三联集团职位评估客户操作手册职能(最终版).doc

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1、客户职位评估操作手册博思智联管理顾问公司职位评估研发组目 录目 录2导 言4评估规则6技术原理9因素释义13操作流程33导 言导言博思智联职位评估系统是一个职位评估的新方法，在经历了许多统计学、经济学、生产管理学专家以及人力资源管理学专家对职位因素以及数据模型进行长期分析的基础上，附加以从事职位评估的专家的企业评估经验，优化了原有的技术体系，形成了现在易于运用的评估系统，它含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要及重要因素。从90年代末到现在，职位评估受到的重视程度逐渐增加，并且得到了越来越广泛的应用。其原因主要在于其可以在不同工作性质的部门当中相对客观和公正的比较所有职位的价值。本手册用简洁

2、易懂的形式介绍了博思智联职位评估系统各维度的含义以及职位评估项目中评估工作的操作方法、注意事项。1. 关于职位评估是一种系统地测定每一职位在整体组织结构中价值的技术体系。目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较；职位评估的工具是职位评估因素表。2. 关于职位评估的意义n 为建立具有公平性的工资等级提供依据（是“基于职位的薪酬体系设计”项目的基础）n 能够明确划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系n 为职位发展计划的制定奠定基础n 有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行3. 关于职位评估操作手册手册包括对职能人员职位评估工具的理论技术和操作方法做详实的介绍，作为评估操作人员掌

3、握评估技术并将其应用于组织职位评估工作中的依据。评估规则评估规则一、工具的基本认识职位评估是一项注重实践的技术，通过咨询公司的理论培训和现场练习可以使企业的评估员对一个职位与其他职位相对价值的大小作出判断。职位评估的现场练习是在职位评估工作中必不可少的环节，在咨询顾问的带领下，评估企业大量的真实职位，帮助企业评估员进一步加深对评估工具的理解，以提高评估结果的准确性。职位评估工具不是一把精确的尺子。虽然，工具中的各项因素是由各职位要素中抽象出来的，因此可以成为公认的衡量所有职位价值的尺度，但是由于对职位贡献度的判断以及评价者主观因素的影响使得评估结果很难精确。因此，减少主观因素的影响变得尤为重要

4、。通过评估工具采用代码形式计分、评估前要求评估人员彻底了解待评估职位的工作并参加相关培训、评估过程中由咨询顾问主导大量评估同时要求全场评估人员达成一致意见、评估结果进行一定程度的调整等方法来尽量减少由于主观判断带来的负面影响。事实证明，职位评估工具是一个严谨的技术体系，职位评估工作是一个系统的活动，如果应用得好，将使评估人员做出十分接近实际情况的客观判断。二、评估规则为了确保一个职位与另一个职位比较的基础公平合理，评估者不要理会究竟谁实际担任了该职位。这是因为担任该职位的人其工作状况可能在平均水平上也可能在平均水平之下。在评估职位价值时，评估员容易受到理想化倾向的影响，认为这一职位应该是一种什

5、么样的情况，这样经常会是职位结果发生偏差，因此在评估的过程中不要过多地受到其他因素的影响，要按照职位现在的实际情况进行评估，而不是职位的过去或将来的情况。在重新设计某一职位时，难以预言担任该新职位的人是否能如计划那样确实做好这一新工作。因此，为公平起见，对正受到评估的职位应看成是实际存在的而不是看成几个月后可能存在的。同样，根据过去曾作过的一个职位判断一个职位也是不公平的。不过，这类职位通常包含现有职位的一些部分，因此新职位是能够加以定义和理解的。最后，在采用本套评估体系进行评估的过程中，不要不断地考虑现有的等级秩序，尽管我们不希望完全颠倒职位方面现存的高低等级（当然，经过实践这种情况是不存在

6、的），但是在从一种评估法转到另一种评估法时，一开始就不带框框更有利于得到客观、理想的结果。评估的基本原则：n 评估职位，而非任职者n 评估职位现在的状态，而非过去和将来n 评估职位对企业的相对价值n 下属职位的评价结果可能会超过上级n 评估结果需要在职位调整、变化后重新调整n 不是职位非常繁忙就代表职位的价值大n 职位评估得分不等于职位薪酬n 评估过程中不要考虑现有的薪酬等级技术原理技术原理在以往的经历中，很多企业通过定义一部分职位的内容，分析任职难度，也同样可以将职位排序并划分出等级。但是，由于衡量标准过于主观和不系统，因此在各种职位的性质差别相当大且职位本身经过一般时间发生变化的情况下，对

7、“全部”职位划分等级变得越来越困难。在这种情况下，有必要将职位大小分成不同的要素，即那些经过评估认为是所有职位共同的和可识别的职位内容的组成部分。博思智联经过多年取得的经验表明，有四种基本的职位内容要素是所有职位共有的并能够对职位大小进行评估。这些要素是：专门知识任职者从事本职位工作所必需的知识、经验、技能，这一要求任职者不仅要从教育过程中获得，同时还需要从工作经验、培训、社会经历当中获得。承担责任指任职者必须对其行动产生后果所负的责任，主要体现任职者从事此项工作对他人、部门以至整个企业的影响。解决问题能力任职者运用专门知识完成工作所涉及思考的复杂程度。环境影响外来因素对任职者工作的影响（一般

8、从负面角度描述）。博思智联的专家组通过分析、验证、筛选，并考虑到数学模型的科学性，将这四种要素划分为7因素16个维度，划分大体过程如下图：步骤一：通过市场调研了解各职位情况，形成“职位呈现图”职位名称销售员主要职责职位特征步骤二：根据各职位特点划分职系，并排列职位要素所属职系销售系列涉及职位职位要素步骤三：对所有职位要素进行分析、归并、筛选，形成所有职位的主要要素环境影响解决问题能力承担责任专门知识步骤四：通过每一要素分解出若干因素或维度专门知识- （技术、管理、人际交往等方面）所需的知识经验- 教育水平工作责任- 职位的影响范围- 职位的贡献方式- 人员的监督管理解决问题的能力- 所解决问题

9、的复杂性- 解决问题所需的创新性工作环境- 出差的频率- 加班的频率- 环境的危害步骤五甄选其中的重要内容作为工具的要素，并按照一定的模型进行归并、组合、赋分。因素维度因素维度知识技能知识经验问题解决复杂性教育水平创新性职位影响影响范围人际交往沟通目的贡献方式沟通频率监督管理监督职责沟通范围下属人数工作环境出差频率工作责任工作范围加班频率独立性环境危害应当指出的是，职位评估作为一个过程，与报酬无关。职位评估确定职位的“分量”，很象千克表示重量一样。你为每千克支付多少将取决于各种市场驱动及企业运营条件。确定报酬是另一单独而相互关联的过程。因素释义因素释义一、技术要素分析1、专门知识任职者从事本职

10、位工作所必需的知识、经验、技能，这些基本素质任职者不仅要从教育过程中获得，同时还需要从工作经验、培训、社会经历当中获得。在对这一要素进行评价时，不能为该职位的现任任职者的基本素质所左右，应该对该职位任职者为取得完全可接受的工作成绩所必需具备的知识技能水平进行评价。这一要素主要从以下三个层面理解第一层面：技术知识的深度和广度是指在实际专业技巧和科学学科方面的专门知识要求。在理解的过程中要从深度和广度两个方面理解。从广度的角度来说职位的技术工作可能涉及某一专门领域也可能涉及一系列的学科；同时从深度的角度来说从“基本需要”到“深入了解并运用”差异也是很大的。正式的资格证明更有助于说明职位所需具备的条

11、件，因此具有指引意义。第二层面：管理专门知识是指与计划、组织、管理和开展经营活动以及业务方面的职位有关的要素。所有的职位均需要某些形式的“管理”技能，因此要综合起来看这一要素。从某种意义上说，对这一维度的判断代表了对任职者在管理才能的程度或范围方面的要求；要求该职位发挥一种战略作用的程度越高，对运用广泛的管理方面专门知识的要求也越高，具体内容包含很多变数在理解这一要素时需要考虑以下方面：复杂性计划、组织、管理和发展职能有多复杂？在管理职能中需要进行平衡或协调的方面有多少？有多少必须加以平衡或协调的不同考虑？规模经营规模有多大？如果经营需要大量和或多种专业资源，则统筹、协调和交流方面的要求也得提

12、高。业务职能/多样性该职位具有一种还是多种职能？对比全公司来看，该项职能业务有多大？解决各种管理职能或者分职能之间内在冲突的要求是什么？时间段时间重点是放在制订战略计划、规划实施进度还是组织自身和其他的活动上？ 范围/影响该职位是否需要进行远期规划，规划的程度如何？这种规划对组织发展有何影响？第三层面：人际关系技能职位任职者在职位工作中所体现的与他人发生联系时具有的知识水平，通常表现为通过与他人一道工作或通过他人的工作来取得该职位的最终成果方面的积极要求。在作出判断时，与其他专门知识因素相比，平衡人际关系技能是重要的。几乎所有职位在不同程度上都需要以某种方式对他人产生影响。2、承担责任是指对行

13、动及其产生的后果所应负的责任，主要体现任职者从事此项工作对他人、部门以至整个企业的影响。这一要素主要从以下三个层面进行理解第一层面：行动的独立性这一内容衡量的是是否存在个人或工作程序方面的控制与指导；从承担责任这一角度来对行动的独立性进行思考，主要涉及以下几方面： 是否需要将决定提交他人批准 是否有确定的或限制行动的各种指示、程序、惯例和政策 是否有可能使行动不会有变化机会的工作 职位在其中运作的性质这一内容与管理幅度一样都是等级式的，因此在评估到有关这一方面因素内容时，一般情况下评价此维度时上级会比下级的水平更高一些第二层面：影响的领域和类型首先，我们通常会将影响的领域和类型与影响的重要性联

14、系在一起考虑来设计因素和维度；在考虑这一方面问题时，我们关注的是考察两个有内在联系的要素： 影响的规模（通常由数量界限） 影响的性质在影响规模这一方面，我们仅仅从管理这一职责来考虑任职者的责任，进而避免对同一内容的重复考虑而影响最终结果的数值；我们通过考虑某一职位在对业务或管理的哪个部分发挥影响以及如何影响来界定影响的性质。影响的重要性主要通过该职位的工作结果对组织产生的影响程度来判断，体现在直间接增值环节的职位和管理职位上。3、解决问题能力解决问题能力是任职者为分析、评估、创造、推理、达成和得出结论而需要进行的“主动”思考；如果思考局限于各种标准或习惯或依赖他人，解决问题的能力就会减弱；在界

15、定这一内容所涉及的因素时，有两方面的要素是非常重要的：第一层面：思考环境思考的环境与处理问题的指导程度有关。他是通过影响解决问题的限制因素来设定的；工作本身在一定程度上决定了必须思考哪些问题和必须如何解决问题，而且正是这种程度影响着思考的自由；某一特定的决定可能会涉及所采取行动的一种后果或更多后果，因此，思考的环境趋向于有不同的层次，上级解决问题的难度一般比下级要大些；在对这一内容界定的过程中，需要指明所要采取的一系列步骤以及规定行动的预期最终结果。第二层面：思考的挑战这一内容与解决问题所需要的思想的创造性或独创性的程度有关。他评估问题的复杂性以及可根据经验解决问题的程度；面临问题的复杂性取决

16、于解决办法的明确与否。解决问题的能力与思考如何利用专门知识来处理和解决问题的要求有关。不一定所有问题都要由任职者亲自解决，重要是的任职者找到解决办法的问题。4、工作环境是指任职者从事某项工作时所处的地理环境和心理环境；这一影响主要体现在工作环境对任职者身心的危害程度，这一内容虽然不能对职位的价值起决定性作用，甚至不能起主要作用，但是出于要全面的考察职位的价值的角度，因此将任职者的付出设置为一个考察要素；在将本要素转化为可以评估的因素时需考虑以下内容：第一，与企业特性有关的因素。对于大部分制造业企业或一些特殊行业，可能会涉及到有关对任职者身体造成危害的有毒有害物质，包括化学物质以及粉尘等，同时还

17、可能涉及到高空作业或高温高压作业等第二，与职位特性有关的因素。每个职位都有自己的特性，但是从负面角度，我们经过总结发现如频繁的远离家人出差，以及工作非常忙碌常常加班等都会影响任职者的心理和身体，给其造成很大的压力。这一内容主要是体现工作环境对任职者的负面效应，是从保障角度设置本因素的。二、因素水平解释知识技能要素解释知识技能要素是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。是一个职位上的任职者胜任工作和提高工作绩效的基础。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“知识经验”和“教育水平”两个因素，具体因素水平划分如下：教育水平

18、知识经验12345678简单技能要求专业技能要求管理技能要求专业技能要求1高中及以下清洁工23大学出纳4HR专员财务经理5研究生6首席科学家n 知识经验n 因素主要指职位所需具备的知识、技能与经验的范围和水平；n 因素评价水平主要从以下几个方面进行描述： 职位所需具备的培训经历或工作经验乃至管理经验的程度 职位要求具备技能的复杂程度 职位需要运用知识的复杂、深入及熟练程度 职位对知识创新拓展的要求等；n 因素水平重点解析： 简单技能要求（水平1-2），主要指职位所需的技能具有简单、易操作、非专业性的特征，无需培训或仅需短期培训即可掌握。 专业技能要求（水平3-8），主要描述职位所需技能所涉及的

19、专业广度和深度。 管理技能要求（水平5-8）主要描述职位对专业性管理的需求程度。n 教育水平要素描述简练、清晰，在此不做特殊说明和解释职位影响要素解释职位影响要素主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“影响范围”和“贡献方式”两个因素，具体因素水平划分如下：贡献方式影响范围12345678很少影响影响部门内的部分工作影响部门整体影响多个部门的工作影响到多职能领域的工作1支持性贡献前台2间接影响会计HR经理3直接影响仓储处处长助理4销售员销售总监5决定性影响总经理n 影响范围要素归纳简练、清晰，在此不做特殊说明和解释n 贡献方式n

20、 因素指职位工作结果对组织的贡献方式；n 因素评价水平主要从工作结果对组织的贡献方式和程度两方面进行描述；n 因素水平重点解析： 支持性贡献（水平1），主要指后勤支持、内部服务性质的职位的贡献方式； 间接影响（水平2），主要指在人力资源/财务/统计/信息技术/法律等专业领域内对公司的业绩产生影响的职位，这种影响相对来说是间接的； 直接影响（水平3-4），职位的绩效能够直接对公司的业绩产生影响，如销售部门的职位； 决定性影响（水平5），主要指其决策可以给公司带来决定性影响的职位，如从事高层管理的职位。监督管理要素解释监督管理要素主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任。因素划分及因素水平重点说明

21、本要素划分为“监督职责”和“下属人数”两个因素，具体因素水平划分如下：下属人数 监督职责1234567没有监督职责专项业务监督职责微观（业务及人员）管理职责宏观（整体运营）管理职责1无下属销售员设备管理员220人以下3HR经理45100人以下6生产副总7100人以上8总经理n 监督职责n 因素评估职位在管理深度和广度上所负有的责任；n 因素评价水平主要从职位管理深度和管理幅度进行描述；n 因素水平重点解析： 没有监督职责（水平1），主要指没有人员监督和管理职责的基层员工职位； 专项业务监督职责（水平2），指职位对部门内外的某项或某几项专项业务负有监督管理责任，主要负责本部门及其它部门在此项业务

22、范围内的常规检查和技术指导，如：负责所有生产处室和生产车间设备管理工作的设备管理员职位； 微观（业务及人员）管理职责（水平3-5），指职位的管理方式是直接或通过下属进行管理，管理对象是基层员工或职能/业务群体，如：企业中层管理职位； 宏观（整体运营）管理职责（水平6-7），指职位的管理对象是一个或多个具备多项职能的运营单位或战略机构，管理方式是直接对组织的整体运营实施决策性管理，如：企业决策层管理职位；n 下属人数要素归纳简练、清晰，在此不做特殊说明和解释工作责任要素解释工作责任要素主要考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域。 因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“工作范围”和

23、“独立性”两个因素，具体因素水平划分如下：独立性 工作范围123456789部门内部工作跨部门工作一个（或多个）组织的工作1工作程序受控文秘23依常规、政策或战略工作，结果受控工艺组长4HR经理5生产副总6依公司或董事会目标工作，受集团控制总经理7n 工作范围，n 因素评估职位承担工作的责任领域大小。n 因素评价水平主要从职位承担工作的责任领域范围进行描述；n 因素水平重点解析： 部门内部工作（水平1-4），主要指工作范围为部门内部的职位，承担的工作主要分为：重复性或操作性的工作（如：前台职位）、内容相似的工作（如：秘书职位）、内容不同的工作（如：负责几种不同工艺项目的工艺组长职位）和部门整体

24、工作（如：部门经理职位）； 跨部门工作（水平5-6），主要指职位的工作范围是一个职能/业务领域内的多个部门或跨职能领域的所有部门，如：负责一个或几个业务模块总体运营的副总职位； 一个（或多个）组织的工作（水平7-9），主要指职位需要全面负责一个或多个运营单位乃至整个组织的管理；n 独立性n 因素主要评估职位完成工作的独立性；n 因素评价水平主要从完成工作的受控程度进行描述；n 因素水平重点解析： 工作程序受控（水平1-2），主要指职位工作的操作方法或程序明确，并在工作程序上受控的职位，如：文秘职位； 依常规、方针政策或组织战略工作，结果受控（水平3-5），主要指职位任职者参照常规方法、政策方针

25、和宏观组织战略目标独立进行具有较高自由度的工作，工作结果受控的部门主管、经理和副总职位； 依公司或董事会目标工作，受集团控制（水平6-7），主要指职位任职者依据公司或董事会目标进行完全独立的工作，在目标范围内受集团控制的组织决策层职位；问题解决要素解释问题解决要素是考察职位在开展本职工作时，所面临问题的数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“创新性”和“复杂性”两个因素，具体因素水平划分如下：创新性复杂性1234567简单或规律性任务复杂多变的任务高度复杂且独特的任务1无创新前台出纳2改进现有方法3HR专员4创立新方法售

26、后服务主任5销售部门经理6进行新发明技术副总7n 复杂性，n 因素评估职位工作的复杂程度和分析问题情境并做出结论的困难度；n 因素评价水平主要从所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度进行描述；n 因素水平重点解析： 简单或规律性任务（水平1-3），主要指职位工作承担的任务清晰、任务操作程序清晰，完成任务需要做出简单判断或找出解决问题的规律，如：前台、出纳等操作性较强的职位； 复杂多变的任务（水平4-6），主要指职位面临的问题和情境总在变化或复杂多样，解决问题需要进行较复杂的分析推理，以便做出分析、判断和决策，如：销售部门经理、技术副总等管理策划性职位； 高度复杂且独特的任务（水平7），主要指

27、职位面临的问题通常是独特的，没有先例可以借鉴，需要完全独立的、深入的思考分析以做出判断决策；n 创新性n 因素主要评估职位的创新性要求；n 因素评价水平主要从创新程度和创新成果对组织的影响程度进行描述；n 因素水平重点解析： 无创新（水平1），主要指职位工作无须创造且无须改进，一切按照已有的明确规定进行操作，如：前台职位； 改进现有方法（水平2-3），主要指职位工作需要任职者基于现行的操作办法进行一般性或较大幅度地改进，如：HR专员职位； 创立新方法（水平4-5），主要指职位工作的完成需要创立新的方法和技术，并且这些新的方法、技术对组织运行会产生一定影响，如：需要创立新的营销策略和方法，并将对

28、组织营销环节工作产生影响的销售部门经理职位； 进行新发明（水平6-7），主要指职位工作的完成需要进行高度创新性的精深发明，且发明成果对组织内外将产生广泛、深远的影响，如：需要不断在技术上有所创新乃至发明的技术副总职位；人际交往要素解释人际交往要素主要评估职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“沟通目的”、“沟通频率”和“沟通范围”三个因素，具体因素水平划分如下：沟通频率沟通目的123礼节性的要求通过沟通施加影响有重大影响的谈判1少量、难度低的沟通技术员2定期/不定期地有一定难度的沟通HR专员3沟通是该职位本质的一部分销售人员合资谈判专员沟通范围内部外部

29、内部外部内部外部121212n 本要素描述简练、清晰，在此不做特殊说明和解释。工作环境要素解释工作环境要素是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“出差频率” 、“加班频率”和“环境危害”三个因素，具体因素水平划分如下：出差频率加班频率123一般 （0-2天/月）中等 （3-7天/月）频繁 （7天以上/月）1一般（0-1小时/天）出纳2中等（1-3小时/天）涂装车间主任3频繁（3小时以上/天）销售人员环境危害没有/轻微中等严重没有/轻微中等严重没有/轻微中等严重123123123本要素描述简练、清晰，在此不做特殊说明和解释。 操作流程一、操作流

30、程开始结束确认组织是否需要进行职位评估NY评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总评估结果确认NY确认组织是否已经具备评估的前提条件NY进行评估准备工作：n 组成评估委员会n 硬件设施及资料的准备n 明确评估的原则n 确认评估职位当组织需要n 构建以职位为基础的薪酬体系时n 建立员工发展通道体系时组织需要具备以下评估前提条件：n 工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由，由评估委员会进行协调、处理二、 职位评估操作各环节关键点1. 评估时机选择a) 在没有职位价值体系的组织中，当组织处于以下2种状态时，最适宜进行职位评估工作n 构

31、建以职位为基础的薪酬体系时n 建立员工发展通道体系时b) 在已经建立职位价值体系的组织中，当组织处于以下3种状态时，适宜再次进行职位评估工作n 组织机构变化n 组织职位增加n 组织职位职能变动2. 评估准备工作a) 成立评估委员会，用以决策评估过程中的重大问题。委员会成员组成及工作职责说明如下：序号委员会成员典型职位工作职责备注工作阶段工作职责1委员会主席副总人力资源部经理评估准备评估工作的组织评估现场评估过程的监督、协调2评估委员各部门经理评估现场本部门职位等级的评估各部门经理互为评估委员和评估监督员3评估监督员各部门经理评估现场评估过程的监督和职位等级调整建议的提出4信息提供人职位任职者评

32、估过程提供职位说明书和职位工作信息出现职位工作内容不清晰时提供信息b) 明确待评估职位并了解职位工作信息通过工作分析工作n 明确组织结构设置n 明确部门职位设置n 明确职位工作信息，包括职位职责、产出、工作联系、任职要求等内容c) 掌握评估的原则n 评估职位，而非任职者n 评估职位现在的状态，而非过去和将来n 评估职位对企业的相对价值n 下属职位的评价结果可能会超过上级n 评估结果需要在职位调整、变化后重新调整n 不是职位非常繁忙就代表职位的价值大n 职位评估得分不等于职位薪酬n 评估过程中不要考虑现有的薪酬等级d) 设施准备及文件资料准备n 评估工具：职能人员评估因素表操作工人评估因素表、评

33、估结果记录表n 参考文件：职能人员职位说明书、操作工人作业说明书n 评估设施：评估会议室、写字板e) 理解并熟悉评估工具理解并熟悉“职能人员职位评估因素表”中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述。（具体工具注释见评估因素释义部分）3. 评估操作过程a) 明确待评估职位依据组织结构设置和部门职位设置确定评估职位，如：n 需评估职位150个，可以选择全部职位进行评估；n 需评估职位150个，可以选择标杆职位（各部门典型职位）进行评估，其它职位采取插值法处理；b) 评估培训n 参加人员：企业中层及以上人员n 培训内容：职位评估的定义、职位评估的意义和目的、职位评估工具介绍、职位评估操作

34、方法、职位评估结果及应用n 培训准备：培训资料、会议室、投影仪c) 评估现场操作n 参加人员：企业中层及以上人员n 角色分配：主持人（评估委员会主席或人力资源部经理）、评估委员（部门经理）n 评估操作技巧： 在进行评估之前，请务必充分熟悉待评估职位的工作职责、任务等基础信息，能够充分了解职位和作业说明书为最佳； 评估开始后，由低层到高层顺序发言 评估过程中为了帮助大家理解评估工具，首先选出某一个职位对其所有因素进行评估，其次再考虑到评估效率问题，按照因素的顺序进行评估，即先评估所有职位的第一个因素，再评估所有职位的第二个因素； 在此项工作开展时，请随时在记分表中记录各因素的水平数值，以便后期转

35、换分值； 每个因素若具有二至三个维度，填写水平分值时按照：上横竖下横的顺序填写；d) 评估结果信息收集与汇总收集各部门职位评估结果分值，汇总并按分值大小排序。再依据以下原则进行等级划分：n 如果职位数量较少，将会出现比较明显的等级趋势，根据自动显示的阶梯形态划分等级n 如果职位数量较多，一般来说 在150-400个职位之间，划分等级约在10个左右； 职位数量大于500而小于800，划分等级约在16个以内； 职位数量大于800，不适合采用本职位评估工具n 每等级内最好保证职位数量在50个以下 e) 评估结果确认及调整评估结果由公司决策层进行最终确认，如发生对评估结果质疑的情况，则由公司决策层与评

36、估委员会共同进行调整。在对评估结果进行调整的过程中需关注以下情况n 公司的战略发展倾向对职位价值的影响n 职位的市场价值对职位内部价值的影响注：在已经建立职位价值体系后，如果有个别职位发生调整，如数量增减、职责变化等，就经验而言，采用插值法比重新进行评估效果更好。 北京联合智业咨询大唐电力十三输煤管理部.doc北京联合智业咨询大唐电力发电部部长岗位规范.doc北京联合智业咨询大唐电力安全监察部主任岗位规范.doc北京联合智业咨询大唐电力设备管理部部长岗位规范.doc北海烟草人力资源咨询ess report.doc北海烟草人力资源咨询专卖办岗位说明书.doc北海烟草人力资源咨询信息管理科岗位说明

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39、明.doc新全息-一汽轿车工艺设备采购流程说明.doc新全息-一汽轿车流程体系评审流程说明（0331）.doc新全息-一汽轿车经管会成员绩效管理工作程序.doc新全息-一汽轿车部门（高级经理）绩效管理工作程序.doc新全息-一汽轿车高级经理副职及二级经理绩效管理程序.doc新全息-江苏省机电研究所岗位说明书研发生产副总.DOC新全息-江苏省机电研究所调查问卷（未用）.doc新全息-深圳大富豪普华永道2004中国企业绩效管理调查分析报告.doc泛华-中国青年报项目中青报业-岗位说明书-财务部-20040415.doc泛华-中国青年报项目中青报业有限公司绩效考核体系框 架-2004-04-21.d

40、oc泛华-中国青年报项目中青报业有限公司绩效考核体系框架-2004-04-21.doc泛华-中国青年报项目制度-中青报业有限公司绩效考核体系 框架-2004-04-07.doc泛华-中国青年报项目制度-中青报业有限公司绩效考核体系框架-2004-04-07.doc浪潮通软-石家庄制药集团生产线需求报告中润.doc浪潮通软-石家庄制药集团生产线需求报告之中润.doc浪潮通软-石家庄制药集团生产需求报告中润v.doc浪潮通软-石家庄制药集团生产需求报告中润正式111.doc浪潮通软-石家庄制药集团生产需求报告新诺威v.doc浪潮通软-石家庄制药集团石药生产运营信息项目章程.doc深圳爱基广州电信通信器材公司调研诊断报告.doc深圳爱基广州电信通信器材公司调研诊断报告3.doc理实佳讯-山东恒联纸业组织报告1-组织设计.doc理实佳讯-山东恒联纸业组织报告3-岗位设置.doc理实佳讯-山东恒联纸业组织设计报告第二部分.doc理实佳讯四环营销咨询项目四环医药2003年度营销计划（格式样本）.doc理实佳讯四环营销咨询项目四环满意度报告提交版.doc用友软件魏桥纺织01-企业基本情况及IT应用.doc用友软件魏桥纺织02-财务调研提