万科归零.doc

《万科归零.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万科归零.doc（13页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、万科归零 “2008年把我的自大全部都打回去了。”王石说。 2008年是万科24年成长史中“非常特别的一年”。顺风顺水做了十几年房地产行业领袖的万科在最近一两年间接连遇挫：所在行业在连续8年高速增长后第一次遇冷，企业更是接连遭遇“降价门”、“捐款门”和“质量门”等危机，品尝了从“行业标杆”到“害群之马”、从“道德优越”到“千夫所指”的痛苦、愤懑和挣扎、寥落。更残酷的是，2008年，24岁的万科遇到了成年后的第一个负增长。 一时间，昔日优秀企业公民万科，其股东、消费者、同行、政府等多方面关系均产生裂隙。 万科还有足够的能量与智慧当好地产老大吗？ 王石和郁亮都知道，万科跟中国地产行业甚至这个世界一

2、样，都站在一个新时代的起跑线上。当此之际，万科的哪些东西还要坚持？哪些新元素需要注入？这些新元素是什么？万科二代领导人郁亮说，对这些问题，他只找到一部分答案。 万科所遇到的问题，也是其他中国企业在三五百亿规模的时候遇到的问题。2003年，华为销售额首次超过300亿元，遭遇思科知识产权起诉。同在2003年，海尔销售撞线400亿元，忽而面临业绩造假质疑。这些巧合或许并非偶然，500亿，像个魔咒，是一家公司的成长之槛。 万科不可能刹车停下来解决问题，它只能且行且变，重新领会在房地产这个充满变数的行业做领袖的平衡力。 58岁的王石看上去状态不错。3月20日下午，在万科全额捐建的四川绵竹遵道镇学校，王石

3、应校长之邀，与孩子们进行了两个多小时的交流。有一个十来岁的孩子向王石问了一个创业的问题，令他有些意外。 去年地震期间的“捐款门”事件，令王石的声誉跌落至低谷，万科形象也遭遇危机。“捐款门”事件之后，王石已经在公众视线中消失了将近一年。 “2008年把我的自大全部都打回去了。”这天晚上七点钟，在遵道学校图书馆，王石对随同他遵道之行的中国企业家记者说。 他曾经以为自己已经看得很清楚，万科就会像以前一样发展下去，不再会有故事。但是2008年给了他教训。一贯高调的他学会了隐忍克制，“是我在犯错误，郁亮给我在弥补。”王石说。 在两个多小时的采访中，王石和以前一样语带机锋。他承认了自己的自大，也对去年以来

4、他和万科的遭遇表示了不满。但提得最多的词是“归零”。无论是多年作为行业标杆的荣耀，无论是牛市中高歌猛进冲击千亿的豪情，无论是2008年多次舆论事件的伤筋动骨，现在这一切都要归零。 2008年，许多人认为“万科的王者时代”已经结束了，这家一直被视作“公司治理完善”、“高度透明”、“行业标杆”的企业似乎已无力再承担这些光环。但在沉默中走过漫长的2008年后，万科还是用业绩证明了自己的实力。尽管受累于行业，万科出现了首次负增长，销售额为478.7亿元，净利润为40.3亿元，分别较2007年下降了8.6%和16.7%。但是，万科的销售额仍旧是行业冠军，而且几乎是行业第二和第三名之和。市场占有率提高到2

5、.34%，万科用5年的时间完成了美国房地产领袖帕尔迪用40年完成的“攻城略地”。得力于有效的降价策略，万科在行业中已经率先完成清理库存的工作。在全行业资金链紧张的情况下，万科手持将近200亿的现金，财务上可谓稳健。在目前国内上市的地产公司中，万科的市盈率为21倍，远远高于行业15倍市盈率的平均值。 “万科先调整到了最好的状态。”王石说。 在万科总经理郁亮的反思中，万科在2008年陷于被动，是因为外界已经把500亿规模的万科当成一个成熟企业，“已经用成年人的眼光在看万科”，万科自己却浑然不觉。“过去你不按常理出牌，人家说你有个性；现在作为成年人你再有个性，人家会说你不庄重。” 2008年是万科高

6、歌猛进冲击千亿的路上的一场洗礼。随着行业调整，行业红利日渐变薄，万科必须要调整自身。它能否在这个跌宕多变的行业当好“老大”，将取决于它能多大程度在500亿元的规模上实现自我超越。 上篇 漩涡之年 同行讨伐 2008年10月1日，王石进藏攀登希夏邦马峰。这是他人生中第一次怀着忐忑的心情登山。不久之前，杭州万科的老业主因为不满降价而砸毁了售楼处，万科已经事先与警方联系，但警察就在十米开外袖手旁观，这件事成为业界幸灾乐祸的笑柄。万科与消费者、政府、同行的关系已经恶化到顶。10月4日，王石下山之后第一件事就是上网，当他看到黄金周期间楼市量价齐缩的新闻，才松了口气，“万科过关了。”“降价还是卖不好，这说

7、明房地产市场真的不好了，和万科降价没关系。”王石说。 今天他甚至调侃，在降价问题上“是大部队掩护万科撤退”。 从万科2008年报上看，万科凭借降价率先在行业内完成了去“库存化”目标。2008年年末万科的各类存货中，现房库存78.9亿元，占比9.2%，仅相当于万科两个月的销售量，其中80%库存时间尚不足一年。这意味着万科手中没有大量的积压房，处于进可攻、退可守的轻松状态。一旦市场销售呈现好转迹象，万科可以随时增加新开工面积。 但万科因为降价所造成的与同行、地方政府关系的裂痕，短期内似乎难以愈合。记者邀请北京的一位大型开发商评价万科这几年的发展，这位开发商给记者的短信回复是“让我评价万科，实在是太

8、抬举万科了”，对抗的情绪惹人瞩目。 “降价会牵涉到许多利益问题，比如说地方政府的税收，比如说一些高价拿地准备上市的企业，他们都不希望房价下来。”浙江大学房地产研究所所长赵杭生说。在杭州和南京，万科虽然销售额都排在前几，但因降价等问题始终不能进入房地产的主流圈子，与政府关系也比较紧张。 万科招致众怒并不始于降价，祸起于更早前的“拐点论”。 2007年12月13日，王石在北京的一个论坛上，一位记者向他提问，是否认同楼市出现拐点的说法？王石表示同意。这就是著名的“拐点论”的由来。 几年之中疯狂的楼市已经危若累卵，“拐点论”显然触动了脆弱楼市的敏感神经。王石立刻招致了了同行的围攻，一时骂声滚滚。为了挽

9、回“拐点论”对万科的影响，王石曾经多次去拜访政府和一些大开发商。饭桌上，王石拿出了各种数据来说明降价的必然性，但饭后这些老板说的话却让他哭笑不得：“王总，求求您了，您在媒体上再说一声房价还会涨，行吗？” 在降价的问题上，郁亮也有过反思，为什么降价的不止万科一家，而只有万科引来了滔天的口水？他认为是万科从前在一些事的处理上不够“圆滑”。 公众危机 “关于我那个帖子，我说错哪句话了？你告诉我。”王石在回忆起去年的“捐款门”事件时，依旧难抑心中不平之意。 在去年“512”汶川大地震发生之后，有网友质疑万科只捐了200万，王石在博客上做了回复。“企业捐200万元是合适的”和“个人限捐10元”，博客中的

10、这两句话顿时把王石推进了舆论的洪流中。 在王石看来，这两句话都是常识。但这两句话却给他和万科的形象推入了低谷。第二天万科股票暴跌，一些曾经为王石的“拐点论”而欢呼的愤青，又开始在网上组织抵制万科的行动，坚决不买万科的房子。 两天之后，王石公开无条件道歉。“只能妥协。”王石说。紧接着万科董事会批准了万科捐款1亿元，重点援助建设绵竹市遵道镇。不久之后网上开始流传王石在灾区的一张照片，并据此认为万科再捐款是为了在四川拿地产项目。万科再捐款的举动不但在舆论上没有挽回损失，反而还成为万科发不义之财的证据。 王石在2008年6月份的股东大会上表示：“如果因为我的个人言论，导致万科走势弱于大势，弱于行业，我

11、会立刻辞职。”局势已经影响到他的去留。 “捐款门”事件在万科内部也引起了争论，一些80后的员工开始在内部论坛指责王石。 “那时万科做什么都不对。”万科的一位志愿者说。万科的志愿者刚刚到遵道时，在万科援建的遵道学校门口树立一个“站起来”的牌子，结果第二天发现牌子被换成了“王十元”。在2008年12月31日遵道学校的交付使用仪式上，万科的这位志愿者忍不住哭了。“万科一直以自己的价值观为骄傲，但你突然发现，别人嘲笑的不是别的，就是你的价值观。” “王石没说错什么，为什么要他道歉？如果是我，我绝对不道歉。”尽管任志强在“拐点论”上与王石多次交锋，但在“捐款门”上他力挺王石。“地震发生当天我们就通了电话

12、，商量阿拉善基金捐款的事情，他怎么就没有社会责任感了？” “这个时代需要靶子，万科就是靶子。”万科的一个中层说，“所以现在我们的一言一行都非常谨慎。” 在“捐款门”事件上，郁亮认为是公众对万科有期待，而“我们表现得跟过去一样，自然就落差很大了”。 消费者质疑 “捐款门”事件给万科公众形象造成的恶劣影响或许终将淡去，但万科在高速发展中出现的产品、工程质量、物业管理等方面的下降，才是万科真正的硬伤。由于降价、质量等问题，万科的客户满意度2008年首次出现下降。 南京是万科长三角战略的重要棋子，却也是万科与政府、与业主关系最恶劣的城市。南京万科从去年以来麻烦不断。先是南京光明城市三期因为涨价、违背南

13、京市物价局的相关规定，而导致业主投诉，出现“价格门”事件；更糟糕的是，光明城市项目又曝出了户型、工程质量、装修等问题，引发了万科史上第三次“业主危机”，万科陷入“质量门”。 今年4月即将召开的南京房展会上。在政府公布的第一批参展商名单上，世茂地产、金地、中海地产等赫然在目，独独不见了万科。 为解除南京之患，2009年1月29日，原万科集团总办主任、行政总监朱保全被总部派往南京任南京万科总经理。朱保全有丰富的危机公关经验，“松山湖会议纪要事件”以及万科在四川灾后重建的工作均由他负责。而朱保全的上任，显然被万科寄予改善与业主和政府关系的厚望。 事实上，当万科在规模上突飞猛进的同时，任何细小的问题，

14、可能都会被成倍放大。万科2008年共销售了4万多套住宅，如果有1%的瑕疵率，就会有400套房子出现质量问题。万科集团副总裁、上海区域总经理刘爱明在给南京万科同事的信中写道：“如果我们不珍视质量、不珍视客户的意见，不管我们曾经有过怎样的辉煌，我们都已岌岌可危，随时面临生与死的危险。” 下篇 万科如何清零？ 管理收拳 在锡恩管理顾问公司董事长姜汝祥看来，在这一轮高速发展中，万科已经分裂成两个阵营，一个是以万科总部王石、郁亮等高层为代表，以追求万科的“核心能力”为导向；一个是以万科地方诸侯为代表，在疯狂的市场裹挟下，以“惟利润主义”为导向。 或许万科并不乐于承认的是，随着规模扩大，万科总部对一线的控

15、制越来越困难。 一个例子是，2007年9月底，为了说服一线公司执行“积极的价格调整策略”，郁亮在万科的100多个项目巡讲一圈，花掉了两个月的时间。 公司规模扩大带来的并不仅仅是总经理“劳动量增多”。更普遍的现象是，万科一线人力资源被摊薄，出现的产品及业绩良莠不齐。万科南京的被动局面，与原公司负责人经验不足有很大关系。“我们这几年提拔的很多干部没有打过硬仗，牛市的时候不要紧，市场出现问题就难以胜任了。”郁亮说。 “万科以前比较强调精细化，但在产品细节上现在已经不如以前那么认真。”一位房地产企业高管说，“房地产没法标准化，不同的人执行的水平也不同。规模越大，管理上的难度越大。” 早在2007年一季

16、度季报，万科就提出了“对亢奋的市场保持谨慎”，在市场最疯狂的时候，万科总部办公室内甚至挂上了“务实、低调、危机意识”几个大字作为警示。但是具体到项目层面，却按捺不住惟利润主义的扩张冲动。在2007年下半年，尽管万科总部已经对行业风险多次提出警戒，万科福州公司依旧拿下了白马地王地块。对于总部降价政策，每个项目公司的执行决心力度也不同。 “宏观调控日趋紧张之后，我感觉郁亮需要配一个跳开四大地区的副总，负责总的业务协调。”王石对中国企业家说。 2008年12月，原万科华南区负责人徐洪舸被叫到总部谈话，一轮巨大的人事变动，在万科内部酝酿。 徐洪舸被提升为万科主管业务的副总经理，成为万科最年轻的高管。这

17、个被王石称作“COO”（首席运营官）的职位，负责万科的业务决策和业务协调，管理万科的战略投资、产品研发、资金、营销、工程、工业化6个核心业务部门。因此，徐洪舸被视作万科在王石、郁亮之后的第三号人物。 徐洪舸调入总部之后，万科总部对一线公司在业务上的管理和指导明显加强。3月25日，徐洪舸接受记者采访的时候，他正准备去长沙看一块地。除了负责拿地，万科一些重点项目的运作直接归口到他这里。这些重点项目，既包括万科倾力打造的标杆项目，比如像天津的东丽湖项目；也包括那些难啃的硬骨头，比如万科所拿下的“地王”项目。“高层已经意识到总部不仅承载着战略功能，还要向业务去偏。”徐洪舸说。 “我可以从具体业务脱离出

18、来，去想一些更宏观的事情，比如整合的问题。”另一方面，郁亮可以更多地听到来自一线的声音，现在每个月他都可以与一线的老总通至少一次电话。在这个庞大的公司里，从最顶端到基层的距离被拉近了。 “万科已经发生了根本性的变化。”在架构完全调整到位后，王石才突然发现。在万科24年的发展中，“万科总部第一次开始对业务进行全面的管理”，万科的管理架构完全改变。 徐洪舸调入总部之后，建议将原万创公司的副总肖楠一起调入总部。肖楠是设计师出身，擅长产品线，万科的许多优秀项目都出自他之手。万创是负责万科在华南区产品设计和规划的公司，是万科很重要的研发力量，在业界也颇有名气。两位新老总上任之后不久，又建议将万创一半的人

19、马调入总部。一度万科总部人满为患，新进入的人员需要在大厅搭台办公。 这样，万科总部在产品研发上的力量也大为提高。此前万科总部的建筑研究院只负责工业化，不直接面对市场。现在，肖楠带来万创的30多人与建筑研究院合并，直接负责一线项目的研发设计。“我们的目的很明显，希望在业务线上加强话语权，把这块做成万科的竞争力。因为未来的竞争会越来越激烈。”徐洪舸说，尽管万科降价获得了成功，但万科并没有打算长期打价格战。显然降价不是一条走得通的路。降价到最后必然是拼成本，与珠三角那些做工程起家的房地产公司相比，万科显然不是成本领先型企业。“最后我们还是要回到产品本身，要用产品打动客户，换句话说就是提高产品的附加值

20、。” “以前万科是一家销售公司，徐洪舸和肖楠进入总部，代表着万科将向一家技术研发型公司转型。”王石说。 扔掉规模包袱 待添加的隐藏文字内容3自从孙宏斌提出100亿之后，规模就成了房地产公司暗战的目标。虽然万科从来不承认自己的1000亿目标是受了谁的刺激，但在一轮轰轰烈烈的地产大牛市之后，王石终于承认自己“头脑发热”，“大是企业发展的结果，但不能把大当成目标。我曾对万科管理层提出要做绝对第一的目标。这就不可避免地就要追求规模。如果公司发展是为了追求规模，结果就会变形。”在2008年的内部述职中，王石对万科在牛市中进行了自我检讨，“我应该明确限制万科拿地王，这本来是我能够做到的。” 2006年万科

21、的销售收入是200亿，2007年达到了520亿，按计划万科2008年的收入是800亿，2009年将达到1000亿，提前4年实现千亿目标。在疯狂的市场氛围中，万科千亿目标的实现似乎近在咫尺。在股市和房地产泡沫最疯狂的2007年，万科一度成为全球最大市值的地产商尽管万科的年销售额尚不及其标杆企业美国帕迪尔公司的1/10。 “如果市场形势还很好，万科这两年完全可以实现千亿目标。”某大型上市地产公司营销总监说。不过郁亮却感到庆幸：“如果行业调整来得晚一些，万科在更大的规模上调整，难度要比现在大得多。船越大就越难调头。” “比如说，同行发展速度很快，你会觉得着急吗？还是你心里面很踏实？”万科在前两年的发

22、展中，一直为这些问题困扰。这一轮房地产牛市，成就了一批大型房地产公司，2007年已经有8家房地产公司的销售额超过百亿，形成了对万科的追赶态势。2007年碧桂园上市之后，市值一度超过万科。而像保利地产、招商地产这样有强大资源背景的公司，这两年更是迅猛发展。2008年保利的市场份额已经超过1.3%，较2007年的0.58%增幅超124%。而万科的市场份额从2007年的2.07%上升到2008年的2.34%，增幅仅为13%。 “其实企业规模不一样，拿速度比较是没什么价值的。现在万科面临的问题，跟这些企业面临的问题完全不一样。我们现在认识到：把自己的事情做好就行。”郁亮说，他自谓万科的“心智”在成熟。

23、 “我们一定要非常明确自己的目的是什么，我们就是为了满足消费者，这是根本的东西。”王石说，“消费者对你的认可决定你能赚多少钱。如果消费者满意，那么规模就是一个自然的结果。如果这样不能做第一了，也不错。” 王石称，这正是万科的“归零”。 坚持做自己 “万科的市场份额已经达到2.34%，万科的标杆帕尔迪在美国的份额也不过4%。以中国的市场环境，万科可能达不到帕尔迪的市场占有率。万科的市场增长空间有限。”海通证券分析师帅虎认为，“万科到了转型前夜，现在不做可能就来不及了。比如转做部分商业地产，在产品结构中增加持有型物业。” 这种提议在万科耳边盘亘了数年甚至更长时间了，不过最近一两年愈发有理有据。已经

24、有很多人担心，王石只是放不下自己坚持“做减法”、“专业化”的身段，转型在所难免。 但是，王石和郁亮均坚持万科的“专业化”路线。“未来10-15年，万科没有必要改变聚焦住宅地产的做法，我们有足够的空间。”郁亮说。他判断的依据是，中国的城市化进程还没有结束，而且，这次危机调整使得未来市场会比较平稳，不会再有房价的猛涨，有能力的企业会生存得很好。 王石也从来不怕别人说自己老调重弹，他相信万科未来的核心竞争力在于产业化。2008年万科已经推出了60万平米的产业化产品，今年预计在80-100万平米。“万科绝不会因为市场不好了，就放松产业化推进的力度。”王石说，“产业化可以解决好多问题，比如质量控制问题、

25、成本问题、环保问题等等。”在他看来，如果万科未来不能在模式上转型，“万科的规模再大，如果还是那种原始的高能耗、高污染原始的生产方式，也没有意义。”王石认为华为的模式对万科有借鉴意义，“华为为什么这些年持续增长，没有受外部环境影响？因为它走的是研发技术型道路。” 万科副总裁徐洪舸介绍，目前万科住宅产业化技术上的瓶颈已经突破，以前比普遍住宅每平米贵1000元，现在则只有300块左右的差距。此外深圳、上海、苏州等地政府已经明确表态，万科可以为产业化争取政府补贴。 但是，业界对万科的产业化态度一直冷淡。曾在日本加藤建筑工程公司工作过的王先生认为，万科的产业化道路风险极大。“万科不是做工程起家的企业，工

26、程上本来就不是强项。而且中国没有熟练的工人，弄不好会很容易出质量问题。”王先生说。万科工业化的第一个项目上海万科新里程，已经出现过质量问题。 “万科在这一轮发展中绷得太紧，后续的扩张能力会受影响。”北京高通智库总经理张宏说。他认为万科这种高增长的模式可以很快地提高市场占有率，但管理成本很高。“万科的管理水平是很高，但是房地产产品的个性化很强，很难流程化管理。到一定的市场份额，万科就会碰到天花板。” 万科已经预见到这个问题。在2008年年报中提出，万科今后要从“规模速度型”增长，转型为“质量效益型”增长。“这个行业发生变化了，万科在市场中取胜的机会点也发生变化了。以前是靠规模，现在万科要换个方式

27、实现增长。”郁亮说。 2008年，万科的管理费用、营销费用和财务费用相比2007年大幅提高。虽然与2008年万科大幅度促销有关，但是也在一定程度上反映了万科在牛市中效率的降低和管理的松懈。“牛市把所有人的心态都弄坏了。”郁亮承认自己也受到了影响。2008年，万科的咨询费用接近1个亿，而同行中少有超过3000万的。 最近，郁亮毫不留情地枪毙了一个50万的咨询项目，咨询的内容是关于客户在物业管理上的差异化需求。“我希望万科的员工自己能弄清楚客户的差异化需求，而不是通过中介公司去了解。”郁亮说，“我们必须要清零，要跟牛市彻底告别。” 2009年万科计划将管理费用降低20%。为此，万科总部员工的奖金与

28、集团的管理费用挂钩。“如果达不到，那么我们就扣总部奖金。”郁亮说。从2008年开始，万科的员工只能领到圆珠笔芯而不是以前的签字笔，开会时公司要求员工自备水杯，甚至连郁亮办公桌上的鲜花也被撤掉了。“这样做无非是要形成一种严控成本的意识。”郁亮说。 经过这一轮调整之后，房地产行业进入到了竞争更加激烈的阶段。易居中国研究院院长杨红旭认为，未来房地产企业要拼综合的竞争优势。“万科现在还占有很大优势。无论理念、机制、管理、产品体系等等，在行业中都还是最优秀的。” 从2008年下半年开始，郁亮开始思考另一个问题。万科过去赖以成功的因素有很多，比如透明、专业化、不行贿等等，现在都成为500亿的基本底线了。还有哪些新东西，能够让万科在未来脱颖而出？“这几年员工都开上宝马了，那么万科对他们的吸引力在哪里？”郁亮举了一个例子。 “这个问题实际上是要解决万科在500亿规模之上的增长问题。万科需要一个什么样的平台？包括管理平台、操作平台、业务和指导原则等等各方面的，都需要去思考。”郁亮说。考验王石和郁亮的是，这个东西一旦定下来之后，可能会影响万科未来20年的发展。“这次金融海啸，实际上是一个时代的结束。我们定的这个东西，一定要与时代合拍。这样万科在未来才有优势。”这到底是一个什么样的平台，郁亮承认自己还没有弄清楚。“我今年最大的压力，就是要找到这个东西。”