《OKR考核理解》 .doc
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1、OKR考核理解谷歌OKR(Objectives and Key Results)最近“曝光”,业内才明白即便以富于创新、气氛自由的谷歌,其内部考核也十分的严格。自1999年就由John Doerr 引入把该方法涌入谷歌后,然后一直延续到现在。但是要说明的是,OKR并非像网络热炒的那样,是什么“谷歌内部方法专有的方法”。其实目前,大量的互联网公司、金融机构均都曾经全部或部分采用这个考核系统,因此所谓“首次曝光”不足为凭。OKR主要的目的是为了更有效率的完成目标任务,并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环1、明确项目目标。2、对关键性结果进行可量化的定义,并且明确达成目标的
2、/未完成目标的措施。3、共同努力达成目标。4、根据项目进展进行评估。而HR界熟知的KPI(Key Performance Indicator),流程则是这样的。1、进行人事组织。2、确定影响结果的关键性因素,并且确立KPI。3、对关键绩效指标进行检测,并且进行实时监督。4、对有错误行为的人进行监督,更甚者开除。通过两者的对比我们能够看到,OKR主要强调的是对于项目的推进,而KPI主要强调的是对人事的高效组织,前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目,而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。因为我们通过上述的说明能了解到,两者所解决的问题实际上是不同的,他们所强调的角度也是不同的。因此
3、并不是所有的职位都能适合OKR,也不是所有的职位都适合KPI。比如说对于销售来讲,它更在意的是如何保持持续稳定的收入,因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务,所以其需要的是KPI而不是OKR。而对于营销团队来讲,他们最需要的是如何将影响最大化,而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性,因此其更适合的是OKR,而不是KPI。对于各区域彩票市场的比较,也许KPI更加贴切;而对于讲求宏观布局、市场营运的彩票内部机构来说,也许OKR是个不错的选择。当然,再次强调两者不是对立的的关系,也许是互补的关系。【附件】谷歌OKR(Objectives and Key Results)目标与关键结
4、果考核方法谷歌一直给人具有创新精神和人文关怀的公司,但其内部考评制度的曝光让人觉得,谷歌员工的压力也不小。谷歌还是小规模初创公司时,就开始使用一个叫做“目标与关键成果”(Objectives and Key Results)OKR的内部员工考核制度。OKR系统简单,帮助公司整理和执行计划,并从上到下按照命令链排布。OKR并不是谷歌原创,而是从英特尔公司借鉴所得,很多公司也有类似的员工制度。几年前谷歌风投合作伙伴Rick Klau就OKR如何执行做了PPT报告。不论你是在初创公司还是成熟的大规模公司,本文都推荐尝试使用OKR。下文是Klau当时做报告时采用的PPT,解释了OKR的工作模式。谷歌投
5、资人John Doerr介绍如何在初创公司中实践OKR。图1:介绍执行OKR的目的与三个关键结果。目的:建立通过关键结果来考核员工的工作模式。图2-1: John举例足球队如何应用OKR:图2-2: 球队经理有两个目标:打赢超级杯,和保证观众上座率88%。总经理把这两个目标分别分派给教练(打赢球赛)和公关负责人。他们各自对目标分别要实现如下“关键结果”。教练和公关分别要达成的三个“关键结果”:教练会把任务下达给球员,比如要求四分卫每场比赛完成200码。为什么采用OKR系统?OKR是一个能把整个公司的任务统一呈现出来的简单易行的组织工具。图4:采用OKR的四个关键理由:规整组织思维(明确最主要的
6、目标);精确交流(让每个人都对轻重缓急心中有数);建立评价进展的衡量标准(明示任务完成进度);集中精力(让组织中各成员的行动互相协调)。图5:如何从最基层员工开始执行。CEO确定目标,从上到下传达目标,依次分解为部门目标、团队目标、个人目标。图6:团队就OKR的执行进行沟通协商。图7:协商结果,得出计划执行的流程规划图。图8:OKR的基本点。最重要的一点:不要给自己背负太多的“关键结果”任务。比较合适的数量在6件以下,不然可能出现力不能及的情况。每个关键任务在季度末都会进行打分,打分范围0-1,最认可的结果是0.6-0.7,如果得了1分,说明目标设定过于简单。图9:OKR的最终执行情况。图10
7、:OKR关键点:制定“可量化”的目标。不应该说“我希望把网站做的更美观”,而应该说“我要把访客参与度提高15%”。图11-1:组成OKR的元素。其中“目标”(Objective)需要满足“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点。而“关键结果”则要有利于目标达成、可以量化、推进目标定级。图11-2:OKR如何在公司中运作。其中分为个人、团队和公司全体三个层次说明。个人OKR:个人工作任务;团队OKR:团队工作优先等级有高低,而不是单纯的个人OKR的集合;公司OKR:整个公司的大局计划。图11-3:Rick Klau用自己过去的OKR作举例。在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法,确定用博客作为增
8、加创收的突破口,由此制定了如图中的“关键结果”,如:发布“Monetize”按键,发布3个营收方案比较哪个对营收增长促进最大等。图12:又如要增加网站流量,会设定对应找个目标的“关键结果”。图13:后来博客信誉降低,又发布了对应的“关键结果”。图14:季度末对结果打分。1和0分别表示完全完成和完全没有进展。图15:评分通查只花几分钟,在这个环节耗费太多的时间没有必要。图16:任务进度结果应当对公司开诚布公,所有员工的OKR对任意员工都是开放的。图17:经理需要收集并了解员工的OKR。下面是一个邮件截图,一位产品经理催促手下员工递交OKR打分。图18:OKR年度计划流程图。【总结】OKR是帮助公
9、司全体员工保持一致的努力方向、更有效地完成任务并进行考核的方法。类似于国内的KPI。但也有KPI和OKR对比显示,OKR或KPI都不是对所有的岗位适合。对更注重持续收入的岗位,需要硬性标准来保证指标完成,KPI会比OKR更适合。在公司、团队、管理、普通员工设立不同层面的OKR目标,在每个季度员工接受多个OKR考评,这些考评的“关键结果”均是特定的、可测量的目标。打分在0-1分,太高和太低都不好。太高意味着目标太简单,如果低于0.4,则可能会认为员工在工作上出现了问题。季度OKR评分只要几分钟,每个人都能在员工资料库中看到全体员工的OKR,比如谷歌工程师也能看到CEO的OKR。为了保持全体员工步
10、调一致,保持OKR的透明度非常重要。但OKR评分在谷歌并不作为晋升依据,只为了解帮助了解项目完成进度。【细节补充】Rick Klau博客中对谷歌OKR的细节进行一下补充: 1,Objectives are ambitious, and should feel somewhat uncomfortable.目标要具有野心,并且有一定的难度(由个人和公司共同选出)。2,Key Results are measurable; they should be easy to grade with a number .(at Google we use a 0 1.0 scale to grade eac
11、h key result at the end of a quarter)关键性结果要明确,并且能够以简单的数字进行量化。(谷歌每个季度末都会用0-1分来对每一个关键性结果打分) 3,OKRs are public; everyone in the company should be able to see what everyone else is working on .(and how they did in the past)OKR的成绩及结果是公开的,这有益于公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么,这有利于在实行某个项目时,找到更合适的人。4,Th
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