2725.A中东达汽车公司绩效管理的问题研究.doc

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1、本科毕业设计（论文）中东达汽车公司绩效管理的问题研究学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 2007 年 6 月 摘 要随着市场竞争的激烈，绩效管理越来越被管理者重视，并已成为企业发展不可忽视的重要因素。因此对绩效管理的探讨也成为众多管理者的热门话题之一。通过笔者公司实习并了解其绩效管理的工作过程中，逐渐对绩效管理的含义和关系有了一些粗浅的认识。粗浅的介绍了绩效管理与绩效考核绩效管理作为人力资源管理的核心内容,其根本目的是持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标。目前,很多企业为了在竞争日益激烈的市场环境中培育核心竞争力,纷纷构建了绩效管理体系。但企

2、业在实际操作过程中,却存在着各式各样的问题,严重阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文以中东达汽车公司为研究对象。首先，本文将阐述绩效管理在国内外的发展状况及研究的现状和背景。其次，本文将详细讲述绩效管理的基本概况，如：起源、内容、特点和作用等等。再次，本文将叙述所研究公司中东达汽车公司的具体情况。最后，本文将概述中东达汽车公司绩效管理的问题分析及所建议采取的解决这些问题的措施。关键词：绩效管理，绩效考核，对策AbstractAlong with the vehemence of market competition, the results management is more and mor

3、e value by the governor, and have become a business enterprise to develop the important factor that cant neglect. The study which therefore manages to the results also becomes one of the hot issue of numerous governors. Pass oneself to physically participate the work process of results management in

4、, gradual meaning and relation managed to the resultses had some superficial understanding. Superficially introduced results management and results to investigate results management as human resource management of core contents, it the basic purpose continuously improve organization and personal res

5、ults, end carry out the business enterprise strategic target. Currently, a lot of business enterprises for growing core competencies in the competition day by day the vigorous market environment, set up a results management system in succession. But the business enterprise is in actually the operati

6、on the process, exist various problems, seriously obstruct and weakenned the results management should include of function. This text with Zhongdongda car company for research object.First, this text will elaborate the results managements present condition and background in the domestic and internat

7、ional development condition and the research.Secondly, this text will relate the basic general situation of results management in detail, such as: Origins, contents, characteristics and function etc.Again, this text will describe the concrete circumstance that the company-Zhongdongda car company stu

8、dy.At last, this text will all say the problem that Zhongdongda the results management of the car company analysis and suggest to adopt of workout the measure of these problems.Keyword: Results management, Performance evaluation, countermeasure目 录1 绪论 1 1.1 题目背景及目的1 1.2 国内外研究状况2 1.3 题目研究方法 3 1.4 论文构

9、成及研究内容 42 中东达汽车公司概况 5 2.1 公司的起源 5 2.2 公司的绩效管理现状分析 63 中东达汽车公司绩效管理问题分析8 3.1 对绩效管理认识存在误区 8 3.1.1 把绩效考核当作绩效管理 831.2 将绩效管理机密化 9 3.2 绩效管理实施中存在盲区 10 3.2.1 绩效管理与企业目标脱节 10 3.2.2 绩效管理考评指标设计不明确 10 3.2.3 重员工技能培训而轻员工态度培训 11 3.2.4 绩效考核的方法不合理 11 3.2.5 绩效管理的考核主观性强 11 3.2.6 企业重绩效考核功能仅限于薪酬发放上 13 3.3 绩效管理缺乏反馈 13 3.3.1

10、 公司上下级绩效沟通不够畅通 13 3.3.2 公司内部不重视绩效考察结果 144 完善中东达汽车公司的绩效管理的对策 15 4.1建立完善的绩效管理理念 15 4.1.1 员工绩效知识培训 15 4.1.2 建立完善的绩效管理体系 15 4.2 确定明确绩效管理过程17 4.2.1 设定绩效计划 17 4.2.2 确定评价绩效目标达成的标准 18 4.2.3 对员工进行绩效辅导 19 4.2.4 恰当的绩效考核方法 19 4.2.5 合理的考核过程 20 4.2.6 选择恰当的激励方式 234.3 合理绩效反馈面谈 234.3.1 开展员工座谈会 244.3.2 及时反馈考评信息 24结论

11、26参考文献 27致谢 28附录 A 291 绪 论1.1 题目背景及目的管理大师彼得德鲁克说过：“人是公司的最大资产” 1。有效的人力资源管理来自通过诱发员工行为产生优势的实践相结合时，它是公司管理获得并保持竞争优势的重要来源和途径。人力资源的开发利用对经济发展起着决定性作用，人的素质决定了效率。国外公司源源不断地涌入中国，国内公司也持续不断地跨出国门，走向世界，人才竞争何其惨烈。人才竞争归根结底是人才制度的竞争，是人力资源开发和科学水平的竞争。因此，汽车销售服务公司也一样，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须缩小与国际公司的差距，就必须有先进的人力资源管理理念，造就一批有国际视野的人

12、力资源管理队伍，创建新的富有竞争力的人力资源开发和管理体系。先进而创新的富有竞争力的人力资源开发和管理体系离不开我们对员工的绩效管理。要想公司取得最大利润；提高自身在国内外的汽车销售行业的竞争力水平，公司就应该完善自身的员工绩效管理。绩效管理是一种帮助员工完成其工作的管理手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和公司都有明显的帮助。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管

13、理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以使上级主管不必介入到所有具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面；减少员工之间因职责不明而产生的误解；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。1.2 国内外研究状况绩效研究者们分析了绩效评价的不足，拓展了绩效的内容，提出了“绩效管理”的概念。20世纪90年代早期

14、，绩效管理逐渐成为被广大认可的人力资源管理职能。在21世纪得到快速的发展。在绩效管理思想的发展过程中，研究者对绩效管理的认识也是呈现多样性的，但多数人倾向这种观点绩效管理是管理者为确保雇员的工作行为及工作业绩与组织战略保持一致的管理过程和系统，绩效管理通过把每一个雇员的工作与组织整体使命联系在一起，强化了组织的整体战略。绩效管理通常包含两层含义：一是公司通过科学的程序和方式对员工在一段时间内的工作行为、工作业绩进行评定分析；另外一层是将员工绩效评价结果与实现确定的标准进行对比，找出差距，帮助员工改进绩效并确定下一阶段的绩效目标2。现实工作中，管理者经常不愿意去实施绩效评估，原因在于他们需要消耗

15、大量时间和精力制定绩效标准，然后组织员工进行改进评估。我国绩效管理的现状分析如下：我国对绩效管理的研究是在外国研究基础上出发的，当中国的研究也取得了不少的成果。付亚和，中国人民大学劳动人事学院教授，曾任中国人民大学劳动人事学院副院长、人力资源开发与评价中心主任，是我国人力资源管理咨询领域的创始学者之一。付教授及其研究小组研究得出2：绩效管理的考核指标体系的设计，尽管因评估的对象的不同（有管理者和普通员工）以及因企业性质、规模、文化、传统，领导者个性等不同而不同，但绩效管理必须为个体的工作和行为结果分等级。无论定性还是定量的工作，判断等级的差异是评估必须给出的结果。支晓强教授在2000年写的如何

16、选择绩效考核评估标准中提到：绩效管理是一种博弈理论，在选择绩效考核体系其实不是任何一方决定的，它涉及到利益相关者和经营者双方的利益，选择什么指标、什么标准、考核的实际标报酬体系设计等问题，实际上都是双方博弈的结果。这也就是支教授研究的绩效管理博弈理论。万瑞 嘉 华 研究中心(2002)从组织、主管、员工三个方面分析了绩效考核失败的原因，并指出企业要把绩效考核落到实处，应做到如下几点:让绩效考核思想深入员工心中、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介、要形成有效的人力资源管理机制。国外绩效管理现状分析：源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与

17、诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长DavidNorton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）

18、、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来。劳伦 斯 S .克雷曼(1999)研究了绩效考核与竞争优势之间的联系，提出了有效的绩效考核系统可以通过提高员工的工作绩效；经常为制定雇佣决策

19、提供信息；产生准确和公平评分的考核结果把费用昂贵的、与绩效考核有关的诉讼减到最少；以及帮助雇主留住雇员、尤其是最好的雇员来增强组织的竞争优势。他还认为获取对绩效考核系统的支持、选择恰当的考核工具、选择合适的考核者、确定考核的恰当时间安排和保证考核的公平性是开发一项有效的绩效考核体系的关键。乔恩 . 沃纳 (2003)构建了关注回顾与展望的双面绩效管理系统。该系统着重于处理两个问题，即:确立清晰而有效的目标;区分每个工作职位关键性的胜任能力。他提出当组织内各成员都是真正协作的、绩效考核过程中所涉及的人都提前做了准备工作、每年都召开几次关于绩效反馈的讨论以及周期末的讨论都关注成长和开发时，此时的绩

20、效考核才是最有效的。1.3 题目研究方法本文主要通过理论与具体实践的结合，运用了比较分析法，图表法，360绩效反馈法，文献资料法和规范分析等方法对中东达汽车公司的绩效管理问题进行分析。本文的数据和资料来源于各种期刊，专著和互联网的数据库资源，并通过比较，统计和图表的分析，结合理论的研究，归纳和创新出笔者的个人观点。通过各种资料的收集和研究方法的综合运用，本文结合中东达汽车公司的实际情况，系统阐述了公司中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。1.4 论文构成及研究内容本文将分为绩效管理的概况、中东达汽车公司简介、中东达汽车

21、公司绩效问题现状的分析、和完善中东达汽车公司绩效管理的对策四大部分，对中东达汽车公司的绩效管理进行分析研究。文章第一部分首先是简单分析绩效管理的内涵、特点、作用等；第二部分是对中东达汽车公司的现状进行了描述，清楚地展示中东达汽车公司的发展历史和公司架构，以及分析中东达汽车公司的发展过程与未来业务的展望；第三部分是分析中东达汽车公司存在的绩效管理问题，包括对中东达汽车公司的绩效管理认识误区分析、绩效管理实施盲区分析以及绩效管理缺乏反馈的分析；第四部分将对中东达汽车公司竞争完善本公司绩效管理提出笔者的一些对策。使其能根据自身不同的问题选择合适的策略。2 中东达汽车公司概况 2.1 公司的起源中东达

22、旧车交易公司是经政府有关部门批准成立的深圳第一家新、旧车置换和同场销售的市场。公司主要从事新、旧车的销售。市场在当地政府的高度重视及大力支持下，经我们不懈的努力，目前市场销售逐步上升，已成为深圳最大的二手车交易地。市场以互惠互利为基础，以双赢为目的，共同营造了一个良好的二手车交易环境。目前市场己引进一部分二手车经纪人，并逐步同各销售公司联盟，实现二手车业务与全国接轨。“公开、公平、公正”是我们的原则，“严谨、认真、负责”是我们的态度，“开拓、发展、创新”是我们的方向。中东达旧车交易市场愿与所有同行及广大客户携手并进、开拓和发展深圳二手车事业4！深圳市中东达旧机动车交易公司位于华南汽车交易市场的

23、中东达二手车市场，该市场平面点1.1万平方米，是目前深圳市内规模较大的二手车市场。市场拥有专业的旧车交易队伍，有专业旧机动车评估师，经验丰富、专业操作、专业管理，为国家行政事业单位、公司、个人、进行车辆交易评估。除了引进传统的二手车经营公司外，还积极引进开展二手车业务的汽车品牌经销商，设置二手车置换专区。据悉，目前已有上海大众、一汽一大众等品牌二手车进驻。公司拥有专业的旧车交易队伍，有专业旧机动车评估师，经验丰富、专业操作、专业管理，为国家行政事业单位、公司、个人、进行车辆交易评估；大批汽车销售专员在全国各地进行收购和销售二手汽车。营业范围: 1、旧机动车收购、销售、寄售、代购、代销及代办车辆

24、过户、车辆年审、车辆保险、旧车按揭等业务。 2、常年现金高价求购：国产车：奥迪、广本、别克、帕萨特、风神、宝来、赛欧、桑塔纳、富康、捷达、奇瑞、夏利、吉利、奥拓、金杯各种小面包车、的士头、大小货车等。进口车：奔驰、宝马、富康、凌志、皇冠、佳美、雅阁、思域、朗程、风度、阳光、花冠、欧宝、水星、大霸王、万事德等。另代办车管业务！2.2公司的绩效管理现状中东达汽车公司经过这几年的快速发展，已经从刚开始时的只有几十个员工的个体户企业发展到今天拥有近千人的小型合资企业。社会的快速发展带动经济的突飞猛从而进促进汽车更新换代更是日新月异，按中国现在的经济水平越来越多的人选择购买二手汽车。就是这样的因素促使中

25、东达汽车公司的业务蒸蒸日上，但是由于公司自身结构和人员素质的问题使公司运作不够好，经常达不到公司的业绩标准，中东达公司领导急需对公司绩效管理中的问题采取一定的对策。中东达汽车公司目前的绩效管理情况主要表现为以下几方面：第一方面：没有明确自己公司采用绩效管理的依据和目标是什么？只把绩效管理当作一种公司管理流程，绩效管理更是和公司的战略目标脱离；第二方面：中东达绩效考评的方法非常复杂，没有比较适合自己公司本身问题的考评方法；第三方面：公司的领导和员工对绩效管理的认识存在一定的误区，绩效管理的实施过程中也存在着偏差，例如：计划不明确、考核标准不合理或者没有、考核过程简单甚至不符合公司实际情况、考核主

26、观意识作用太强影响考核质量、考核结果只反映在员工的发放工资上；第四方面：中东达公司绩效管理内部缺乏适当的反馈，等等。绩效管理在公司中的作用是不容忽视的：绩效管理可以使员工的积极性得到了极大的调动。绩效管理是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。考核让员工了解自己目前的成绩，使他们认识自己的优势和不足。通过对考核结果的利用，进行激励与引导，可以改进工作绩效；绩效管理为公司的各类人员提供了一个绩效沟通的机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为；绩效管理是奖励的合理依据，要使考核工作切实有效，

27、就应该把它和奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励，这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。绩效管理还是员工晋升和培训工作的依据；绩效管理所提供的信息有助于公司判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考核，调整主管职位以上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考核，也可了解受训者在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训方法。从而可以制订相应的人才成长规划。绩效管理可以找出不足和差距以便将来改进。听取了公司

28、具体工作人员的心声和意见，有些能够及时处理的可以现场办公解决，把员工的意见和建议经整理后上交公司领导。为公司解决存在的问题、员工与公司领导的交流提供了一次好机会。绩效管理也总结了公司管理的优秀经验、优秀的成果、成功经验，并大力推广、宣传。通过考核领导者更加明白：多给员工创造机会、多给员工搭台，员工就会给公司回报。员工清楚努力就有机会，适应就会改变生活。中东达公司面对公司不断快速发展而员工因绩效管理不合理使得工作效率却越来越差而深感头疼，同时绩效管理对公司运作又非常重要。公司要想保持发展的势头成为行业的有实力的企业必须解决公司绩效管理中的问题。这也是笔者这次论文所研究的问题所在。3 中东达汽车公

29、司绩效管理问题分析从上述的分析可知道。绩效管理作为整个公司激励体制的基础和人力资源管理的关键，已受到普遍关注。越来越多的公司开始实施绩效管理，但许多公司遇到一个同样的问题，就是绩效管理的方案迟迟推行不下去，公司花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，造成员工害怕，经理反感，人力资源管理部门也伤透了脑筋。这是因为绩效管理常常会不自觉地陷入误区，导致设计出来的绩效管理体系存在着诸多不足。如果事先能够明确绩效管理可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。中东达汽车公司作为一个中小型的公司同样存在绩效管理上的误区，以下对中东达公司所出现的问题分几个方面进行分析；3.1 对绩效管理认识存在误区

30、3.1.1 把绩效考核当作绩效管理综观中东达部门绩效管理的实践，常常可以看到，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指针的量化，绩效管理再也无其它的东西可言，似乎做了指针的量化，做了考核就是做了绩效管理4。在中东达的部门绩效管理的实践中，许多管理者只是认识到了部门绩效考核的作用，认为通过部门绩效考核可以将部门的绩效水平区分开，可以依据部门绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，误认为做到这些就是做好了绩效管理。所以，在中东达具体操作部门绩效管理时，断章取义地将部门

31、绩效考核定义成部门绩效管理，一门心思地设计部门绩效考核表格，设计部门绩效考核指针，研究指针量化的可能性，让数字说话。不能不说，中东达的管理者着实为此下了一番功夫，为了能够获得考核的真经与秘籍，不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做部门关键绩效考核指针。可是这样下去，却掉进了考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指针的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章、形式主义依旧十分明显，考核造成的部门经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题没有解决，管理者反而被考核绊住了手脚，无法前进和提升。所以中东达汽车公司的管理者和员工都应该清楚明白绩效管理和绩效考核的

32、区别如表3.1所示。表3.1 绩效管理与绩效考核评估的区别绩效管理绩效考核从战略高度对绩效进行管理对部门或个人的绩效进行评估完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于评估和判断伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期3.1.2 将绩效管理机密化片面认为绩效管理不需要沟通与反馈机制，把绩效评价当作“机密”，考评结果不予公开，中东达加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对员工的指导教育作用。例如：员工对绩效管理制度不了解，不知道考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些

33、问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。所以，要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解公司的绩效管理制度。中东达的员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最易感到焦虑的群体，因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统地看待理者绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是

34、为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为帮助他们有效地解决问题。当然，绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。如一家为计算机客户服务的公司，其绩效考评系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价，并且与公司的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等5。3.2 绩效管理实施中存在盲区3.2.1 绩效管理与公司目标脱

35、节公司各部门的绩效目标不是从公司的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与公司战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为公司战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为公司战略目标的实现承担责任是关键。公司应该明白绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变公司高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。3.2.2 绩效管理考评指标设计不明确中东达汽车公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如

36、如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算一般完成和基本完成以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。类似于中东达公司，大多数公司的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。具体方面如下：1、公司在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。2、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。3、工作绩

37、效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。4、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。5、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以

38、衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。3.2.3 重员工技能培训，轻员工态度培训中东达汽车公司也会根据员工绩效考评的实际情况，组织员工进行培训， 但是，中东达汽车公司只重视员工技能的培训。因为，经调查所得像中东达公司的小型企业53%的管理者认为技能能够解决公司实际存在的问题，能够给公司带来经济效益，能提高公司绩效，降低生产成本4。这种观念上的误区同样会对提升中东达公司的绩效带来一定的影响。诚然，工作业绩受技能影响，技能是有效工作的基础，但技能在转化工作业绩时

39、受员工工作态度和价值观的制约。3.2.4 绩效考核的方法不合理管理从最初的经验管理、科学管理，发展到今天的权变管理，已经没有一套放之四海而皆准的简单原理，小公司应当结合自己公司的实际情况选择具有适应性的考核方法，不能照搬照抄其他公司的管理模式。中东达公司由于没有专业人员而盲目采用一些公司先进的考核方法，如排序法、关键时间法、平衡记分卡等，毫不根据本公司的实际情况来生搬硬套其他公司的绩效考核方法，结果花费了大量的人力、物力，但在实际操作过程中遇到很多问题，最后不了了之，造成公司资源的浪费。3.2.5 绩效管理的考核主观性强一般健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜

40、在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但中东达汽车公司在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，例如：月晕偏差：即以偏概全，“部分印象影响全体”；考核者类己效应：对与己某一方面，如专业、母校、志趣、业余爱好等相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。再说绩效管理具有多因性、多维性与动态性。1

41、、多因性。员工绩效的优劣不取决于单一因素，而是受制于主、客观多种因素的影响。如图3.1所示，影响工作绩效的主要因素包括：激励、技能、机会及环境。激励主要指员工的工作积极性，技能是员工工作技巧与能力的水平。激励和技能虽然受多种因素影响，但是受个人影响最大，我们将起界定为属于员工自身的主观性影响因素。机会具有很强的偶然性，环境因素主要指公司面临的客观条件，它们属于影响工作绩效的客观因素，虽然只起间接作用，但是不能不注意其！激励技能机会环境主观因素客观因素绩效管理图3.1 绩效的影响因素2、多维性。员工工作绩效表现在多种维度上，对员工绩效的分析与考评应该采用多种维度或方面进行，一般情况对销售人员的绩

42、效管理是从工作能力、业绩情况、品行和工作态度这几个维度进行的。3、动态性。员工的绩效是一段时间内工作情况的反映，绩效会随着时间的推移而变化，绩效较差的员工过一段时间可能会改进转好，绩效好的也可能退步变差。因此对员工绩效的分析和评估也应该保持动态，切不可以一时的印象，以僵化的观点看待下级的绩效。由上述分析可知，中东达公司绩效管理所处阶段和所存问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完整、科学的绩效管理体系。3.2.6 公司重绩效考核功能仅限于薪酬发放上目前中东达公司仅仅把绩效考核作为薪酬分配的唯一手段，作为发放奖金的工具，通过控制薪酬发放来

43、激励员工。中国人力资源开发网有这样的一组调查数据显示：公司实施绩效考核的目的，被调查公司列在前三位的分别是:把薪酬与绩效结合起来(75.90%)；检查工作完成情况(55.40%)；培养员工的能力(54. 50 %)6。不可否认，薪酬作为一种最重要的激励手段有着无可替代的作用，但是实际中这样的做法很容易引起员工被动、抵触、甚至厌倦的情绪。在一些公司中由于绩效与工资挂钩不紧密，且工资中浮动部分固化，考核结果的应用受到了很大的限制。上述两种情况忽略了绩效考核是为了在过程中影响员工的行为从而提升绩效，实现公司的战略目标，所以公司要明白绩效考核绝对不是奖金分配的手段，绩效考核的结果与薪酬相结合，应该是绩

44、效管理的副产品，其分配的目的在于调动员工积极性。因为如果不能把绩效与奖金联系起来的话，很有可能使得整个考核变得劳而无功，所以说它是保证绩效管理起到效果的重要手段，但不应该作为绩效管理的主要目的，应该把考核的结果运用于员工能上能下、岗位能升能降、薪酬能高能低以及员工职业培训、福利、晋升等，使员工通过绩效考核的结果，正确地认识到自己的差距和不足，从而有针对性地提升自身素质。因此考核从以分配为唯一目标向以绩效改善为主要目标的转变是必然趋势。3.3 绩效管理缺乏反馈3.3.1 公司上下级绩效沟通不够畅通在中东达公司这是比较普遍的一种现象。一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反

45、馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的公司文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。公司在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策