3875.平衡计分卡在企业经营管理中的应用与研究综述.doc
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1、平衡计分卡在企业经营管理中的应用与研究综述【引言】平衡计分卡是根据企业组织的战略目标而设计的指标体系。它是以公司战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键因素,并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的措施以维持战略的持续成功。因此,平衡计分卡是使来源于企业战略的各种具体指标一体化的一个框架平衡计分卡保留了传统财务评价方法的同时,引进了其他非财务评价因素。这些因素包括顾客,内部经营过程以及学习与创新方面。它们是组织的战略向具体目标和完成目标的衡量指标的转变。有了从多个角度衡量战略目标的平衡计分卡,企业的战略就能够有效的得以执行。【关键词】平衡计分卡 业绩评价 战略实施平衡
2、计分卡背景资料公司战略管理面临的最大问题是精心制定的战略无法得到切实有效的实施。上世纪80年代在美国进行了一项针对管理顾问的调查显示,只有不到10%的战略被有效执行。1999年财富杂志总结了公司CEO失败的典型原因,得出的结论是“认为好的战略就代表了企业成功全部要素的理念误导了企业高层管理者。在绝大多数情况下,真正失败的原因并不是战略本身的问题,而是战略不能得到有效执行的问题。”可见,战略规划与其执行的整合问题已经成为制约企业发展的瓶颈。平衡计分卡这一概念起于Robert Kaplan和David Norton的研究:Kaplan 和Norton与1992年系统阐述了平衡计分卡用于绩效管理,如
3、何弥补了传统绩效管理只关注财务指标的不足,并构建了平衡计分卡基本理论框架;Kaplan 和Norton于1993年把绩效管理和战略联系起来,分析平衡计分卡怎样能够把公司战略目标转化为一套环环相扣的绩效指标,丰富和发展了战略绩效管理理论;Kaplan 和 Norton与1996年把绩效管理看作战略管理的一个支持系统,阐述了平衡计分卡如何通过战略管理的四个过程将企业的长期战略目标与员工的日常行动联结起来,探讨了平衡计分卡作为战略管理系统的可行性和优越性;Kaplan 和 Norton在2001年阐述了平衡计分卡在战略绩效管理以及战略管理中的应用,认为平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略,建立起
4、动态战略管理体系与管理制度,从而使平衡计分卡真正成为革命性的战略管理工具;Kaplan和 Norton于2003年指出企业在实施平衡计分卡的过程中,存在战略描述十分复杂,重点不突出的问题。针对这一问题他们提出了战略地图这个新概念。战略地图为描述、衡量、保持无形资产的协调一致并取得卓越绩效提供了蓝图。Kaplan 和 Norton从整体性角度对平衡计分卡思想进行了深刻阐述,但却没有建立对平衡计分卡应用于绩效管理的基本架构,对技术细节性的东西也很少描述。其后的一些学者则分别从以下四个角度探索了构建平衡计分卡绩效管理系统的细节性内容:(1)绩效指标的选择。Lea和Parker指出指标应该透明,容易理
5、解;Lynch和Cross强调要关注指标与战略之间的联系;Globerson则探索了指标测量的方法,指出了一个设计良好的指标所应包含的9个要素;Fortuin则延续了Globerson的研究,又补充了4个要素。而Andy Neely(1997)对前者的研究进行总结分析的基础上,提出了“绩效指标记录量表”的概念,为设计绩效指标提供了一个完整的固定框架。(2)探求指标间的相互作用。如Ghalayini和Noble从定性化的角度对财务指标和非财务指标进行了相互比较,指出了财务指标的缺点和不足。Neely则在1999年指出了财务指标受到批评的原因:鼓励短期主义;缺乏战略关注;不能提供有关质量、反应能力
6、及弹性的数据;鼓励局部观点;不能鼓励持续发展等。Michail Kagioglou(2001)等则研究了各个指标间的相互作用,并通过对怎样运用平衡计分卡改善一家建筑行业极小管理系统进行研究的基础上,开发出了绩效评估关系矩阵,绩效评估矩阵可用于评估指标的重要性以及指标间的相互关系,它弥补了Letza等人对开普兰和诺顿模型缺陷的批评。尽管绩效评估矩阵并没有通过精确的数学证明,但通过两个公司的实际运用发现,它是一个更有效地建立绩效指标,形成对价值的认识以及展示指标重要性的基础工具,是有效绩效管理的基础。(3)权重的设置。David Tarantino从实践的角度介绍了企业怎样开发自己的平衡计分卡,以
7、及怎样运用AHP技术为平衡计分卡上的每一个角度以及每一个角度内的每一个指标赋权重,以及怎样在此基础上计算绩效指数。(4)绩效管理过程。Bonner P Stivers and Teresa Joyce阐述了绩效管理的重要性以及平衡计分卡用于绩效管理,怎样把战略目标转化为具体的绩效指标,以提高企业的战略关注性和文化适应性。Preston Cameron介绍了在当今动荡不安的经济环境中,在实施平衡计分卡绩效管理的过程中,必须考虑的四个关键因素定义衡量框架、围绕战略目标达成一致意见、选择和设计指标、开发实施方案。Guido Koning则具体研究了企业在实施平衡计分卡时,必须有效管理的四个关键因素聚
8、焦、有效、连结、融合,同时提出了必须把计分卡融合进绩效管理系统中,才能形成有效的激励,才能调动一切资源向企业的战略目标前进。平衡计分卡的框架图如下:平衡计分卡的基本思想:(1)客户方面。客户如何看我们?企业为了获得长远的财务业绩,就必须为客户创造价值,创造出令客户满意的产品和服务,只有如此,才能拥有更多的客户,从而产生更好的经济效益。BSC 要求企业把为客户服务的要求转化为具体评价指标,这些指标应该能够反映客户的真正需求。常见的客户指标包括送货准时率、客户满意度等。(2)内部过程方面。我们必须擅长什么?以客户为主的指标固然重要,然而优良的客户绩效来自于组织的流程、决策和行动。因此,企业应该关注
9、满足客户需要的关键内部经营活动。BSC 的内部评价指标,应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序,包括影响循环期、产品质量、员工技能和生产率的各种因素。常见的内部过程指标有:生产率、生产周期、成本、合格率等。(3)学习成长方面。我们能否继续提高并创造价值?企业只有持续不断地开发新产品,为客户提供更多价值并提高经营绩效,才能够不断发展壮大,从而增加股东价值。学习和创新是企业生存和发展的基础条件。学习和创新指标将注意力引向企业未来成功的基础,包括员工、信息系统、规章程序等方面的内容。(4)财务方面。我们怎样满足股东?财务指标历来是绩效评价系统中必不可少的一部分,是绩效评价中广泛应用的一项指标。在B
10、SC 中,财务指标也是很重要的一部分,它表明企业行为是否对企业的经济效益产生了积极的作用,客户、内部流程和学习成长等方面的绩效也会通过财务表现出来。常见的财务指标有销售额、利润率、资产利用率等。国外的研究学者认为: Ittne(r 2003) 等分析了美国财务咨询公司的数据, 他们发现,采用平衡计分卡流程可以提高业绩衡量系统的满意度, 但没有发现明显的证据表明这些高水平的满意度能够转化为高水平的财务业绩。Stan Davis和Tom Albrigh(t 2004) 研究了引入平衡计分卡的银行部门与没有引入平衡计分 卡的银行部门的业绩差异 , 其研究结果表明, 实施平衡计分卡的分支机构会比没有实
11、施平 衡计分卡的机构获得更好的财务业绩。国内的研究学者认为:中央财经大学会计学院的董霞: 平衡计分卡不仅是一个评价系统, 更是一个战略管理体系。平衡计分卡是以战略为逻辑起点和核心, 其通过一个全新的框架使企业可以表达其各种愿景和战略, 通过一系列绩效评价指标引导战略的有效实施。因而平衡计分卡能够将企业的战略目标转化为阶段性、可操作的具体目标, 使企业的战略得到有效的传达和执行。北大光华管理学院组织管理系教授张一弛:平衡计分卡作为一个系统化的公司经营战略实施工具,面世10年来受到普遍的重视,这从目前美国一些商学院已经将平衡计分卡作为一门单独的课程就可见一斑。从理论上讲,平衡计分卡顺应了近年来公司
12、经营目标从单纯对股东负责相对利益相关人负责的管理思想的转变。从技术上讲,平衡计分卡为公司经营战略的实施计划的设计和事后结果的评估提供一套系统化的思路,是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。 平顶山学院经济与管理学院的张琰:平衡计分卡四个层面内容使企业管理者可以计量和控制企业及其内部各单位为现有和末来客户创造价值的过程,革新和完善生产和管理系统以及业务流程的过程即平衡计分卡在指导和评价企业如何通过投资于客户、供应商、员工、生产过程、技术和创新等来创造未来的价值方面的作用大大优于传统业绩评价系统。中消研市场研究有限公司研究员詹正茂:平衡计分卡突破了传统的以财务为核
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- 3875. 平衡 计分 企业 经营管理 中的 应用 研究 综述
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