3875.平衡计分卡在企业经营管理中的应用与研究综述.doc

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1、平衡计分卡在企业经营管理中的应用与研究综述【引言】平衡计分卡是根据企业组织的战略目标而设计的指标体系。它是以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素，并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的措施以维持战略的持续成功。因此，平衡计分卡是使来源于企业战略的各种具体指标一体化的一个框架平衡计分卡保留了传统财务评价方法的同时，引进了其他非财务评价因素。这些因素包括顾客，内部经营过程以及学习与创新方面。它们是组织的战略向具体目标和完成目标的衡量指标的转变。有了从多个角度衡量战略目标的平衡计分卡，企业的战略就能够有效的得以执行。【关键词】平衡计分卡 业绩评价 战略实施平衡

2、计分卡背景资料公司战略管理面临的最大问题是精心制定的战略无法得到切实有效的实施。上世纪80年代在美国进行了一项针对管理顾问的调查显示，只有不到10%的战略被有效执行。1999年财富杂志总结了公司CEO失败的典型原因，得出的结论是“认为好的战略就代表了企业成功全部要素的理念误导了企业高层管理者。在绝大多数情况下，真正失败的原因并不是战略本身的问题，而是战略不能得到有效执行的问题。”可见，战略规划与其执行的整合问题已经成为制约企业发展的瓶颈。平衡计分卡这一概念起于Robert Kaplan和David Norton的研究：Kaplan 和Norton与1992年系统阐述了平衡计分卡用于绩效管理，如

3、何弥补了传统绩效管理只关注财务指标的不足，并构建了平衡计分卡基本理论框架；Kaplan 和Norton于1993年把绩效管理和战略联系起来，分析平衡计分卡怎样能够把公司战略目标转化为一套环环相扣的绩效指标，丰富和发展了战略绩效管理理论；Kaplan 和 Norton与1996年把绩效管理看作战略管理的一个支持系统，阐述了平衡计分卡如何通过战略管理的四个过程将企业的长期战略目标与员工的日常行动联结起来，探讨了平衡计分卡作为战略管理系统的可行性和优越性；Kaplan 和 Norton在2001年阐述了平衡计分卡在战略绩效管理以及战略管理中的应用，认为平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略，建立起

4、动态战略管理体系与管理制度，从而使平衡计分卡真正成为革命性的战略管理工具；Kaplan和 Norton于2003年指出企业在实施平衡计分卡的过程中，存在战略描述十分复杂，重点不突出的问题。针对这一问题他们提出了战略地图这个新概念。战略地图为描述、衡量、保持无形资产的协调一致并取得卓越绩效提供了蓝图。Kaplan 和 Norton从整体性角度对平衡计分卡思想进行了深刻阐述，但却没有建立对平衡计分卡应用于绩效管理的基本架构，对技术细节性的东西也很少描述。其后的一些学者则分别从以下四个角度探索了构建平衡计分卡绩效管理系统的细节性内容：（1）绩效指标的选择。Lea和Parker指出指标应该透明，容易理

5、解；Lynch和Cross强调要关注指标与战略之间的联系；Globerson则探索了指标测量的方法，指出了一个设计良好的指标所应包含的9个要素；Fortuin则延续了Globerson的研究，又补充了4个要素。而Andy Neely（1997）对前者的研究进行总结分析的基础上，提出了“绩效指标记录量表”的概念，为设计绩效指标提供了一个完整的固定框架。（2）探求指标间的相互作用。如Ghalayini和Noble从定性化的角度对财务指标和非财务指标进行了相互比较，指出了财务指标的缺点和不足。Neely则在1999年指出了财务指标受到批评的原因：鼓励短期主义；缺乏战略关注；不能提供有关质量、反应能力

6、及弹性的数据；鼓励局部观点；不能鼓励持续发展等。Michail Kagioglou(2001)等则研究了各个指标间的相互作用，并通过对怎样运用平衡计分卡改善一家建筑行业极小管理系统进行研究的基础上，开发出了绩效评估关系矩阵，绩效评估矩阵可用于评估指标的重要性以及指标间的相互关系，它弥补了Letza等人对开普兰和诺顿模型缺陷的批评。尽管绩效评估矩阵并没有通过精确的数学证明，但通过两个公司的实际运用发现，它是一个更有效地建立绩效指标，形成对价值的认识以及展示指标重要性的基础工具，是有效绩效管理的基础。（3）权重的设置。David Tarantino从实践的角度介绍了企业怎样开发自己的平衡计分卡，以

7、及怎样运用AHP技术为平衡计分卡上的每一个角度以及每一个角度内的每一个指标赋权重，以及怎样在此基础上计算绩效指数。（4）绩效管理过程。Bonner P Stivers and Teresa Joyce阐述了绩效管理的重要性以及平衡计分卡用于绩效管理，怎样把战略目标转化为具体的绩效指标，以提高企业的战略关注性和文化适应性。Preston Cameron介绍了在当今动荡不安的经济环境中，在实施平衡计分卡绩效管理的过程中，必须考虑的四个关键因素定义衡量框架、围绕战略目标达成一致意见、选择和设计指标、开发实施方案。Guido Koning则具体研究了企业在实施平衡计分卡时，必须有效管理的四个关键因素聚

8、焦、有效、连结、融合，同时提出了必须把计分卡融合进绩效管理系统中，才能形成有效的激励，才能调动一切资源向企业的战略目标前进。平衡计分卡的框架图如下：平衡计分卡的基本思想：（1）客户方面。客户如何看我们？企业为了获得长远的财务业绩，就必须为客户创造价值，创造出令客户满意的产品和服务，只有如此，才能拥有更多的客户，从而产生更好的经济效益。BSC 要求企业把为客户服务的要求转化为具体评价指标，这些指标应该能够反映客户的真正需求。常见的客户指标包括送货准时率、客户满意度等。（2）内部过程方面。我们必须擅长什么？以客户为主的指标固然重要，然而优良的客户绩效来自于组织的流程、决策和行动。因此，企业应该关注

9、满足客户需要的关键内部经营活动。BSC 的内部评价指标，应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，包括影响循环期、产品质量、员工技能和生产率的各种因素。常见的内部过程指标有：生产率、生产周期、成本、合格率等。（3）学习成长方面。我们能否继续提高并创造价值？企业只有持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营绩效，才能够不断发展壮大，从而增加股东价值。学习和创新是企业生存和发展的基础条件。学习和创新指标将注意力引向企业未来成功的基础，包括员工、信息系统、规章程序等方面的内容。（4）财务方面。我们怎样满足股东？财务指标历来是绩效评价系统中必不可少的一部分，是绩效评价中广泛应用的一项指标。在B

10、SC 中，财务指标也是很重要的一部分，它表明企业行为是否对企业的经济效益产生了积极的作用，客户、内部流程和学习成长等方面的绩效也会通过财务表现出来。常见的财务指标有销售额、利润率、资产利用率等。国外的研究学者认为： Ittne(r 2003) 等分析了美国财务咨询公司的数据, 他们发现，采用平衡计分卡流程可以提高业绩衡量系统的满意度, 但没有发现明显的证据表明这些高水平的满意度能够转化为高水平的财务业绩。Stan Davis和Tom Albrigh(t 2004) 研究了引入平衡计分卡的银行部门与没有引入平衡计分 卡的银行部门的业绩差异 , 其研究结果表明, 实施平衡计分卡的分支机构会比没有实

11、施平 衡计分卡的机构获得更好的财务业绩。国内的研究学者认为：中央财经大学会计学院的董霞： 平衡计分卡不仅是一个评价系统, 更是一个战略管理体系。平衡计分卡是以战略为逻辑起点和核心, 其通过一个全新的框架使企业可以表达其各种愿景和战略, 通过一系列绩效评价指标引导战略的有效实施。因而平衡计分卡能够将企业的战略目标转化为阶段性、可操作的具体目标, 使企业的战略得到有效的传达和执行。北大光华管理学院组织管理系教授张一弛：平衡计分卡作为一个系统化的公司经营战略实施工具，面世10年来受到普遍的重视，这从目前美国一些商学院已经将平衡计分卡作为一门单独的课程就可见一斑。从理论上讲，平衡计分卡顺应了近年来公司

12、经营目标从单纯对股东负责相对利益相关人负责的管理思想的转变。从技术上讲，平衡计分卡为公司经营战略的实施计划的设计和事后结果的评估提供一套系统化的思路，是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。 平顶山学院经济与管理学院的张琰：平衡计分卡四个层面内容使企业管理者可以计量和控制企业及其内部各单位为现有和末来客户创造价值的过程，革新和完善生产和管理系统以及业务流程的过程即平衡计分卡在指导和评价企业如何通过投资于客户、供应商、员工、生产过程、技术和创新等来创造未来的价值方面的作用大大优于传统业绩评价系统。中消研市场研究有限公司研究员詹正茂：平衡计分卡突破了传统的以财务为核

13、心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这与绩效管理是共通的。只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是一般的人力资源管理者能单独完成的任务。 安徽科技学院管理学院的张超武：平衡计分卡的绩效管理与公司战略紧密相连，它是一个持续的管理流程。平衡计分卡中的目标和评估指标均来源于企业战略目标，它的优点不仅仅是强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，而且提出了一套

14、完整的具体指标框架体系，平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起沈阳农业大学的李艳等：平衡计分卡强调了指标之间的相互平衡。平衡计分卡“平衡”了战略与战术长期目标与短期目标、财务与非财务、滞后指标与先行指标,以及外部与内部的衡量等诸多方面。平衡计分卡重对企业可持续发展能力的评价。平衡计分卡从组织战略目标和竞争需要出发, 将公司长期战略与短期行动联系起来,有利于实施战略管理。中南财经政法大学工商管理学院的仰文凤：平衡计分卡促使公司把所有的关键绩效指标放在一起考虑, 从而使其注意到某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价。对于这种平衡的指标体系有

15、利于公司的长远发展。西南财经大学金融学院的孙海鹏：平衡计分卡试图将财务、客户、内部流程和组织学习能力这样一些看似矛盾的指标统一到战略执行的整体框架中来,通过以战略为主导平衡企业的财务目标与非财务目标、短期目标与长期目标基于战略目标而统一的这一系列指标, 化解了传统部门间相互推诿责任、职责抵触的矛盾, 使得企业的业务改进从局部优化向全局性、战略性优化转变。长江航道工程建设指挥部的曾继辉：平衡计分卡可以联合战略及企业各层次的绩效目标与指标, 企业的每个部门及个人都可以充分理解战略目标、计划、关键绩效指标, 从而更好地为企业服务, 平衡计分卡把企业财务与非财务性控制指标联系起来, 使企业短期目标与长

16、期战略相结合, 对未来工作具有预见性, 平衡记分卡促进企业内部各部门及员工相互配合,共同推进绩效评估工作向前发展。 平衡计分卡在实施过程遇到的问题及缺点汇总：1） 战略管理体制还没有完全建立招商银行总行的欧小利：目前我国大部分企业还没有完全建立起科学有效的战略管理体制, 这导致平衡计分卡的实施缺乏与战略的紧密衔接, 缺乏事中的监控和反馈, 应有的功能难以得到发挥。 武汉科技学院会计学院的胡星辉：有些企业管理层过于关注各部门职能，把大量时间花费在处理业务运作的改善问题上，很少关注战略及其执行问题，因而无法保证组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。导致组织与管理系统存在着一定的障碍。华

17、北电力大学经济管理系的戴立新：当企业使用平衡计分卡时, 企业的组织结构和管理体制会发生变化, 而所用的数据也会发生周期性的变化。因此, 企业寻求现成的平衡计分卡标杆的“拿来主义”不符合平衡计分卡的特征, 可以说平衡计分卡的平衡是在动态中实现的。2）高层领导与员工之间的沟通不足导致战略思想不能有效的传递武汉科技学院会计学院的胡星辉：平衡计分卡编制和实施涉及大量绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分卡的障碍。这一点在中国的企业中尤为突出。中国企业管理层已经意识到信息的难以共享，这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分卡的障碍

18、。淄博职业学院的戴之秀：平衡计分卡的实施需要管理者能在组织中就公司战略要求员工上下沟通, 使各个层次都能理解长期战略, 且使各部门及个人目标与之保持一致。然而国内企业的各部门往往缺乏沟通, 他们对企业战略的理解也各不一样, 各部门都是根据各自的财务绩效进行测评的, 个人激励因素也是与短期财务目标相联系的。长江科学院仪器所的乐敏：平衡计纠卡不是一个单薄的平面, 而是一个分层次的立体网络，不管是设计还是运用实施平衡计分卡，均需要组织上下的反复沟通与磨合，只有这样才能减少组织中的摩擦和能耗，实现最佳的协调与平衡。东北财经大学的高凤岩：平衡记分卡对企业管理中所有问题的考虑都是动态的, 因而需要不断地进

19、行检查和修正。当企业业务发生变化或者外部经济环境变化时, 指标就需要有相应的更新。故建立必要的沟通与反馈成为企业成功实施平衡计分卡的重要一环。招商银行总行的欧小利：大部分企业无法使员工都能理解并参照执行企业的战略, 难以使战略成为其工作的最高指导原则。在如何把高深的想法和计划转变为现实的问题上存在着分歧, 结果可能是行动不统一。不同的部门、不同的子公司对母公司战略的具体含义缺乏共识时, 就会根据各自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作计划, 这显得分散而形不成整体。3） 平衡计分卡应用上生搬硬套, 推广上流于表面中国航空工业空气动力研究院的王二高周建华：在实施平衡计分卡时, 企业战略

20、分解层级掌握难。战略层级分解越多, 就会使分解逻辑越复杂, 底层指标与顶层指标的关联越模糊; 从素质上说, 国内企业的员工素质还不足以支持过于复杂的战略分解。况且, 战略分解越细, 考核的程序就越复杂、耗时, 会大大增加管理成本。如果战略分解层级过少, 大多数员工的工作与平衡计分卡根本没有垂直接触, 也会造成大多数员工对平衡计分卡漠不关心。招商银行总行的欧小利：有些企业对平衡计分卡的应用前景一味乐观,怀有不切实际的期望, 同时对平衡计分卡应用过程中的问题和困难却估计不足, 甚至把它简单地理解为一个IT系统, 认为一经安装就可以有效运行, 忽视了对于平衡计分卡运行必要的软硬环境的改造。许多企业普

21、遍存在新瓶装旧酒” 的问题, 只是把以前的一些评价指标分别“ 塞入” 财务、客户、流程、学习与成长这四个纬度, 并没有清晰地阐明商业银行的战略, 指标之间的因果驱动关系也不明显, 形似而神不似的问题非常突出。武汉科技学院会计学院的胡星辉：。有些企业管理层过于关注各部门职能，把大量时间花费在处理业务运作的改善问题上，很少关注战略及其执行问题，因而无法保证组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。华北电力大学经济管理系的戴立新：平衡计分卡虽然是一个崭新的领域, 而一旦应用于企业, 更多的是将战略强化为行动的过程。不幸的是, 新的方法一旦用于企业, 往往被看成一种对新观点的承诺, 视之为放之

22、四海而皆准的真理, 殊不知这种总是强调崭新且伟大观点的完美综合最终会摧毁一个企业的经营持续性。而且实践也表明, 并非所有企业都适合应用平衡计分卡, 只有那些颇具规模的大中型企业才适合应用, 而一些小型企业或初创企业若盲目跟风就会有悖成本收益原则。长江科学院仪器所的乐敏：平衡计分卡不是一张简单的卡片, 而是一个包罗万象的母板, 任何组织要应用它, 都必须针对企业自身的情况量体裁衣, 只能借鉴, 不可能照搬。中央财经大学会计学院的董霞：平衡计分卡并非在所有单位都能发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重越大的企业，平衡计分卡的作用就越能得到发挥。那些高度依靠品牌、客户关系、技术创新、业务流程卓越、

23、人才资本化来创造财富的企业，有必要花大力气引入平衡计分卡单位或企业规模不是实施平衡计分卡的条件，规模较小的单位或企业操作平衡计分卡反而更方便。平衡计分卡对于企业管理水平要求也较高。企业的管理基础越好，平衡计分卡的实施越容易成功。国外企业基础条件大多比较好，ERP等管理系统已经建立，而国内的很多企业还不具备这一信息支持条件。【总结概述】：由之前所罗列观点可以看出，平衡计分卡是一种将企业战略管理和绩效评估糅合到一块的一把管理利器。按其包括的四个方面的评价大类。财务，客户，内部经营过程以及学习与发展四个方面。以及根据不同企业不同的情况在各个方面中设置更加细致的指标。如财务方面的，成本利润率，资产回报

24、率等，客户方面的客户满意度，客户维持水平等。内部业务流程层面，技术维修水平，订单的成功率和生产能力等。学习发展方面的：员工建议的数量和质量，被采纳执行建议的数量等。有针对性的从企业制定战略的初始从企业的各个方面进行综合考量。同时要动员全员参与其中，加强高层领导与下级的沟通。切实将战略细分到各个层次使战略思想渗透到企业的每一员。同时也要适时的进行调整，因为企业不管战略制定得多么宏伟，在实施我过程中难免会遇到突发事件或是符合之前预想的情况。此时应该反复沟通，结合环境的变化找出企业生存之道。总之，应用平衡计分卡能够帮助企业实现战略管理与经营管理、财务指标与非财务指标、内部人员与外部人员以及结果指标与

25、动因指标之间的有机协调和平衡，将企业的战略目标转化为员工的日常行动，可以在企业业绩和管理的效率等方面带来巨大的效益。最终实现企业的短期目标与长期目标间的平衡，内部因素与外部因素的平衡，企业的远景战略与企业业绩评价体系之间的平衡。任何先进的评价体系都有一些瑕疵，平衡记分卡也不例外，它不制定企业的战略目标，而且在执行的过程中花费的时间比较长，代价大。也并不是适合所有企业。我认为企业具备了明晰的战略目标和完善的管理体系，管理层有勇于创新和改革的品质，员工有勇于接受挑战和改革的决心，结合本企业的具体情况引进平衡计分卡，应该就可以为企业带来发展上质的飞跃。主要参考文献：1湖北财经高等专科学校学报Oct.25，20082中国管理信息化Jan.20083价值工程2008 年第2 期4决策. 信息2008年第2 期第2 期5商业文化经管空间 2007 年9 月6财务探索 2007年10月7曹文辉，浅析平衡计分卡财会月刊2001 年第4 期8王化成：高级财务管理中国人民大学出版社 2010年版