435.绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用.doc

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1、 2008 届本科（专科）毕业设计（论文）题 目：绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用班 级： 工商管理 学 号： 姓 名： 指导教师： 2010年2月1日 目 录摘 要1一、绪论21绩效管理在现代企业人力资源管理中应用的研究背景2二、人力资源管理的基本理论2（一）人力资源管理相关理论21人力资源的理论32人力资源管理的5P模型3（二）人力资源管理的定义与特征41人力资源管理的定义42. 人力资源管理的特征.5（三）传统人事管理与人力资源管理的区别6三、绩效管理的基本理论6（一）绩效管理相关理论61绩效及绩效管理62绩效考核和绩效管理7（二）绩效管理的定义、特征和意义71绩效管理的定义82绩

2、效管理的特征83绩效管理的意义9（三）目前我国实施绩效管理中存在的误区91把绩效考核等同于绩效管理92重考核轻沟通93实施主体角色错位.104公平的考核者可以保证考核的公正性10（四）霍桑实验的理论10四、绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用11（一）绩效管理在企业人力资源管理体系中的作用12（二）现代企业人力资源及绩效管理现状121人力资源体系不能决定人力资源管理决策122绩效管理的“短板”所在12（三）改善现代企业绩效管理工作的对策131管理者与员工的交互132加强对考核者的上岗培训.133开发一套科学有效的考核标准.134让绩效考核成为薪酬发放及职位晋升的依据145形成有效的人力资源管

3、理机制.14五、提出绩效管理在现代企业人力资源管理中应用的新途径.14（一）参与效应15（二）访谈效应15（三）非正式群体效应16结 论.16谢 辞.17参考文献.17绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用摘 要随着人力资源开发和管理在企业经营中的地位不断提高，人力资源绩效管理已成为当今人力资源管理的一个热点问题。如何将西方人力资源绩效管理的先进经验运用于我国的企业的人力资源管理还很不成熟。对于我国这样一个有着自己浓厚文化传统的发展中国家，运用人力资源绩效管理模式面临着更大的任务。在面临经济全球化的到来和市场竞争加剧的新形势下，我国企业要生存，要发展，就得从自身效益抓起，注重绩效管理。本文充分

4、借鉴和吸收了国内外有关绩效管理在现代企业人力资源管理中应用的研究成果，结合霍桑实验来谈绩效管理，对人力资源管理进行分析，并从分析国内外绩效管理在现代企业人力资源管理中应用的现状，特点，最终通过对绩效管理如何在现代企业人力资源管理中应用提出意见和建议，来改进企业的持续发展。因此，对我国企业人力资源绩效管理进行研究，并给处在人力资源绩效管理困局中的企业提出一些对策具有重要的现实指导意义。本文是结合霍桑实验来谈绩效管理，充分体现了绩效管理的重要性，并把绩效管理有效的应用到人力资源管理中。论述了绩效管理在人力资源管理中的重要性和必要性。并引用霍桑实验来提出把绩效管理理论有效的应用到人力资源管理中的新途

5、径。关键词：绩效，绩效管理，人力资源，人力资源一、绪论绩效管理在现代企业人力资源管理中应用的研究背景中国社会背景的独特性和国内实证研究方法的不足,使我国绩效管理与人力资源管理系统之间的关系并不显著。在很多企业中我们经常看到这种情形:人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案,得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况,绩效指标定得不系统、不科学,评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象,绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化,各项项目和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的,

6、甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事,即使具备绩效管理意识,又缺乏绩效管理的技能,不知道如何操作。如此去推行研发绩效管理,肯定得不到企业预先期望的结果。随着企业改革的不断深化及面临管理的现代化、科学化、规范化要求，越来越多的企业已认识到绩效管理在企业经营管理工作中的地位与作用，但是由于企业的特殊环境加之绩效管理还处于探索阶段，一些企业经营者对绩效管理存在困惑，包括绩效管理工作的目标设置、过程操作及结果应用等。因此，进一步增进对绩效管理工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效管理工作中存在的问题，对于进一步推进企业绩效管理工作，提高企业竞争力有很强的现实意义。 因此，如

7、何全面认识我国实施绩效管理中存在的误区?如何辨认现代人力资源管理与传统人事管理工作的区别?如何将绩效管理有效的应用到现代企业人力资源管理中?等问题无疑摆在显著的地位。二、人力资源管理的基本理论（一）人力资源管理相关理论现代计算机、通信与网络技术的飞速发展推动了人力资源管理的步伐,原有的手工进行的人力资源管理逐步为计算机化的人力资源管理取代。许多企业已经建设了自己的人力资源管理系统,人力资源的工作效率大大提高。同时,我国企业的管理水平、管理思想进一步提高,管理者在实践中总结出了许多新的人力资源管理方法,把人力资源系统作为最新科技和精湛业务的有机结合,反映了国际最新的人力资源管理思想。 人力资源管

8、理系统是按照现代企业“以人为本”的管理要求，并依据国家劳动法律、法规，以充分开发和利用人力资源，调动劳动者的积极性、智慧和创造力为根本目的，将人员管理、绩效管理、工资管理、保险福利管理和人工成本控制等方面的管理活动按照其内在联系组成的一个有机整体，是现代企业管理的核心内容。1人力资源的理论“人力资源”的出现约在1970年以后，并逐渐取代“人事”或“人力”等狭隘的字眼。这种转变是发达国家在过度强调物质与财政资源之后，认识到了人在组织中的关键地位，并视人为组织中最重要的资产。对于一个组织而言，其所能够运用的资源主要有三种：物质资源，如土地、原料、与机器；财政资源，如金钱与融资信用；人力资源，包括组

9、织内部成员与其所能运用的外在人力。狭义而言，人本身就是资源、能源，人可以被运用于搬运物品，制造产品，作战等等。但人的作用并非仅仅如此，人的作用还在于能统合其他资源，结合三者的效益，使之脱离纯资源的地位，而创造更高的价值。但要成为有效的资源，必须将人作以有效率的运用。因此，人力资源可引申为人所具有的知识、技能、态度、理想、创造力等特质，以及应用上述特质而获得的有所作为。在一个组织中，各种资源都各有其重要性，然而人力资源更加显得重要。人力资源成为现代社会和组织的战略资源，一方面来源于现代社会的性质，即知识和信息社会，另一方面来源于人力资源所具有的特性：它是一种能动资源，即它在经济和管理中起主导作用

10、和处于中心地位；它发起、使用、操纵、控制着其他资源，使其他资源得到合理、有效的开发、配置和利用；同时它是唯一起创新作用的因素。整体而言，人力资源是一个组织系统的动力。正因为如此，维持与提升组织人力资源的质量就成为组织持续经营与发展的战略与活动。总之，人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总称，它应包括数量和质量两个指标。2人力资源管理的5P模型识人（Perception）先导核心动力目的图2-1人力资源管理的5P模型从上面图中可以很清楚的看到：人力资源管理围绕的核心就是“人”。尽管人力资源管理者采取了各

11、种各样的措施去实现管理目标，但其努力过程都离不开“选人、育人、用人、留人”的管理核心，从而识别出对企业有用的人才。识人是人力资源管理的基础。选人是人力资源管理的先导,是建立在适合企业发展的招聘体系基础之上。育人是人力资源管理的动力,建立在有效的培训体系基础之上。培训工作已逐渐被大多数企业重视,尤其是短期培训,可以立马收到效果。用人是人力资源管理的核心,通过内部提升、考核考评、大胆放权分级管理的方式来有效利用企业中有用的人才。留人是人力资源管理的目的,主要采取待遇留人、感情留人、事业留人。通过层层选拔之后就是把最优秀的人才留住,这就是人力资源管理的最终目的5。（二）人力资源管理的定义与特征1人力

12、资源管理的定义社会发展和科技进步，管理细化和管理方法的不断创新奠定了人力资源管理的基础。现代人力资源管理源于英国对劳工的管理，并经过美国的人事管理演变过来的。从人与机器的匹配问题转向对人的尊重和激励，劳工管理被人事管理所取代。20世纪70年代后，人的能动性和创造性逐步被企业家所认识。一种以人本主义思想为理论基础和特质的管理模式于20世纪80年代后逐步凸现。对人的管理开始从观念、模式、内容和方法上等全方位地向人力资源管理转变。 人力资源管理的定义为:指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力,物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、

13、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。简言之,是根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划,并为实现组织的战略目标进行人力资源的获取、使用、保持、开发、评价与激励。人力资源管理的特征（1）人力资源管理的全球化;这是由组织的全球化所决定的。组织的全球化必然要求人力资源管理观念以及策略的全球化。首先，人力资源管理人员应该建立全球化的观念,并通过人力资源开发与培训,使企业经理人员与员工也具备拓展国际化的观念。我们应以全球的视野来选拔人才,看待人才的流动。中国已成功加入世贸组织,企业面对的就是人力流动的国际化，人才的价值不仅仅是在一个区域市场内来体现,更

14、多的是要按照国际市场的要求来看待人才价值。（2）人力资源管理的战略化;人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理在组织中的地位已上升到战略高度，要以企业战略目标的实现承担责任。人力资源战略也已成为企业战略的重要组成部分。人力资源部门在组织中的地位显著提高，许多企业成立人力资源委员会，积极参与到企业战略、目标、方针政策的制定中。（3）人力资源管理的人本化;人力资源管理的思想发生了根本改变，由过去的“以事为中心”变为“以人为中心”，对员工实行“人本主义”管理。“人本主义”充分尊重员工的期望与自我发展，注重调动员工积极性，强调员工个人与团队合作的协同，鼓励员工参与组织的管理活动。人力资源部门也改

15、变过去那种对员工重管理轻开发的思想，逐步变为以开发人力资本为中心，即围绕开发员工能力、调动员工积极性、提高员工满意度来开展好各项工作，实现人力资本的最大增值。（4）人力资源管理的服务性;21世纪，人力资源管理部门的职能发生了改变，由行政权力型转向服务支持型。人力资源管理不仅服务于公司的整体战略，更重要的要把员工当客户，持续提供面向客户的人力资源产品服务。企业要通过令广大员工满意的服务来吸引、留住、激励、开发所需要的人才。所以企业必须赢得员工的满意与忠诚，要把客户资源与人力资源结合起来，以提升企业人力资本价值。（5）人力资源管理的自主性;人力资源开发与管理的方式发生了改变，由原来的人力资源部门的

16、集中、监督式管理更多地转向员工的自主式管理。人力资源管理已不仅仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体管理者及全体员工的责任。人力资源部门的职责主要变为集中制定人力资源政策，帮助并监督各职能部门、个人执行政策；直线经理增加了人力资源管理的责任；员工增加了自主管理的责任，有更多的参与管理与决策的机会。21世纪，企业发展的核心是人才，归根到底是知识创新者与企业家。人力资源管理的重要任务之一就是要开发与管理知识型员工。知识型员工由于拥有知识资本，因而在组织中具有很强的独立性、自主性及成就的欲望，所以人力资源管理的授权与员工职业规划、自主管理变得更为重要。（三）传统人事管理与人力资源管理的区别1核心不同

17、传统的人事管理，强调以“工作”为核心，看重人对工作的适应性。员工应该服从工作的需要，对员工的评价也只是对其工作绩效的评价，而对员工的个人愿望和发展置之不顾。人力资源管理则强调以“人”为本、以“人”为核心，强调人的价值与人的决定性作用。努力寻求人与工作相互适应的契合点。2在企业中的战略地位不同传统人事管理部门被看作一个普通业务管理部门，一个与企业的经济效益没有多少直接联系的部门。而人力资源管理，则被看作企业经营战略的重要组成部分，是企业竞争的重要资源。3工作的着眼点不同传统人事管理主要着眼于当前人员的补充、岗位的培训等。人力资源管理则是从最大限度地挖掘人的潜能、调动人的积极性的战略高度来谋求企业

18、长远发展，追求投入产出的最佳方式。4系统关系不同传统人事管理是多个、分散的管理部门。人力资源管理则是一个完整的系统，把组织中与人有关的各个项目统筹管辖、合理安排，具有较强科学性和实用性6。三、绩效管理的基本理论（一）绩效管理相关理论1绩效及绩效管理绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效2个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是组织战略的失误

19、也可能造成由于个人绩效实现而导致组织绩效失败。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理：可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感;增强团队凝聚力，改善团队效率；促进团队内的沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性、开放性的关系。2绩效考核和绩效管理绩效考核和绩效管理是目前企业进行绩效管理过程中经常被混淆的概念。人们被绩效考核所累，将绩效管理简化为绩效考核，使得绩效考核得不到相关部门支持，也得不到人们真

20、正认可。造成该状况的关键原因就是企业混淆了绩效考核与绩效管理，其实两者的区别较大（ 表3-1 ）表3-1绩效管理和绩效考核的比较区别点过程的完整性侧重点出现阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺伴随管理活动的全过程绩效考核管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估强调事后的评价只出现在特定的时期由此可见，绩效考核与绩效管理不是同一概念。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节，但其重要性也不容忽视。（二）绩效管理的定义、特征和意义1绩效管理的定义绩效管理的过程是公司使其绩效与公司团体的战略及目标相一致的过程。这一过程的目

21、的是，提供一个良性循环系统，在这一系统中团体和功能性的战略被分配到所有的运营过程、活动、任务和人员之中，并且通过绩效测量系统获得反馈以确保恰当的管理决策。绩效管理关心绩效的持续改善，以便实现组织的及个体的效率。在这过程之中，管理者不仅要关心完成的任务，同时更要研究如何完成的办法与途径，但最为重要的是要关心发展问题，目的在于为追求长期目标而创造良好的条件。绩效管理是对员工态度、行为及完成岗位任务效率和效果的管理，是一个从目标设定到目标达成的整个过程管理。一般采用设定关键指标，建立综合考核量表的方法进行管理，其特点是注重“从上下级工作目标的商定到完成目标过程中的指导，再到对达成目标结果的认定及进一

22、步改进的设想”整个过程的管理。在这个过程中需要各部门直线领导全过程参与。总之，绩效管理的认识，可归纳为以下三十六个字：以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。绩效管理是一种活动过程，这个活动过程根据预先设定的工作目标，通过对绩效的组织，实现和控制，以促使目标得以实现。2绩效管理的特征（1）是以组织战略为导向通过绩效管理过程，将组织战略目标分解为各部门的目标，并进一步将部门目标分解为岗位目标，从而具体落实到员工个人，以确保员工工作行为和产出与部门、组织的目标一致。因此可以这么认为，绩效管理是综合管理组织和员工个人绩效的过程。绩效管理可以有效整合员工的工

23、作目标和组织目标，使两者协调发展。（2）是提高工作绩效的有力工具通过绩效管理，及时向员工反馈绩效信息，使之不断提高技能，改进工作方法，提高个人或团队工作效率和效果。同时，绩效管理可以使组织有效掌握发展动态，并及时采取相应的措施，以保证组织整体目标的实现。（3）是一个完整的系统绩效管理是一个包括若干个环节的系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈四个环节。绩效管理不仅仅是要评价员工绩效的优劣，更要通过绩效管理促进员工能力的提高和绩效的改进。3绩效管理的意义绩效管理的意义主要体现下列几个方面：第一，保证组织目标和员工目标的一致性。在企业战略的基础上建立科学合理的企业目标，通过层层目标分解，

24、形成员工的工作目标，这就保证了员工工作目标与组织目标的一致性。第二，促进员工工作能力和专业水平的提高。绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，从而提高员工的工作能力和专业水平。第三，通过绩效管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。第四，通过绩效管理，持续改进工作绩效。第五，提高组织效率。绩效管理可以使各级部门合理分配部门工作，确保各部门员工在清晰的目标指导下工作，从而实现组织效率的提高3。（三）目前我国实施绩效管理中存在的误区我国大多数企业现行的绩效考核形式一般采取任期考核、年度考核以及经济责任制考核等。总的来看，我国企业绩效考核工作远远

25、还没有到位，主要存在着以下问题。1把绩效考核等同于绩效管理绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为做出客观、公正、综合的评价。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果企业还硬性的注重员工的绩效考核，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。2重考核轻沟通绩效管理是员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为:计划、执行、考核、反馈

26、四个部分，这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效。同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正地进行。3实施主体角色错位企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源

27、部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。首先，公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、也可能半途而废。此外，企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。4公平的考核者可以保证考核的公正性在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到某些主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有感情误差

28、、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对此情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应4。因此，绩效管理并不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理中的一个重要组成部分。只有通过沟通将员工和管理者很好的互动起来，才能最大限度地提高企业整体绩效。要认清实施主体角色，对绩效考核的成功起着至关重要的作用，只有公司高层管理人参与到人力资源部中时，所有绩效管理活动才可以顺利的推行。同时，企业还

29、应该在考核体系中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标，保证考核的公正性，使绩效考核得以公正，推进绩效管理的发展。（四）霍桑实验的理论霍桑实验是以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加，但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效率。随后，研究者又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响，也没有发现预期的效果。发现在不同福利条件下，工人始终保持了高产量。在此基础上，梅奥等又对厂内2100名职工进行了访谈，让职工自由抒发意见，也造成职工的

30、士气高涨，产量大幅度上升。霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。梅奥根据霍桑实验，提出了人际关系学说。这一学说为西方管理科学和管理工作指出了新的方向。从霍桑实验可以得出重视人际关系有利于员工提高绩效，因此，我想把霍桑实验与绩效管理结合起来，借霍桑实验为本次中心论点提出新途径。此观点会在本论文的第五章“提出绩效管理在现代企业人力资源管理中应用的新途径”体现出来。四、绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资

31、源管理政策的管理者。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。（一）绩效管理在企业人力资源管理体系中的作用绩效管理在人力资源管理体系中是一个至关重要的环节，因为企业中人员的薪酬、晋升是以员工工作绩效为基础的，企业中的培训也是由于在绩效管理过程中，上级为下级设立目标，而下级着眼于目标实现而产生知识和能力提升的需求，因此，一个有效的绩效管理体系，可以挖掘企业员工潜在的培训需求，而且对培训内容、质量等会不断提出更高的需求，最终在企业内部形成学习型组织氛围。关于绩效在整个人力资源管理体系中的作用，可以用如下的简图表示：绩效管理培训提高工作效率和效果员工潜能开发

32、薪酬激励招 聘图4-1绩效在人力资源管理体系中的作用按照这个模型，我们能使员工的价值得到提升，企业人均收入增加，企业所拥有的人力资本得到增加，从而使企业不仅能做大，更能做强，并能够持续发展。（二）现代企业人力资源及绩效管理现状1人力资源体系不能决定人力资源管理决策目前的人力资源管理工作中，大量的时间都花在了事务性、临时性的工作上，真正花在深层人力资源开发上的时间很少，这跟一个企业集团的文化氛围及价值观有很大的关系。在企业集团，员工的奖惩决定、奖金分配、调职等人力资源管理决策并不由人力资源体系直接决定。而这种企业氛围真正制约了绩效管理工作的牵引和激发作用的发挥。2绩效管理的“短板”绩效管理是一定

33、的价值观为基础的，价值观反映出企业的优先选择、强调企业所关心的事情。绩效管理的最终目的是改善、提高员工的工作绩效，但是员工绩效的改善、提高是以加薪、晋升等为利益驱动的。按照一般企业集团目前的价值体系，人力资源部门没有能力做到为员工加薪、晋升。这就造成了员工想通过竞聘“中层副职或助理”（更高管理层）来达到提薪目的的混乱局面。有人说我们可以引导员工走“职业化”。我认为这只是权益之计，长期推进“职业化”，而没有加薪等利益措施做驱动，最终可能把一个企业变成一所学校。因此，薪酬晋升体制才是真正人力资源深层开发及绩效管理工作中的“短板”。（三）改善现代企业绩效管理工作的对策1管理者与员工的交互想让绩效管理

34、充分发挥牵引和激励的作用，必需把握绩效管理的主导思想，即提高员工的工作绩效，并且把员工工作绩效与薪酬、晋升等挂钩，转变员工的观念，让绩效管理的思想深入员工心中，清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。让员工明白绩效考核是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。2加强对考核者的上岗培训作为企业,绩效考核的最终目的是最大程度地提高利润,再往长

35、远考虑是保护企业良性发展力。我们知道,企业的核心竞争力中离不开“人”的因素。尤其是”二八法则”告诉我们产生80效益的是那20%骨干员工,也就是那些发挥着承上启下作用的中层经理、主管们。不能保证他们的绩效水平稳步提高,何谈企业绩效地改善与发展呢？一个健全的考核体系，不仅仅是来自于科学地考核制度和符合实际情况的指标体系，另一项重要的内容就是对操作者的实战培训。为了保证这种培训的效果，绩效管理部门首先要得到集团高层领导的支持；其次，要让大大小小的经理们都明白，“上岗证”对他们提高管理能力有极大的帮助。3开发一套科学有效的考核标准一个大型的企业集团往往是一个涉及多种行业和工种的大集团，这一直是考核工作

36、的难点。因为员工的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。但员工也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则员工的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了开发一套科学有效的考核标准，进行有效工作分析，确认每个工种的绩效考核指标，就成为确立这些工种考核标准的必要环节。因此，作为绩效管理部门，加强与各项目和主管之间的沟通与理解，在广泛深入了解的基础上，为每个工种的员工做出职位说明书，让员工对自己的工作流程与职责有十分明确的认识。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。4让绩效考核成为薪酬发放及职位晋

37、升的依据企业管理的关键是要在管理中形成管理思路，形成公司成长的正面反馈机制。绩效考核要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要注重薪酬分配、职位晋升的杠杆作用的发挥，这是一个根本性问题。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴，在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是加强工作本身的激励，要不断创造有创造性的工作岗位并将之给予有创造、进取精神的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。让考核评价真正成为企业组织内部成员薪酬分配、职位晋升的客观、合理依据。5形成有效的人力资源管理机制绩效管理作为

38、人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效管理也要成为企业文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效管理与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进,形成人力资源管理的良性机制。总之，企业集团在组织变革中，要有系统的眼光和思维，同时要敢于迈开步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革，把企业集团推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。五、提出绩效管理在现代企业人力资源管理中应用的新途径本论文的重点是在讨论绩效管理，通过上面对本论文的基础理论论述可以得出，人力资源管理

39、的核心就是“人”，想要在现代企业人力资源管理中提出绩效管理的新途径，关键还是要围绕企业的员工出发来讨论此论点，同时从霍桑实验可以知道实验的内容也是围绕企业的员工来描述的。因此，在这章中我想通过霍桑实验的四个阶段来提出绩效管理在现代企业人力资源管理中应用的新途径。如何提高企业员工的绩效便成了重点（一）参与效应最初劳动医学的的理论观点,认为也许与工人生产效率有关的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳,使生产效率提高。可实验结果发现,照明度的改变对生产效率并无影响。研究人员继续实验研究福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现,不管福利待遇如何改变,都不影响

40、产量的持续上升。后经进一步的分析发现,导致生产效率上升的主要原因如下:1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话,她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。 因此,想要提高员工的绩效可以采取参与工作的光荣感,让每个员工都能充分的参与到工作中,提高员工被重视的自豪感,让他们有自信从而提高工作积极性,同时培养成员间良好的互相关系，树立互相帮助,员工间要相处融洽的工作理念,这就有利于促进绩效的管理。使绩效管理很好的应用到现代企业人力资源管理中（二）访谈效应研究者在工厂中开始了访谈计划，此计划的最初想法是要工人就管

41、理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，延长访谈的时间，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。访谈让员工有机会说出他们的心声，让公司好的方面继续保持，不好的方面可以得到及时的改善

42、，这也是提高绩效管理的很好途径（三）非正式群体效应梅奥等人在试验中选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度

43、，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。因此，采取非正式群体可以提高员工的绩效。本论点就是通过以上的霍桑实验描述引出绩效管理在现代企业人力资源管理中应用的新途径简言之就是让员工参与工作的光荣感，对员工进行适时访谈，采取非正式群体的方法来提高员工绩效。结 论随着人类社会进入知识经济时代，绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用问题愈来愈引起各类社会组织的

44、高度重视。在本论文中，通过对绩效管理和人力资源管理的基本理论进行研究，得出当今社会以“人”为核心，并分析了绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用，最后借鉴霍桑实验提出绩效管理在现代企业人力资源管理中应用的新途径。在现代中国企业中，绩效管理的意义在于通过改善组织中个体的绩效并开发团队和个人的能力，为组织拥有持久并强大的成功动能提供支持。作为一种质量控制手段，绩效管理在现代企业人力资源管理中具有十分重要的意义。企业之间的竞争是人才的竞争，而现代企业对人才的竞争归根到底也是人力资源管理的竞争。世界上成功的企业无不重视人力资源管理活动。选择最合适的人，把最合适的人放在最合适的岗位上，最大限度地挖掘和调

45、动人的潜能，是企业组织在残酷激烈的市场竞争中谋得生存与发展空间的首要保证。这样才能充分体现绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用。现今科学技术，尤其是计算机及网络技术发展得十分快。这些技术可以被应用到绩效管理人力资源管理的事务当中，帮助其更好地运作。将先进技术融入绩效管理和人力资源管理之中是未来的发展之路。在这股持续的绩效管理和人力资源管理热潮中，我深感有必要向一切对绩效管理和人力资源管理有感兴趣的人们系统介绍绩效管理在现代企业人力资源管理中应用的一些基础知识，以便让绩效管理在现代企业人力资源管理中应用的知识更加普及，使绩效管理在现代企业人力资源管理中应用的实践更上一层楼。参考文献1 夏恩君，霍海涛，孙兰，等浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用北京理工大学学报, 2006，(