A公司应用平衡计分卡案例研究.doc
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1、A公司应用平衡计分卡案例研究摘要平衡计分卡是一种新型的公司绩效评价管理系统,它由公司愿景、使命、价值观以及绩效指标所构成,是公司制定与实施绩效评价的工具。它通过财务、客户、内部流程及学习发展四个层面绩效指标展现组织的战略轨迹,实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的过程。平衡计分卡应用的全过程分为建立平衡计分卡和执行平衡计分卡两个步骤,它能给企业带来利润以及更合理的战略规划。本论文从平衡计分卡的理论阐述入手,通过对A公司现行的平衡计分卡进行研究,发现存在的问题,并结合所学理论,对该公司的平衡计分卡提出优化方案,希望能为该公司绩效考核的改善提供思路。关键词 A公司 平衡计分卡 绩效评价 优化A
2、pplication of the Balanced Scorecard Case Study of A companyAbstract:Balanced Scorecard is a new management system for enterprise performance evaluation. It consists of the company vision, mission, values and performance indicators posed. It is a business strategy formulation and implementation of p
3、erformance evaluation tools. It is through the financial, customer, internal processes and learning and development of performance indicators to show the four levels of the organizations strategic path to achieve performance appraisal - Performance improvement and implementation of the strategy - th
4、e strategic process of correction. The whole process is divided into two stages,development and implementation. It can bring profits and a more rational strategic planning to the enterprise. This paper describes the theory starting from the Balanced Scorecard. Through A company by the existing Balan
5、ced Scorecard, and found that problems. Then, combination of theory and optimization scheme proposed. I hope to provide ideas to improve performance appraisal.Keyword:A company; the Balanced scorecard; Performance Evaluation; Optimization.目录第1章 前言11.1论文的选题背景11.2论文的研究意义11.3平衡计分卡在国内外的研究概况1第2章 平衡计分卡理论3
6、2.1平衡计分卡的提出和发展32.1.1平衡计分卡的提出32.1.2平衡计分卡的发展32.2平衡计分卡基本理论32.2.1平衡计分卡的基本原理32.2.2平衡计分卡的因果关系5第3章 A公司应用平衡计分卡现状73.1 A公司简介73.1.1 A公司基本情况73.1.2 A公司优劣势分析73.2 A公司现行平衡计分卡的问题83.3 A公司实施平衡计分卡问题的成因分析9第4章 A公司平衡计分卡的优化方案114.1前期准备114.1.1规范实施步骤114.1.2 理清公司组织架构11 4.1.3完善公司愿景、使命、价值观134.2 具体实施方案134.3实施评价194.4 方案纠偏19结论20致谢2
7、1参考文献22附录123第1章 前言1.1论文的选题背景平衡计分卡(The Balanced Score Card,简称BSC)是一种新的设定绩效考核指标的思想和方法,被哈佛商业评论誉为“过去75年里最重要的管理实践之一”。作为一种新型的企业业绩评价管理系统,在2003年,哈佛商业评论评选过去80年来最具影响力的十大管理理念中名列第二。自该方法提出之后,其对企业全方位的考核方法及关注企业长远发展的观念受到了各界的重视,许多企业都尝试着引入平衡计分卡作为企业管理的工具,这使得平衡计分卡方法的应用每年以成倍的速度增长。据权威机构调查发现,美国60%,欧洲50%,澳大利亚40%,新加坡80%的组织都
8、已使用了平衡计分卡。早期使用获得成功的有美国美孚石油、信诺保险集团和汉华银行。现在,一些国际化大企业,如戴尔、沃尔马、麦当劳等,都在探索使用平衡记分卡来实现系统管理。平衡计分卡得到美国乃至全球企业的广泛地认同,标志着平衡计分卡已进入了推广与应用的时代。在平衡计分卡推广与应用的过程中,其理论体系也在不断地丰富与完善。近几年,中国也开始了对平衡计分卡的引进和实施,但由于诸多原因,使得在西方已经有十几年发展历史的平衡计分卡,在我国的大多数企业的实施效果并不理想。这就提出一个问题,为什么平衡计分卡在中国会水土不服?1.2论文的研究意义1.2.1通过本课题的研究,可以让我们进一步了解什么是真正的平衡计分
9、卡,让我们对平衡计分卡理论本身有一个更深、更直观的认识。只有对理论本身有足够的认识和把握,我国企业管理者才能更好的理解平衡计分卡,才能帮助企业加深对平衡计分卡的认识和关注程度,并根据企业自身情况来决定是否采用。1.2.2在我国的文化背景下,对平衡计分卡进行进一步的分析,找出公司设计和使用平衡计分卡的不足,并提出自己的合理建议,帮助公司改进使用平衡计分卡的条件,使平衡计分卡能在公司运行中发挥出特有的功能。1.3平衡计分卡在国内外的研究概况Analog Device(简称:“ADI”)公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。随后哈佛商学院的教授Kaplan发现了ADI的平衡计分卡,并认识到
10、它的重要价值。在发现第一张平衡计分卡后,他与复兴全球战略集团总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。之后罗伯特.卡普兰建立了平衡计分卡的四个考核维度:财务、顾客、内部运营与学习发展并详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大意义。随后他们将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中,平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同,越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益,同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。20世纪90年代,平衡计分卡开始了其在中国的艰难之旅。我国对平衡计分卡的研究大部分还是停留在业绩评价领域,目前只有少数的学者开始在战略管理领域研究平衡计分卡。秦杨勇先生
11、所著平衡计分卡与战略管理,详细介绍了运用平衡计分卡提升中国企业战略执行力的实际操作步骤和方法1。黎毅先生针对施工企业的特点,将平衡计分卡作为战略管理工具,就战略目标制定、指标设置、因果关系等方面进行了应用分析。不过,到今天我们任然能看到很多关于平衡计分卡引进失败的案例 2。基于对中国企业引进平衡计分卡失败原因的认识,结合中国国情,有学者提出了整合计分卡。它将平衡计分卡与目标管理、关键绩效指标、利益相关者理论相融3。第2章 平衡计分卡理论2.1平衡计分卡的提出和发展2.1.1平衡计分卡的提出平衡计分卡(Balanced Score Card, BSC),是由哈佛商学院的教授罗伯特卡普兰(Robe
12、rt S Kaplan)和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P 诺顿(David P. Norton)提出的一种新的绩效评价体系4。2.1.2平衡计分卡的发展平衡计分卡的萌芽时期:Analog Device(简称:“ADI”)公司最早于1987年就进行了平衡计分卡的实践尝试。在帮助ADI公司推行ABC的过程中,哈佛商学院的教授Kaplan发现了ADI的平衡计分卡,并认识到它的重要价值。平衡计分卡的理论研究时期:Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后,开始了平衡计分卡的理论研究。最终详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大意义,并建立了平衡计分卡的四个考核维度:
13、财务、顾客、内部运营和学习与发展。随后他将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。平衡计分卡的推广应用时期:1993年他们将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后,平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同,越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益,现今平衡计分卡已经推广到全球很多国家的企业 5。2.2平衡计分卡基本理论2.2.1平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是平衡战略理论与战略执行的方法论。平衡计分卡使战略理论更趋于实践,平衡计分卡本身不是一个测评体系,它是组织把战略转化为行动的指导工具。它的根基是“激励行为”准则,即鼓励组织的个人和团队将自己的日常行为举措和公司战略重点衔接起来。平衡计分卡
14、不仅具有测评和计分的功能,它还能为高效的管理实践奠定基础6。实际上,平衡计分卡系统打破了传统的只注重财务指标的业绩考核方法。该理论指出,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情或落后的结果因素,但无法评估组织前瞻性的投资或领先的驱动因素。在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。正是基于这样的认识,平衡计分卡系统认为,组织应从四个角度审视自身业绩:财务、顾客学习、业务流程、学习与成长。平衡计分卡的四个层面:财务方面。财务性指标是一般企业常用于企业绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和
15、执行是否正在为最终经营结果的改善作贡献。但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标如生产时间、生产率、质量和新产品等的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的本身。财务层面指标衡量的主要内容:收入的增长、降低成本、提高生产率、收入的结构、资产的利用和投资战略等。 顾客方面。平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向,应当关注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的五个方面:性能,质量,时间,服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的量化指标。客户层面指标衡量
16、的主要内容:市场份额、顾客满意度、新客户获得率、老客户挽留率、从客户处获得的利润率。 内部营运方面。建立平衡计分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营层面指标涉及企业的改良和创新过程、经营过程和售后服务过程。 学习与成长方面。学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。面
17、对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长层面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合7。平衡计分卡的四个方面,是人们掌握这一新型管理工具的基础,并不等于平衡计分卡本身。真正运用平衡计分卡,须从它的四个方面入手,把它们看作一个整体,并把平衡计分卡融为战略管理的整体,才能发挥它应有的作用8。上述四个方面因素之间的关系如图2-1所示:财务:“要取得财务方面的成功,我们应向股东展示什么?” 顾客:“要实现我们的愿景,我们应向客户展示什么?顾客
18、怎样看待我们?”内部流程:“要满足顾客和股东的需求,我们应在哪些业务中处于领先?”学习与成长:“为实现愿景,要取得怎样的进步,才能适应变革和发展?”愿景与战略图2-1平衡计分卡框架图2.2.2平衡计分卡的因果关系平衡计分卡通过设定关键指标从而清晰地描述该公司的发展战略。平衡计分卡可以辨别重要的目标和各角度中不同目标之间的联系,以便企业管理和证明其战略的合理性9。其因果链条如图2-2:资本回报率财务顾客满意度按时交付使用率客户 过程质量内部经营过程过程周期被考核新产品创意数量、主要员工保持率、员工能力评估及发展学习与成长 图2-2各因素间因果关系示意图利用资本回报率是财务方面的一项计分卡衡量方法
19、。在这一方法的作用下使现有客户重复购买次数和购买量增加,而这又是客户满意度提高所致。因此,客户满意度被纳入平衡计分卡的客户方面。然而在众多专家对客户偏好进行仔细地分析后发现,提高按时交付率将提高客户满意度。由此,按时交付率指标就被纳入计分卡的内部经营过程方面。要想提高按时交付率,则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善,包括对各种流程的重组与优化,采用计算机信息系统等。要从根本上提高按时交付率,则需要由企业和员工的共同学习来实现,只有将提高按时交付率的各种方法作为一种制度实行或者形成员工自发的行动时,才能对企业的资本回报率产生积极的影响。通过对平衡计分卡各因素的分析,我们可以得出:一个公司
20、能够描绘出达到自己财务目标的成功路径。我们通过对每一个绩效考核的实际绩效结果进行跟踪,来揭示公司战略的正确性及正确执行战略的良好程度,并在跟踪的过程中根据市场环境的变化及时调整战略和目标,而这张示意图也就随之变化。第3章 A公司应用平衡计分卡现状3.1 A公司简介3.1.1 A公司基本情况A公司始于某市原天然气公司,2008年改制后成立现在的外资合资企业,是A集团旗下的成员公司,于2008年4月1日登记注册,注册资本2989.06万元,其中A集团占注册资本的51%,某燃气投资有限责任公司占注册资本的30%,某天然气公司占注册资本的19%。下设三个子公司,即天然管道安装有限公司、搏鼎压缩天然气有
21、限公司、压缩天然气有限责任公司。公司主要从事管道天燃气经营、管道工程安装、燃气器具销售。公司现有输配气站三座,CNG加气站两座,天然输配管网达150余公里,目前有居民生活用气30000余户,工业用气30家,商业用气430家,日输气量达15万立方米。公司一直致力改善人民生活,努力提高环境质量,以提供安全清洁的燃气为己任,秉承集团企业文化,追求持续发展、业绩第一、以人为本,坚持做实、做强、做大、做持久的经营理念。3.1.2 A公司优劣势分析A公司是国资委控股集团公司的下属成员企业,在性质上可以称其为央企,由于集团总部位于香港,也称其为外企。作为央企它本身就享有其他企业不具备的条件,比如央企拥有雄厚
22、的资金以及得天独厚的资源,能够有足够的资金引进先进的设备来扩大投资,有足够的影响力来吸收高级人才。A公司是从事业单位改制成合资企业的,加之央企的性质,它就具有双重身份。既享有央企的一些待遇,又有现代企业管理的特征。这样的性质决定了A公司有许多得天独厚的优势。 首先,A公司从事城市燃气的时间早,在当地拥有很深的基础,各种基础设施的建设比较健全,在从事燃气运营以及处理突发事故上,有比较充足的经验。其次,由于燃气行业的性质,A公司在当地基本上就处于一个垄断的地位,竞争优势非常大。再者,改制后,总部的一些先进理念和管理模式也得以在公司推广,使得公司的管理水平迅速提升。此外,公司又引进一批大学生,他们被
23、分配到公司的各个部门,给公司注入了活力,也使公司的人员构成逐渐优化,员工素质大大提高。但A公司由于改制的时间不长,在一定程度上延续了事业单位的作风,这就给公司的创新和发展留下隐患。A公司经营燃气的时间较早,存在如下问题:首先,管网老化、腐蚀严重,存在安全隐患。其次,燃气管网管理混乱,违章占压和新增设施与燃气管线安全间距不足形成重大安全隐患。再者,城市道路扩宽改造和市政施工对燃气管道造成危害。还有,许多用户习惯私自改装燃气管线,给燃气管线安全运行及用气安全造成隐蔽的危害。最后,燃气行业的管理机构人员缺少,执法主体很难落实。正由于企业的发展存在一些问题,尤其在绩效管理方面,因此A公司也试着引进平衡
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