5庄周梦蝶智力型团队激励薪酬的二次分配.doc

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1、智力型团队激励薪酬的“二次分配”机制研究一、智力型团队激励薪酬的概念与特点（1）激励薪酬的概念激励薪酬又称可变薪酬，因其发放往往与绩效挂钩所以也称之为绩效薪酬。智力型团队的激励薪酬通常指智力型团队部分或完全达到某一事先制定的工作目标而受到的奖励1。（2）智力型团队研发团队激励薪酬的特点智力型团队激励薪酬特点主要表现在：分配过程的传递性两次分配。个体激励薪酬计划中，个人激励薪酬分配一步到位，而智力型团队激励薪酬显著特点是分配上的传递性，称之为两次分配。即首先根据团队整体业绩确定团队激励薪酬分配额度，其次激励薪酬在团队内部的分配。团队激励薪酬的两次分配的特性是由智力型团队激励的特点决定的。智力型团

2、队激励薪酬要解决的是从薪酬制度上的团队激励问题，要达到完美的团队激励效果，需要关注两个层次即团队整体和个人的激励，并且二者应具有统一性。作为整体，团队具有一定程度上的类似个体的特性，比如团队整体对自己的产出负责。因而在整体激励上主要是如何确立一个类似于个人的激励薪酬考核体系，以及如何确立一个组织和团队的利益分享机制，以利于最大限度地实施整体的激励。这是智力型团队激励薪酬的“一次分配”需要解决的问题。团队是由个体组成，要使团队满意必须使个体满意，要使团队得到激励，个体激励是基础。从薪酬制度而言，个体的激励则是一个内部利益分享机制问题，一个区别个人贡献激励的问题。这是智力型团队激励薪酬的“二次分配

3、”需要解决的问题2。激励薪酬内部分配最终会影响到下次的激励薪酬分配总量，故而两个层次激励相辅相成，具有内在统一性。本文重点对智力型团队激励薪酬的“二次分配”进行分析。二、智力型团队激励薪酬的“二次分配”模型（1）“二次分配”要解决的问题“二次分配”是指智力型团队总体激励薪酬在团队内部分享的过程。组织之所以不能直接进行团队激励薪酬的直接分配，一方面是由于团队激励的需要，更主要的原因还是由于信息不对称以及由信息不对称引起搭便车现象，致使组织难以区分个人绩效从而直接行使奖励权。在团队生产中，总产出往往是可被观测的关于投入的唯一信号。此时，即使生产过程没有不确定性，团队成员也有动机偷懒，因为偷懒不会被

4、发现，此即所谓“搭便车”现象。由于无法估算成员对团队产出的个人贡献，比起单个代理人的情形，团队激励契约的设计要复杂得多。在智力型团队激励薪酬的“二次分配”中，笔者致力于寻找满足预算平衡的帕累托最优分配制度。这里的预算平衡是指团队成员的所得之和等于团队总产出，而要解决的中心问题便是搭便车的问题3。（2）“二次分配”模型的构建由于信息不对称以及团队工作的关联性，从而组织难以确定个人绩效。于是寻找降低信息不对称程度的一种方式则是自然而然的选择。最能了解团队成员的莫过于他的伙伴，即使专门设立的监督者对一个人的监测也达不到这种程度，因而可考虑设计一个内化的激励薪酬分配制度，形成一个内生的激励约束制度4。

5、组织行为学的有关理论研究表明：惩罚是一种负强化，局限性较大，主要表现在不可避免地导致被惩罚者出现挫折行为和挫折心理，影响其积极性，以至于使人际关系激化。管理中常用的另一种方式是通过直接满足人们的物质和精神需求调动积极性，是一种较理想的手段。三、“二次分配”模型的应用 “二次分配”模型的意义在于，在智力型团队激励薪酬的二次分配中，可以调动内部监督机制，通过内部的业绩标兵选举来克服传统上的引进监督者所带来的各种问题。“二次分配”模型的应用中，需要注意以下问题。（1）不同产出情况下的激励薪酬分配1）产出低于最优时的激励薪酬的分配由模型可知，当产出未达帕累托最优时，团队整体是没有激励薪酬的，因而具体到

6、每个成员只有基本工资，激励薪酬皆为零。应该说实行的是集体的惩罚，而且在现实当中也往往如此，当智力型团队没有达到预定目标，往往没有绩效奖金，即激励薪酬。2）产出达到或超出最优时的激励薪酬分配由模型可知当产出达到帕累托最优时，全体成员均分团队激励薪酬。这里面的最优产出可理解为预先给智力型团队制定的目标，当达到目标时全体均分奖金；当超出目标时，选出“业绩标兵”，将超出目标的“剩余”奖励给“业绩标兵”，其他成员获得的奖金和达到目标时一样的奖金5。通过比较会发现，当研发团队刚好达到预定目标时，成员均分奖金。从整体动态的角度看，这并不是“大锅饭”。“大锅饭”是一种事先确立的制度，并且具有不断重复的特性，无

7、论在什么情况下，分配均以“大锅饭”进行，因而缺乏激励性。而这里的“大锅饭”仅是本文分配方式的一个片断，成员有改变“大锅饭”的可能。若不幸落入“大锅饭”那也是群体和个人“选择”的结果。若不满“大锅饭”可以通过个人努力来改变团队产出从而改变自己的薪酬分配选择，以达到打破“大锅饭”的目的。传统的“大锅饭”个人是不能打破的，而这里则个人可以有打破的机会。作为一种分配制度，笔者从个体的角度来分析其有效性(即避免个人偷懒和搭便车)。假定个人有两种选择：努力工作或偷懒。若选择偷懒，当团队产出低于最优时，其激励薪酬为零，并且在“替罪羊”制度下，则可能当选为“替罪羊”遭受巨额惩罚；在Massacre分配方式下，

8、受到处罚的概率更大。当团队产出达到预定目标，那么偷懒者和标兵所得一致，逃过处罚；当团队产出超出最优时，偷懒者当选业绩标兵的概率不大(因为业绩标兵由内部选举，偷懒者较容易受到观察)。总之，选择偷懒，难以混到“大锅饭”，并且由于个人的偷懒致使团队达不到最优产出的可能性增大，其激励薪酬为零甚至为负的概率相当大5。若选择努力，当团队产出低于最优时，激励薪酬为零。在“替罪羊”或Massacre制度下，因其努力，故而不会当选“替罪羊”且有可能当选“幸存者”，较之零激励薪酬激励效果稍好；若产出为最优得到等额激励薪酬：若产出超出最优，那么选择努力则当选业绩标兵概率加大，有可能获得重奖。并且由于个人努力使团队产

9、出达到最优的概率加大，从而自己获得重奖的概率加大，有较好的激励效果。总之，偷懒者受到惩罚的可能性最大而获重奖的机会最小，努力者获得重奖的机会最大而遭受惩罚的可能性最小，故而能对搭便车者有较好的约束作用。（2）业绩标兵的选举问题待添加的隐藏文字内容3业绩标兵的选举直接针对奖励，因而，团队内部势必会为业绩标兵的选举展开激烈争夺，而智力型团队的工作方式又决定了缺乏衡量个体工作绩效的客观指标(以便于第三方“论功行赏”)，这样，业绩标兵只能是“选”出来而不能“评”出来，那么选举的客观公正至关重要。因为若真正优秀的团队成员不能当选为业绩标兵，业绩平平者窃居此位，长久下去，优秀者的积极性会受到抑制，而平庸者

10、得不到鞭策，整个激励体系归于瓦解6。在实际应用中，要处理好业绩标兵的选举问题。首先，业绩标兵应基于“内部选举”的大原则。虽然，内部选举由其种种弊端，但不能“因噎废食”，而钦定标兵更是万万不可取，“独裁不能取代民主”。其次，团队合作不是“一锤子”买卖，而是多次重复博弈的结果。虽然从理论上说在选举中可能会出现上述几种情形，但那是一次博弈的结果。若考虑团队绩效深层次的因素，就会发现，实际标兵选举不至于如此糟糕。因为，一次影响恶劣的标兵选举，其影响的是下次团队的绩效和奖金，当下次产出达不到帕累托产出时，绩效奖金甚至为零，对全体的伤害显而易见，“饮鸡止渴”终非理性之举。最后，应加强团队成员之间的相互沟通

11、和信任，因为选举结果的公平合理，对整体而言是有益的，任何人只要其努力，皆有可能当选为业绩标兵。至于信任，则受合作交往的频率影响。而团队规模较大的话，则成员间的交往接触机会必然减少，因而将团队规模控制在一定规模是非常必要的。一般而言，十人以下较为适宜。另外，业绩标兵人数也是考虑的因素，根据模型似乎只有一人当选业绩标兵。而在实际过程中，适当扩大业绩标兵的人数，也可适当提高激励的效果，同时也可避免业绩标兵名额的过度稀缺，以至于引起选举中的不正当竞争行为。（3）智力型团队负责人和一般研发成员的薪酬在上面分配模型中，笔者忽略了智力型团队负责人和一般成员的薪酬差距，而在实际的智力型团队中，研发负责人的薪酬

12、是远高于普通员工的。其基本薪酬和激励薪酬均高于一般团队人员7。就基本工资而言，负责人一般是远高于一般成员的，基本工资代表了对个人过去成就的肯定，是对一个人能力的评价，其决定因素一般为学历、知识、工作经历等。研发负责人一般具有较高的学历、非常丰富的研发工作经验、深厚的行业知识，因而，其基本工资比一般队员高是可以理解和接受的。问题的关键是在激励薪酬。普通成员的激励薪酬由团队绩效和个人绩效共同决定，那么理论上，研发团队负责人的激励薪酬也应该取决于这两种因素，但在实践中，研发负责人的激励薪酬仅取决于团队绩效。若团队绩效达到或超出帕累托最优，那么负责人会自动获得其不菲的激励薪酬，而不管他对整体团队绩效的

13、贡献有多大；普通员工即使团队产出超出帕累托最优，若没有被评选为业绩标兵，也得不到额外的奖励。这显然是不公平的，可考虑如下方案。首先，为体现团队负责人对整个团队的责任，其薪酬中激励薪酬的比例应高于普通成员。并且若团队绩效连续达不到帕累托最优产出，可考虑调整其基本工资，这样可避免负责人拿着高额的基本工资缺乏压力。其次，激励薪酬采取如下方式发放。当xx(a)时，其也可分得超额奖励，但是并非自动获取，要接受成员的评估。即若超额奖励总额为m，其中km(k为一比例常数)为负责人的超额奖励份额，其获取与否要接受成员的宣判，成员通过投票决定其能否享有领取的资格，若不能享有，则m全部用来奖励选举出来的业绩标兵；若能够享有，则业绩标兵的奖励额度为(1-k)m，这样可避免团队负责人就是当然的业绩标兵，同时可有效激励成员积极性。