商业银行在硬件等基础设施方面已有相当大的投入，初步形成各自的科技开发组织体系和较好的金融科技研发队伍，具备一定的产品创新和开发能力。但我国商业银行的服务手段相对落后，科技化程度较低，各种软硬件设施配备不够，自动化水平较低，柜面压力较大，各家商业银行支付系统各自为政，容易出现故障。非信贷资产浪费较为严重，银行卡、电话银行、网上银行的功能比较单一，创收能力不足，深层次的服务项目远没有得到有效开发。加之由于

24、对数据集中后的开发应用及信息的处理和挖掘方面的薄弱，制约了我国商业银行为客户提供高技术含量产品的能力。(6)品牌意识不强，客户利益考虑较少当前，商业银行已开始不同程度的推行差异化战略，尤其更加注重广告，在广告方面做出巨大投入。但商业银行之间的差异依然非常模糊，主要原因在于各银行的品牌意识不强，往往是产品销售出去就不管不问，将主要目标放在促销某种具体产品上而忽略目标客户对其品牌的认知度，轻视对客户的后续跟踪服务。结果，客户对商业银行的品牌形象并不认同，不利于商业银行树立自己的品牌。(7)营销层次较低，服务无差异化零售业务成功的前提和基础是清晰的客户定位，而客户群细分更是基础的基础。我国大部分商业

25、银行开展的零售业务恰恰没有实行客户群细分，不同的客户群体享受着同样的服务，使大量低效益甚至无效益的中低端客户占据大量资源，使商业银行零售业务的开展处于低层次水平，极大影响了零售业务的发展。3农业银行W支行零售业务营销管理改善方案设计3.1农业银行零售业务发展的总体思路3.1.1适应宏观环境变化零售业务与经济周期关联度较低，客户和收益基础较为稳定，是银行稳健经营的基石。在2008年的全球金融危机中就有不少国外银行依靠高端财富管理度过危机，甚至“因祸得福”，发展壮大，零售业务成为名副其实的抵御经济周期波动的“稳定器”。在金融脱媒、利率市场化，以及资金成本上升、信贷收益下降的双重压力下，国内银行主要

26、依靠高资本消耗的增长模式已经难以为继。中国版巴塞尔协议III即将推行，银行业亟须从业务模式上解决收入来源和业务增长问题，进一步加强风险和资本管理的能力，实现规模、效益和质量的协调发展。由于具备资本占用少、风险分散、经济增加值高等特点，各家行普遍将零售业务作为推进资本节约型经营战略的主攻方向，集中资源，强力推动财富管理、个人信贷和信用卡等业务的发展。2009年，农业银行幵始启动零售业务战略转型。三年来，零售业务条线认真按照行党委的决策部署，以网点转型为抓手，系统推进渠道功能建设、标准服务建设、营销体系建设和产品流程建设，极大地释放了经营活力，全行零售业务走上了薪新的发展轨道，取得了一定的成绩。2

27、011年末，全行多项零售业务主体指标居市场前列，人民币结算业务收入、借记卡发卡量和消费额、电子银行收入等多项核心指标均居四大行首位；储蓄存款增量三年来一直稳居同业前两位。零售业务收入达到1366亿元，占全行经营总收入的36.2%，较转型前提高5个百分点，收入占比位居四大行首位；收入在四大行市场份额达27.8%，较转型前提高6.25个百分点。这些成绩的取得，说明三年来的转型之路是正确的，得到了客户、员工和社会的认可和肯定。但我们也要清醒地看到，随着社会转型、技术进步和金融创新的发展，零售业务发展还面临着许多新的挑战。首先，日益个性化和多元化的客户需求对零售业务发展提出了更高的要求。随着个人财富的

28、累积，客户投资理财意识日益成熟，迫切要求银行整合集团内部资源，加强业务联动，提供跨市场、跨行业、跨境多元化金融服务，更好地满足客户财富管理、融资等多方面金融需求。此外，农村城镇化、人口老龄化、高净值群体及中产阶层不断壮大等社会发展趋势也给零售业务带来了新的变局，如何针对这些新变化、新趋势，建立更为精细化的客户细分模式并提供差异化的服务，是零售业务面临的新课题。其次，IT和通讯技术的进步及其在金融领域的应用，深刻地影响了零售银行业务的发展模式。这一点在支付领域体现得尤为突出。以支付定、财付通、快钱为代表的第三方支付机构，业务已覆盖B2B、B2C、C2C以及信用卡还款和公共事业缴费等线上、线下众多

29、领域，对银行的结算、代理收付等业务造成了明显的影响；中国移动和联通等电信运营商也己获得了支付牌照，幵始在移动支付领域发力，商业银行不得不面临支付脱媒的严峻挑战。第三，农行零售业务自身存在的深层次问题需要破解，主要表现在：客户结构散、小、差的问题尚未得到根本改善；创新能力不强，缺乏差异化、个性化产品；零售条线队伍的员工数量不足，专业技能与营销服务能力亟待提升；上下联动、部门协作不力的现象时有发生，内部资源缺乏有效整合，业务发展的合力有待进一步增强；风险管控压力加大，虚假按揭、冒名贷款以及信用卡诈骗等案件有所抬头，声誉风险的管理难度加大等。3.1.2增强价值创造能力综合内外部形势，今后一个时期W支

30、行全行零售业务工作的总体目标是：突出零售业务的战略基点地位，坚持以客户为中心、以渠道为载体、以产品为抓手、以创新为动力、以队伍为保障，深入推进零售业务转型发展，全面增强客户服务能力、综合营销能力和价值创造能力，做强高端、做大中端、做简低端努力将农行建设成为“产品一流、渠道一流、队伍一流、服务一流、业绩一流”的一流零售银行。“做强高端”意味着农行要以私人银行、财富管理中心为营销服务平台，提升高端客户理财服务的竞争力和客户满意度。农行致力于为高端客户提供本外币、银证险、境内外、金融与非金融、在岸与离岸等一体化服务，通过多渠道满足客户在任何时间、任何地点的任何需求，吸引和稳定高端客户。做大中端”要依

31、据客户需求、持有产品、投资偏好等多维度细分客户群体，确定适合的产品和服务营销方式；支行和网点要落实有效管户，对中端客户指派个人客户经理做好一对一维护工作。“做简低端”是指通过优化服务流程，以快捷服务、制式产品和多渠道联动来满足大众客户的基本金融需求。3.1.3完善客户精细化管理一是加强客户信息管理系统建设。这是客户分层和精细化管理的根基所在。要以客户关系管理系统为依托，建立强大的数据平台和先进的数据分析能力，依据客户的年龄、职业、收入、消费习惯、风险偏好等差异，细分客户群体，深入、细致地了解目标客户群的各种需求。二是完善客户分层服务体系。按照“做强高端、做大中端、做简低端”的原则，提供差异化的

32、产品和服务，最大限度地发掘客户价值。首先，要以私人银行、财富管理中心为营销服务平台，为高端客户提供以资产配置管理、多元增值服务为主要特点的顾问式综合金融服务。其次，要发挥点多面广的优势，重点做大做优中端客户。在多维度细分客户群体的基础上，确定适合的产品和服务营销方式，开展综合营销和批量营销。要加大专业营销人员配备力度，落实管户责任，分层次建立客户维护机制。最后，要优化服务流程，以快捷服务、制式产品和多渠道联动来满足大众客户的基本金融需求。三是强化目标客户的产品创新和营销推动。在总分行两级研发的基础上，建立起全员参与的需求分析和反馈机制，着力提高产品创新的市场响应能力和客户需求满足能力。3.1.

33、4强势推进，加快渠道建设与转型下阶段的网点转型工作，主要是贯彻好调、改、设、转”四字方针。“调”指的是调整网点布局，提高网点与地区经济、人口、收入的匹配程度，提升投入产出效益。改指的是改造不达标网点，统一形象建设标准，合理设置功能分区。设指的是增设精品网点，加大金融资源丰富地区的网点渗透力度，在一二级分行城区打造同业领先和具有影响力的旗舰网点。“转”指的是加快网点经营模式转型，提升网点“软”实力。“转”的内涵最为丰富，可以说是“软转”工作的集中概括，也是事关网点转型成败的关键所在，其核心内容是通过规范标准服务、提升营销技能、提高服务效率来不断改进客户体验。具体来讲，就是以零售业务内训师为抓手，

34、通过深化“服务品质提升年”活动、千佳”、百佳”示范网点创建活动以及“神秘人暗访，进一步强化网点文明服务，固化营销技能，提升导入成果。同时，建立健全网点服务质量等级管理体系，实施网点服务6S”管理，推动“软转”落地工作。在渠道转型方面，要进一步加强整合，实施多渠道协同发展策略，推进客服中心、门户网站、消息服务等客户服务一体化平台建设。要理顺物理网点、自助机具、电子银行等渠道间的价格体系，优化自助设备布放，推动各渠道互联互通、交叉销售与协同服务，使不同的渠道发挥各自的优势和特色，引导客户根据自己的偏好选择不同的渠道，享受更加便捷和个性化的服务。3.1.5构建综合营销体系农行要建设成为国内一流的零售

35、银行，必须成功打造出最具影响力的零售品牌。要在优化梳理现有零售业务“三金”（金销匙、金穗卡、金e顺）品牌体系的基础上，进一步丰富品牌内涵，确立差异化的目标定位。从品牌和产品两个层面幵展整合营销和传播，通过组织系列综合营销和业务宣讲活动，不断提升品牌形象和营销业绩。一是发挥好城乡双轮驱动优势。最大限度利用好客户、网点、网络横跨城乡的优势,努力把城市业务的经营优势福射至县域，把服务“三农”的影响力延伸到城市，全面提升两个市场的综合竞争力。要深入组织“百县千镇”零售产品营销宣讲活动，积极将黄金、基金、理财、电子银行、信用卡等金融产品推广到县域，努力为县域客户提供现代化优质金融服务。二是积极释放公私联

36、动营销潜力。进一步完善公私部门间的横向联动机制，实现客户资源共享，建立公私联动发展的计价考核体系。三是凝聚板块合力，开展零售业务综合营销活动。以“春天行动”、“激情仲夏”、“赢在金秋”等系列营销活动为统领，统一零售板块的营销步骤和目标市场推广；进一步推进“零售产品进社区、进单位、进市场”活动，提高个人贵宾客户核心产品渗透率，增加客户點性和忠诚度。3.1.6打造一流零售团队一是按照网点转型项目规划，理顺网点人员岗位配置，明确网点各营销岗位及与其他岗位之间的职责分工与协作流程。二是建设高素质的零售业务内训师和理财师队伍。落实好内训师岗位、待遇，建立起分层管理、联动考核、优胜劣汰的管理机制；分层幵展

37、理财师培训和继续教育，充分发挥理财师对客户经理营销服务的支持作用。三是提升零售团队的综合素质。通过多种方式，持续加强零售业务新产品、新系统、新技能的培训，着重加大对支行行长和网点负责人的培训力度，增强“一把手”履职能力，深入推进网点“软转”的落地实施。四是塑造富有农行特色的零售服务文化。以晨会、夕会等行之有效的方式，不断固化和培植零售队伍共同的价值观念、行为准则和职业操守，强化员工的组织归属感和认同感。3.1.7搭建业务系统支持平台一是搭建新型业务营运平台。配合运营管理部加快推进零售临柜业务流程的优化，按照“前（台）简后（台）繁、下（级行）简上（级行）繁”的原则，实现“凡是银行能做的不要客户做

38、，凡是后台能做的不要前台做，凡是客户一步能完成的不分两步操作，凡是机具和系统能办理的不到柜面办理，凡是能集中办理的不分散办理”。积极推进流程型“个人信贷工厂”、二级分行贷记卡集中作业平台、电子银行业务营运中心建设，不断提高业务办理效率。二是以新一代核心银行系统的推广应用为基础，打造新型的零售业务科技信息平台。按照“以客户经营为中心，以产品营销为重点、以方便使用为前提、以有效管控为基础”的原则，统一制定零售业务IT发展规划，统一科技系统研发与推广应用。全面推广应用PCRM、CFE等客户管理系统，有效提升对营销服务工作的系统支持。3.1.8实施全面风险管理风险管理是银行经营发展永恒不变的主题，由不

39、得半点松懈和马虎，必须进一步夯实基础，全面实施零售业务尽职监督实施细则，避免潜在风险。特别是要严格执行好国家发改委制定的银行中间业务收费管理政策和银监会制定的信贷“七不准”、服务四公开”等相关规定，确保各项收费合法、合规、合理。同时，组织案件防控和合规检查，厘清业务、岗位案防边界和责任，牢牢把握零售业务风险防控的重点。严防虚假按揭与冒名贷款，防止个人贷款被挪用到民间借贷、股市、房地产等高风险领域，强化个人理财和中间业务风险防控，加大银行卡、网上银行等新型诈骗案件以及信用卡套现的打击力度，健全电子银行风险管理流程，有的放矢，切实做到防患于未然。3.2管理与经营模式调整3.2.1目标导向优化现阶段

40、为中国农业银行W支行零售营销团队发展阶段，由于团队力量有限，不宜采用泛化营销的模式，而是要锁定目标客户群，有目标、有重点的营销，充分发挥有限的资源优势。根据中国农业银行W支行现阶段情况，初步将目标客户群划分为4个层次：第一层次，零售客户经理的自有资源，包括其拥有的己建立了长久业务联“系的客户、有幵发潜力和开发价值的亲朋好友、熟人等。此类客户群开发成本较低，成功率较高，是零售营销团队潜在的优质营销对象。第二层次，通过第一层次客户群发展的下一级客户、次下一级客户等等。即客户群呈现金字塔式架构，金字塔顶端是零售客户经理，往下是由其开发的自有资源客户，再通过这些客户去影响和开发更多的“客户的客户”。此

41、类客户的营销需要零售客户经理在服务最初客户的时候，就要树立良好的服务口碑和专业形象，才能在潜在客户群中产生影响。第三层次，通过其他业务，如授信客户。例如，通过与小企业主建立经常性的联系，及时发现其个人资金需求，并适时推销我行零售产品，从而建立多元化的、稳固的业务关系。只有当客户与我行建立多种业务合作时，才能保障存款规模的稳步上升，降低因单一业务的自然终结而导致的客户流失风险。第四层次，网点周边的社区居民、写字楼职员等。考虑到陌生拜访的方式功率较难把握，因此将此类客户群作为第四层次客户。.2.2组织结构调整(1)调整目标：建立以客户和市场为中心的组织结构体系，即建立健全零售业务的一体化、立高效的

42、业务与管理链接体系，实现部门和岗位的合理分工。以客户为中心的业务组织管理架构的特点和功效如表3-1所示：(2)“一部三中心”建设以个人理财业务为主线驱动的零售业务总部，将实现在组织架构上向突出前台市场营销，客户关系管理为主的职能定位转变。围绕“以客户为中心，前中后台分离，前台营销职能凸现，核心产品专业化经营”的原则，稳妥推进W支行个人理财中心、银行卡中心和消费信贷中心的“一部三中心”建设，初步形成新的面向个人客户市场的架构模式。其中，个人金融部将是个人理财业务营销管理的综合部门，负责统筹业务规划、发展目标和整体营销组织。新的零售与私人业务总部将按照前台化、板块化的方向要求，进一步突出私金业务的

43、前台营销管理职能，理顺全行业务营销体制，增强营销资源的效能整合。通过组织架构调整，使零售业务管理部门能够适应新的市场竞争要求，加快战略转型，“轻装上阵”，切实把零售业务工作的重心转移到市场策划、客户关系管理和产品销售竞争上来。通过突出前台板块的定位职责，充实面向市场、面向客户的零售客户经理和产品经理，形成在全行统一策划、统一组织下，实现公私联动、本外币联动的高效运行体制。(3)支行调整定位零售业务板块职能调整后，零售业务部门与支行营业网点的关系随之而转变，对支行零售业务已由原先的前中后台条线管理转变为对公共渠道”的营销组织。支行在个零售业务的市场营销中处于一线位置，是辐射零售业务差异化、人性化客户营销的最前沿阵地，也是反映市场客户需求最直接的传导纽带。支行要在面向市场、贴近客户需求、凸现业务特色方面增强网点的营销辖射能力。充分发挥营业网点的地缘优势和业务交叉销售优势，维护好基本客户群体，实现零售业务产品在市场上的快速投放、快速销售，不断提高零售业务的市场占比。3.3零售业务网点功能分区优化3.3.1功能分区目的1.通过多层次的分流，以不同的服务资源满足需求迫切程度不同的客户，最大程度减轻柜面的压力，加快客户交易需求的处理速度，提高客户的满意度。(1)设置引导台，从客户进入网点开始就根据客户的不同需求进行有效引导和分流