【最全】员工绩效考核中存在的问题与思考11.doc

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1、关于绩效考核实施过程中存在问题的思考1试论XX公司绩效管理中存在的问题及对策7绩效考核中存在的问题与对策16员工绩效考核中存在的问题与思考21关于绩效考核实施过程中存在问题的思考作者：潘玉杰许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未

2、起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点： 一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度 由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（

3、被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。 二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准 实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和

4、实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次考核指标要尽可能使

5、量化。近年来，日本松下公司在经济持续不景气情况下为了推动经营业绩的提高，就在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。另外考核指标应设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别按一定权重进行评估，而不仅仅对个别向度进行评估，这样可以避免考核人员产生单点偏误（Horn Error）导致考评成绩失真。当然不同的岗位，不同的职责要求，不同的发展时期，考核指标也理所当然有所不同的侧重。譬如，对销售人员的考核，一般包括销售额与回款率。对一家刚起步的企业来说尽量扩大市场份额是非常重要的，对于销售人员的考核，大部分的权重肯定放在销售额上。到这家企业的发展状况比较稳定的时候，流动资金的流转相应会变得更为重要。因

6、此对于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。合理的考核指标让员工不仅对自己工作职责有十分明确的认识，而且也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。 三、没有合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制 美国行为学家亚当斯通过大量的研究发现：员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。当员工们付出劳动获得报酬时，他们不仅会把所获得的报酬和自己的贡献相比较，直接判断是否公平，而且还会找一个参照物（如同事）进行间接的比较，再次判断是否公平。一旦有了不公平感，则极大地挫伤员工积极性，因此绩效考核是否公平变得非常重要。这要求绩效考核的规范和流程必须建立严格、统一的制度并在全体绩效管理者中形成共识和共同的行

7、动。 为使考核及其结果客观、公平，必须合理设置考核主体，应设置“多元化”“多方参与型”的考核主体。评价前主要让员工自己收集绩效数据，辅以同事、顾客或直接主管的绩效考核数据，这样既可以节省管理人员的时间精力，又可以使考核数据及结果更加周延、准确。比如联想集团电脑公司每季度或自然年度结束后，所有员工先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或年度工作完成 情况向直接上级、部门主管领导或年度考评小组成员进行述职并提交书面述职报告；评价时则应选择对考核最有发言权的主管、职工对绩效共同进行评价，这样避免了绩效考核只是个别领导自己说了算。另外还要建立一定的考核约束制度对考核主体的行为进行约

8、束，要求打分人对各等级的打分列出相应的关键事例加以佐证，增强透明度，避免黑箱操作、或者因怕得罪人不敢客观评价造成“趋中效应”。 四、没有建立考核申诉制度 在当前国有企业中，一个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升，往往是由上级部门直接说了算，员工为自己说话的机会很少。当员工本人或周围的人在绩效考核过程中遭到“不公正待遇”并且申诉无果的时候，导致员工对考核者尤其是人力资源部门丧失信任，进而导致员工对绩效考核的整体信任危机。因此对于申诉的处理，是否及时、公正，很大程度上影响绩效考核在员工心目中的公正性。因此，建立考核申诉制度尤为重要，而且必须要落到实处，让员工能为自己说话、敢为自己说话。通过

9、考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。 五、没有认真组织绩效考核之后的面谈 传统绩效考核注重惩罚、关注过去，现代绩效考核应注重改善、关注未来。企业的传统做法或是在考核结束后，执行“机械式”的奖惩、提薪或升迁；或是轰轰烈烈地考核，悄无声息地结束，考核纯粹成了走过场。考核面谈则是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。我国企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。实施面谈时为避免引起被评人反感、抑制应注意这样一些问题： 1充分利用角色换位和聆听技巧，营造一个融洽的气氛，使双方顺利地实现沟通； 2明确说明这次面谈的目的

10、，保持双向沟通，不能上级单方面说了算； 3根据已确定考核标准和考核指标，多援引数据，用事实说明评分的结果和理由； 4先表扬、后批评、再表扬； 5不要责怪、说教和追究被评人的责任和过错； 6让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标； 7用鼓励的口吻结束谈话。具体地讲，对考核优秀的下级，继续鼓励并为其参谋规划。对考核差的下级，帮助具体分析差距，诊断出原因，并帮助他制定改进措施。对连续绩差的下级，开诚布公，让其意识到自己的不足，是否职位不适，需换岗位。对老资格的下级，要特别地尊重，不使其自尊心受伤害，充分肯定其过去的贡献，并为他出些主意。对雄心勃勃的下级，不要泼凉水、打击其积极性，耐心开导

11、，用事实说明愿望与现实的差距，激励他更加努力。 总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在绩效考核体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。 试论XX公司绩效管理中存在的问题及对策1摘要绩效考评作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。在现实中，许多企业的绩效考评都成了“走过场”，在考评的过程中存在许多问题，从而没有把绩效考评的作用发挥出来，甚至走向其对立面。本文就我国中小企业的员工绩效考评存在的问题与对策做了一些粗浅的研究：目前许多中小企业的

12、绩效考评工作仍然存在一些问题：绩效考评氛围不强，绩效考评标准不科学，考评主体选择失误，考评方法选择不当，绩效考评反馈不足。笔者认为解决对策可以有：明确绩效考评目标，设计合理的绩效考评标准，营造绩效考评氛围，正确选择考评主体与考评方法，及时进行绩效沟通和绩效反馈并建立绩效考评投诉和监督制度。2绩效管理的概述2.1绩效管理的概念绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个年度经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。通过

13、组织内各个岗位的绩效管理来实现企业战略目标的“落地”。绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。2.2绩效考核的概念对于绩效考核（履行评价）的概念，很多学者从不同角度进行了定义。美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯（Stephen .P.Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；

14、绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录(即绩效的识别)，并对比较的结果进行评价(即绩效的测度)，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。美国人力资源管理专家德斯勒（Gary Dessler）没有对绩效考核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求、评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。根据以上论述要点笔者将绩效考核的定义总结如下：绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。2.3绩效管理与绩效考核

15、的联系与区别谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩。很多企业将绩效管理等同于绩效考核，失去了原来的意义。绩效管理一般包括：绩效计划地制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。绩效考核只是绩效管理的一部分。绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使绩效更好的达成。绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。只有先弄清楚这个问题后才能更深入地研究下面的问题。3绩效管理存在的问题3.1分析XX公司的绩效管理问题在XX公司人力资源部负责绩效

16、考评管理工作，去年月份，公司在本部正式启动了绩效考评管理制度。这项制度以提高职能部门的业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考评的绩效管理制度。公司在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。本文拟从公司绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。3.1.1就XX公司绩效管理问题展开分析a)对绩效管理认识不足公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、

17、绩效改进等方面的管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。b)沟通不畅、反馈不及时要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。c)绩效管理与战略目标脱节公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效

18、管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。d)绩效指标设置不科学选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。公司在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。e)绩效考评存在主观性与片面性健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面

19、性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。3.2对我国企业绩效管理的现状及问题分析现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力不断提升和组织核心能力的提升为目标的。.然而在实际的绩效管理中绩效管理与企业的战略脱节等原因而产生了许多问题，下面将一一讲解。3.2.1绩效管理的问题a)把绩效考核当作绩效管理，只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。然而绩效管理和绩效考核有着明显差异：1）概念层面：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。2

20、）地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。3）绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。b)管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情。由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，他们把绩效管理简单的看成填一些表格因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。c)人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。d)绩效管

21、理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融与管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理不是为了批评和职责员工，而是为了帮助他们有效的解决问题。e)评估指标难以量化，建立评估指标体系的难度很大。目前，一些公共组织所设计的评价指标体系存在过于繁琐、以及不科学、不合理、不严谨等问题。一般说来，科学合理的绩效评估，只需抓住各类工作岗位最关键的指标即可。f)绩效评估体系没有充分顾及环境对员工工作绩效的影响。绩效管理理论认为，员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会。在排除用非所学的情

22、况下，公共组织的员工工作业绩在很大程度上取决于外部环境资源的支持，即组织是否提供了足够的事业成就机会。g)绩效评估缺乏有效的沟通。沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理的一种表现。绩效评估考核本应致力于为每一位员工追求公平合理的发展提供空间。如果绩效评估的结果不是提高了员工的工作效率和工作热情，而是挫伤了积极性，甚至引起人际纠纷，那么这种绩效评估就有违初衷。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于工作改进和业绩提高，激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略目标。4有效进行绩效管理的方法与对策4.1一般解决方

23、法a)组织领导者对知识工作者的业绩导向应该是寻求质量，而不是数量。其深层原因是：1）并不是所有员工，尤其是脑力劳动者的所有劳动成果都能转换成单位工作量指标，也就是说，一部分劳动成果是难以精确量化的；2）绩效数量指标只是表面现象，具有很大的迷惑性。如有的从事精神产品生产的员工所创造出的高质量的业绩，即产生的社会效益和经济效益，无论多少低质量的精神产品都是无法企及的；3）若将重点放在寻求工作质量上，领导者就会了解并设法解除制约员工工作业绩的各类因素，从而推动员工提高效率。b)基于公共组织工作特点，根据组织发展的战略目标，不断优化评价指标体系。重要的标准应是组织的评价考核标准体系能否对员工起到最大的

24、正激励效应。因此业绩评估都要避免只注重外在业绩、轻视内在能力素质的片面做法。组织领导者不能只将业绩评估作为对员工进行奖惩的依据，更重要的是通过评估，定期检查组织对员工成就事业的资源支持力度是否到位，薪酬水平及其递进频率是否有足够的吸引力等。c)更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。我们必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发

25、展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。d)建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：1）绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。2）绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业个层次间传递的准确性，用

26、以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。e)建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：1）奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要

27、的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；3）创造一种良性竞争的工作氛围；4）工作丰富化；5）提倡多变，鼓励承担责任；6）通过满足客户需求来保障股东利益。f)提高人力资源管理的专业化水平。在企业进行绩效管理的过程中，人力资源经理起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源经理要对整个过程进行协调、控制，因此他必须具备关于人力资源管理的各种基本知识，各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。g)高层领导必须提供强有力的支持。绩效管

28、理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。4.2更深入的解决方法a)“适者”才能生存观念的变革绩效管理是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效管理这盘棋上也不能千篇一律。并且，绩效管理与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统，有着千丝万缕的联系，各系统间，必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则，就会

29、“死机”。所以，绩效管理要收到绩效，关键不在于你的管理方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，定期做相应调整，才能永远适用。b)手段为目的服务不同的管理目的，侧重点不同，管理指标的设计以及衡量的手段也就不同。让人悲哀的是，现在，有许多企业，一方面引进世界先进的管理方法，但领导者心目中，管理无非还只是奖优罚劣，亦即传统的红萝卜加大棒，如此，目的与手段如何合拍？绩效管理，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效管理的根本目的就是通过管理手段促进绩效的提高。华为基本法中说，“我们没有财富，只有在人脑中开发出油田、矿山”传统的人事管理，尽管也以绩效作为根

30、本目标，但管理者们只关心结果而根本不考虑过程；现代管理，则同时关注绩效的改进与能力的提升，因为只有能力提升了，才能保证绩效的持续性。基于不同的管理目的，所采取的手段自然不同。因此，单纯的通过管束员工来要绩效还是在激励提升员工能力与态度的基础上产生绩效，是传统管理与现代管理的根本区别。传统的管理，已无法适应知识经济时代，只要结果不问过程的传统管理，无论贴上多么时髦的标签，效果定然大打折扣。c)科学分析，夯实管理基础就人力资源系统而言，各子系统是互相联系，互为依托的。工作分析是人力资源工作开展的基础。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划，确定组织结构，并对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观

31、分析，编制详细的岗位说明书，由此确定薪资结构、招聘与培训计划等。各岗位职责分工清楚，是绩效管理展开的前提条件。d)参与，才能提升热情从工作分析、到薪酬设计、再到绩效考核乃至员工培训等，人力资源主管都全权自行处理。催主管，喊员工，自己忙得团团转，却总是收效甚微。心理学家研究表明，正常环境下，绝大多数人不会反对自己亲自参与过的事情，并且，人们对自己参与过的事情会有着非常高的热情。所以，想求得一致的最好办法就是让人们充分参与。并且，人力资源工作的出发点应是充分调动员工的工作积极性。4.3有效实施绩效管理的对策及建议企业绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效

32、管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。4.3.1完善的绩效管理体系构件a)设定绩效管理的目标；b) 持续不断的沟通过程；c) 记录员工的绩效表现，形成管理文档；d)绩效考评；e) 绩效管理体系的诊断和提高。4.3.2增强绩效考评的可操作性a)在企业人力资源管理实务中，强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效管理、职业生涯设计、薪酬设计管理等工作。b)绩效

33、考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。设定可行的考评指标时要注意两点，一是考评的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，并且能科学确定各考评指标之间的权重；二是在确定考评的指标内容时，要考虑企业的实际特点，建立切实符合企业自身管理要求的指标体系。确定合适的考评指标体系和指标值，不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。考评项目不应过多，过多易使员工难以分清主次。确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”。为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员

34、工的自我控制。c)员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设立是一种协调过程。员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，目标太低又会让人轻松懈怠无所追求。4.3.3建立建全绩效反馈机制a)绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被

35、考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。对于平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。b)基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩

36、效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。c)绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。4.3.4创新绩效激励体系，加强绩效压力的设定与应用绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培

37、训、激活沉淀和指导员工职业发展。创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理的及有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化；要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和

38、机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。4.3.5明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。明确设定绩效标准主要有三个目的。a）引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士.L.海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”b）建立公平的竞争机

39、制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与标准的差别，这样利于个竞争机制的形成。c）奠定公平考核员工的基准。有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的基础。考核的标准首先应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。总的来说，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国的企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工从观念进行彻底改变，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。绩效管理如今正

40、处在一个逐步发展和完善的阶段，相信伴随着对现存问题的发现和解决，绩效管理一定会逐步走向成熟、完善。结论本文就我国中小企业绩效管理中存在的问题及规避作了一些粗浅的研究。在研究过程中，通过对绩效管理的概念，存在的误区。和因此产生的问题进行了详细的分析。通过运用到各种理论，方法解决绩效产生的问题，以及如何规避这些问题是本问的重点，在研究本论文之前，首先最主要的问题就是弄清绩效考核和绩效管理，绩效考核和绩效管理有着主次之分，绩效考核不是绩效管理，而只是绩效管理的一部分，弄清这个最关键的问题后，就能轻松的理解本文所述的问题。现代企业的绩效管理制度应该朝着规范化方向发展。但目前许多国有企业的绩效管理工作仍

41、然存在一些误区。实施绩效管理时，对绩效管理中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效管理在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。本文认为，解决绩效管理所存在的问题不能有问题才解决问题，应该对绩效管理体系科学设计的基础上，预测可能发生的问题，根据既定的程序进行解决。因此，设计出科学的绩效管理体系才是最重要的，我国很多企业还没有形成完整的绩效管理体系，需要我们去探索，去解决。“没有最好只有更好”，我们期待着更为优秀的绩效管理体系的产生。参考文献1张涛，问新三企业绩效评价与研究第2版上海：经济科学出版社，20022周浩正企业绩效管理秘诀北京科技管理,1992（

42、3）：41443杨剑目标导向的绩效考评第3版北京：中国纺织出版社，2003：46504宝利嘉如何评估和考核员工绩效中国经济出版社，20015王继承绩效考核操作实务第1版广东：广东经济出版社，20036孙健360度绩效考评企业管理出版社，2003：57617杜映梅绩效管理第2版上海：对外经济贸易大学出版社，20038范飞龙，袁云峰知识型员工激励的实证研究中央财经大学学报, 2001（4）：15178白利刚管理人员能力评估的一种有效方法评价中心法载中国人力资源开发，1996（4）：42469马璐绩效：让你的员工为绩效而努力机械工业出版社，2005：232710方振邦绩效管理第4版北京：中国人民大学

43、出版社，200311郝忠胜刘海英人力资源管理与绩效评估，中国人民大学报，2005（2）：121512（美）亚瑟W小舍曼等著张文贤主译人力资源管理第2版大连：东北财经大学出版社，2001，200213冉斌三个和尚有水喝高绩效管理五步法第2版北京：中国经济出版，200414储企华现代企业绩效管理第1版广州：文汇出版社，200215财政部美国政府绩效评价体系人才开发，2004（2）：242816 MilkovichNewman, Compensation, 6thedition, McGraw-Hill Co,199917 John A.Rubino, Communicating Compensat

44、ion Programs,1997, ACA18 Jerome A.Colletti, David J.Cichelli, Designing Sales Compensation Plans,2000 Worldatwork, ISBN 1-57963-0162绩效考核中存在的问题与对策绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证相

45、关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。一、绩效考核存在的问题作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在的问题主要表现在以下四个方面：（一）难以建立科学客观的考核标准首先绩效考核标准不明确，主观性强。

46、考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是“好的”什么样的工作态度“

47、一般”，不同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。1晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表

48、现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。2偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。3居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助