2859.A加强珠海市中小型企业员工绩效管理之研究 本科毕业设计.doc

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1、本科毕业设计（论文）加强珠海市中小型企业员工绩效管理之研究 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日 摘 要许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式。战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。在现代人力资源

2、管理中，员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。首先，本文简要介绍了一下员工绩效管理的一些理论概述。其次，本文讲述了珠海市几个中小型企业对员工绩效管理的现状。再次，本文对珠海市中小型企业员工绩效管理中所存在的问题进行了分析。最后，本文对珠海市中小型企业员工绩效管理中所存在的问题提出了解决措施，加强员工绩效管理。关键词：员工绩效，绩效管理，加强AbstractMany companys management foundation is weak, the management performanc

3、e is simplify talking about performance to performance, and becoming a simplicity tool to evaluate employees accomplishment, not from strategic of height to help the business enterprise to build up an outstanding management system, but to make the performance management become formalistic. The strat

4、egic purpose lies in total performance to promote, so the management is to break through the performance promoting from the strategy, making the strategic project more operability, slicing actually the tool of promoting the business enterprise execution.With the increases of the scale, promotion of

5、the management idea and the enlarges of the competition pressure, the local business enterprises become to pay more attention to the performance management. But most of the enterprises meet many problems in the performance management, even though they have made diligently explores in the past years.

6、In the modern human resource management, the performance seems to be important , it is like a double blade sword, having done well can raise the business enterprise whole efficiency, creating the biggest benefit, keeping talents. Otherwise will reduce employees contrarily, influence the companys com

7、petition ability.Firstly, this article will introduce some theory of the performance management.Secondly, this article will talk about some small and medium-sized enterprises situations of performance management in Zhuhai. Thirdly, this article will analysis the problems of the performance managemen

8、t in Zhuhais small and medium-sized enterprise.Finally, this article will propose some measures to deal with the problems of the performance management in Zhuhais small and medium-sized enterprise, and how to strengthens the performance management.Key words: performance, the performance management,

9、strengthens目 录1 绪论11.1 选题背景及目的11.2 国内外研究状况11.3 题目研究方法.21.4 论文构成及研究内容22 员工绩效管理理论概述32.1 绩效定义32.2 绩效管理32.3 绩效管理的意义32.4 绩效管理的准备工作42.5 现有的绩效管理方法43 珠海市几个企业对员工绩效的管理现状73.1 珠海市水上运输公司对员工绩效的管理现状73.2 珠海市元朗有限公司对员工绩效的管理现状93.3 珠海市可口可乐公司对员工绩效的管理现状114 员工绩效管理中存在的问题144.1 把绩效考核当作绩效管理144.2 管理责任不明确144.3 人力资源经理能力不足144.4 绩

10、效管理流于形式155 对于绩效管理中存在的问题的分析165.1 思想上对现代绩效管理认识不足165.2 考核容易受到个人主观因素的影响165.3 组织结构上存在缺陷165.3.1 组织层次划分165.3.2 部门划分185.3.3 职权划分185.4 管理者控制角色不明确195.5 企业对员工的激励不足206 加强员工绩效管理216.1 形成有效的绩效管理根基21 6.1.1 良好的企业文化氛围21 6.1.2 明确的战略目标定位21 6.1.3 合理的组织架构和畅通的业务流程22 6.1.4 高层领导的正确引导和强力推动226.2 开展新形势下的共识226.3 进行绩效考核培训226.4 选

11、择合适的考核者236.5 加强平时沟通及考核结果的面谈反馈236.6 加强人本化的绩效激励246.6.1 重视自我激励机制的建设246.6.2 重视信息激励机制的作用246.6.3 重视精神激励256.7 构造绩效管理目标体系25结论31参考文献32致谢331 绪论1.1选题背景及目的随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产

12、力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者们拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。随着我国加入世贸组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，绩效管理作为企业

13、人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳而制定的共同提高绩效的有力工具。如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘员工的潜力和提高员工能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略目标相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。虽然，目前很多企业已经认识到绩效管理的重要性，但是在绩效管理实施过程中还存在的许多问题。本文试图就当前珠海市中小企业绩效管理的基本做法存在的一些问题进行分析，在分析原因的基础上，提出解决的措施。1.2国内外研究状况最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理

14、（TQM）等活动的风起云涌，绩效管理的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在管理方法上，对个人管理大都采用目标管理法和360测评法，对组织管理大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。国内的在华跨国公司其绩效管理的做法大都沿用母公司的制度。而国内港台独资企业大多采用目标管理法，一年度为一周期，具体做法是每年年底由总经理召集部门主管协商制定公司总目标，各部门再根据总目标制定部门目标和所属员工个人目标报总经理批准。总目标的设定以公司年度营业目标和预算为依据，部门和个人目标以总目标和岗位职责为依据。目前，大部分国有企业仍是以重组和改制为工作

15、重点，绩效管理也只是对干部的德、能、勤、绩的简单考评。但也有相当知名企业不但采用了国际上先进的绩效管理方法，也有许多自己独到的地方。有的企业采取全员绩效管理，管理人员绩效实行日、周、月管理。1.3题目研究方法本论文的研究方法是参考国内外对员工绩效管理的研究现状，结合参考文献的理论知识，对珠海市中小型企业员工绩效管理中存在的问题进行分析总结，并提出建议。1.4论文构成及研究内容论文主要由7个部分构成,研究内容分别是：(1) 绪论(2)员工绩效管理理论概述(3)举例珠海市几个企业对员工绩效的管理现状(4)提出员工绩效管理中存在的问题(5)对绩效管理中存在的问题进行分析(6)提出加强员工绩效管理的措

16、施(7)结论2 员工绩效管理理论概述2.1绩效定义绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。2.2绩效管理绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；

17、激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。2.3绩效管理的意义实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比之下，后一句话更实在一些，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是

18、要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。因此，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决1。2.4绩效管理的准备工作准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，绩效管理之所以失败，很大的一个原因就

19、是经理之间的职责没有划清，企业没有把绩效管理的责任明确告知经理，没有分清什么样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。这样做的结果就是导致优秀的绩效管理方案流产或流于形式。因此，在绩效管理的计划阶段，企业应着重明确经理的绩效角色，每个人该做什么事，做到什么程度，都一一加以明确，使经理在其位谋其政负其责，真正承担起绩效管理的责任。绩效管理应注意的问题在这个环节，企业主要要理清经理对绩效管理的认识误区，把绩效管理与企业以往运作的绩效考核区别开来，使绩效管理在一开始就运行在正确的道路上，保证绩效管理系统的良性循环。在很多企业，经理层对绩效管理还存在着诸多的认识误区，认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理是

20、自己的额外工作负担，绩效管理容易使自己站到员工的对立面等，这些认识误区都有必要一一加以澄清，使经理对绩效管理有一个更加清楚的认识，更愿意主动承担绩效管理的责任，把绩效管理做好。企业绩效计划应对企业如何运作绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理系统是可以监督和考核的。这个工作做好了，对绩效管理方案的实施将大有裨益。绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要经理认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好地实施，企业管理层必须花时间做好绩效计划工作，因为计划的时间越长，你成功的机会就越大。2.5现有的绩效管理方法2.5.1 目标管理法其核心内容是

21、将所有工作内容目标化，包括对员工工作目标清晰和准确的界定、陈述、制定，指明如何人实施行动计划，让员工实施行动计划，衡量目标的实现程度，必要时采取纠正行动建立新目标等。此方法普遍用于对专业人员和管理人员的评价，被世界上一些大的集团，如通用电器采用。由于目标管理法需要用清晰的语言界定任务。若在小企业中完全照搬有一定难度，因为小企业的特点之一就是处于不断变化中，业务的突发性和市场机会的转移都不可能完全按照预期进行，所以小企业应有所选择的应用目标管理法，如在常规职能部门可以制定相应的目标并按计划执行。2.5.2 360度反馈法这是一种全方位的评价方式，让管理人员，同行客户供应商及被评价员工自己填写有关

22、问卷调查表。360度反馈法克服了传统评价的单向性，能更客观的反映被考核者的绩效，品质及其他。为了保证评估的真实性和公正性，有实力的大公司都会聘请第三方，即专业咨询公司做考评，在人、财、物的投入上比较大。如有的公司采用 “360度评估法”，员工不但要接受上级的评价，还要自评，同时也需要接受下级对自己的评价。同时，360度评估法涉及较多的层面，程序多，周期长，小企业应谨慎采用，以免公司在正常业务都无法进行的情况下，在此投入过多精力，又无法取得好的效果。小企业人员较少，上下级之间，员工之间沟通都很容易，也彼此了解，所以一般没有必要进行360度考核。2.5.3 文字叙述评价法要求评价者以文字叙述的形式

23、描述员工绩效，对所涉及的话题给出指示。这种方法的缺陷是，由于评价者不同，文字描述的长度和内容会有极大差异，同时评价者的写作技巧也会影响评价，所以这种方法仅使用于标准考核之后，在同等条件下对被考核者的一种概括式的主观评价。一般在向上一级推荐员工时，在可测量性的绩效考核方式与之结合。2.5.4 图表等级评价法采用这种方法时，考核者应该根据工作量、工作知识、出勤率、团队合作等要素对员工进行综合评价，包括数字排列和文字描述两种方式。但是，无论在何种企业运用，图表法都有一个共同缺点，即难以制定评价的要素和表单，不同评价者会对同一项文字描述有不同的理解，而且对评价标准的确立也会意见不一。所以企业在运用这一

24、客观性较强的评价方法时，需要在评价标准的规定和选择上仔细斟酌。2.5.5 关键事件法这种方法要求评价者对发生的事情进行书面记录，这些事情应是说明导致被评价员工令人满意和令人不满意的绩效的工作行为。关键事件法的缺点是对客观标准的定义模糊，首先，对关键事件的定义容易产生歧义，不同的人会有不同的理解，应与其他方式结合运用。在小企业中，主管最容易用关键事件法来判断员工业绩的优劣，其某重要业务或某个关键的商务谈判很可能成为评判员工能力的点。但对关键事件的判断还是带有片面性，因为环境在不断变化，这次失误并不代表着下次失误，同样，这次成功也不能说明其足以应付所有的情况2。3 珠海市几个企业对员工绩效的管理现

25、状3.1珠海市水上运输公司对员工绩效的管理现状珠海市水上运输公司（以下简称水运公司）的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。 3.1.1 组织绩效管理 水运公司用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。 员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后，公司提出了一个待遇适配度(OFI,OfferFitIndex)、满意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工唯一的需求，员工的工作行为还取

26、决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，公司的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。 水运公司的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年作出的调查中，公司发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，是行业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的问题，公司当然

27、不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。一旦行业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让公司找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地作出调整和改进。 组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优秀人才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。 组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满

28、意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例，公司每年都要对现有客户和潜在客户作出调查，比如一个客户(集体客户或个人客户)明年要运输的货物是多少，到年底再次作出调查，看客户实际从公司聘用的运输量是多少，这样水运公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据，这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。 水运公司的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率和成本改进率三个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 3.1.2 员工绩效

29、管理 水运公司的员工绩效管理框架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，公司员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。可分为以下几个方面: 1、制定上下一致的计划水运公司有许多不同职位上的人员，公司要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。公司有一个独特的企业计划十步法，颇值得外人学习。 2、制定业绩指标对于员工

30、的业绩指标，水运公司用六个英文字母来表示：SMTABC。具体的解释是：S(Specific，具体性)，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M(Measurable，可衡量)，要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T(Time，定时)，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A(Achievable，可实现性)，员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B(Benchmark，以竞争对手为标杆)，指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C(Customeroriented，客户导向)，业绩效指

31、标要能够达到客户和股东的期望值。 3、教导员工根据员工的工作积极性和工作能力，公司把员工分成五个类型，分别采用一种方法进行教导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对这样的员工

32、作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除。 4、处理有问题的员工和其他公司一样，水运公司公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在60-90天之间。公司希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司就要立刻行动，开除这些员工。

33、 5、确定员工业绩等级在评定员工业绩时，公司要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，公司会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工。 3.2珠海市元朗食品有限公司对员工绩效的管理现状在激烈的国际国内市场竞争中，企业已经不能仅仅依赖某一个能力超凡的领导人参与和操纵所有的工作细节。需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助他们迎接随时到来的各种挑战。但是，如果绩效管理系统没有与

34、企业战略挂钩的话，会给企业带来一些负面的影响，造成企业内部纵向与横向的不协调,无法提高企业的整体绩效。珠海市元朗食品有限公司（以下简称元朗食品）是一家跨国合资食品企业，在中国生产、销售国际品牌的产品。他们将高质量的产品卖给高档的市场客户。在过去的多年里取得了非常突出的业绩。两年前，公司的高层管理者制定了盈利的目标。由于全体人员的努力，该公司在第三年达到了收支平衡并且在第四年开始盈利。 但企业面临着越来越激烈的竞争压力，不仅来自于跨国的食品企业，还来自于中国本地的食品企业。他们可以生产出相近质量的产品，而价格却要优惠得多。因此，元朗食品管理者们意识到，如果不制定一个有效的战略，现有产品的增长将受

35、阻。 他们认识到保持企业核心产品的成功销售是至关重要的，但需要降低价格才能在市场上有竞争力。元朗的决策者认为，只有降低运营成本，才能保证利润空间。 但同时他们又意识到降价不能使公司获得长期发展。长期发展的关键在于开发出本地竞争对手不能提供的产品。因此他们打算通过自我创新或引进海外技术来实现产品创新。然而公司的新产品进入市场的速度并没有他们期望的那么快。 元朗食品的管理者对企业的战略很清楚：一是公司需要实现优化操作从而降低成本。这可以使他们在现有产品上向客户提供具有竞争力的价格。二是公司也需要实现产品领先优势，以不断推出的创新产品满足客户需求。 公司现有的绩效管理系统的建立是基于传统的岗位描述。

36、各部门根据本部门的职责制定各自的职能目标，年中做一次绩效回顾，年底进行年度绩效评估。在年中回顾时，很多个人都已经达到并超过了平均绩效值，大多数部门也达到了预定目标。 然而，在公司提出新战略之后的6个月内，不管是降低成本还是开发新产品，都没有看到任何积极的效果。一个非常重要的新产品开发周期又拖延了，运营成本与去年同期相比还有所增加。 元朗食品虽然明确了战略，但在实施过程中却失败了。原因是他们没有一个战略管理基础架构来确保战略得到成功实施。公司现有的绩效管理系统只是一个与公司战略和目标没有任何联系的人力资源系统。这是一个典型的战略脱节和纵向不一致的例子。虽然各个部门都制定了自己的部门目标，但这些目

37、标没有与公司战略联系起来。现在来看他们的做法： 公司的一项关键战略是开发新产品以实现长期发展。这意味着所有部门都要积极行动起来以实现这一共同的战略目标。而元朗销售部的关键绩效指标只包括总销售额，而没有把不同产品的经营收入比例包含进去，例如，销售总额中，那部分来自新产品的销售被某公司漏掉了。因此，销售人员就没有动力来花时间和精力在新产品的创意和销售上。事实上，要实现开发新产品这一战略目标，销售人员应该参与新产品的创意，发掘客户需求，并清楚竞争对手的行动。他们要积极力推新产品，而不是只注重销售现有产品。此外，元朗各部门的目标都没有与新产品开发相挂钩。这就导致他们只注重自己的职责，而不关心新产品开发

38、。这是导致产品开发延期的一个主要原因。 再看一下元朗食品降低成本战略的策略。要实现降低成本的目标，需要各个部门的有效协作。降低成本的一个方法是改善库存管理，保持最佳库存水平。在这方面元朗存在很多问题。原因之一是销售部门的预测不准确。销售部将其销售人员的销售额作为奖金发放的唯一标准，目标显然是要创造最高营业额。但是他们没有受到任何激励来做销售预测。与此同时，生产部门是以质量、效率和成品的库存周转量为奖金依据的。 当生产部门接到销售部门的销售预测时，挑战也随之而来。有些产品根据接到的订单生产，有些产品根据销售预测生产。成品的原材料有一定的交货期，生产部需要备足原材料的库存以满足根据销售预测而可能产

39、生的订单需求，使成品最终能顺利交付给客户。如果销售预测大大低于实际需求，生产部便没有足够的原材料满足订单的生产；销售部门也就不能完成客户的订单。如果销售预测大大高于实际需求，生产部的库存就会过高，造成积压与浪费，提高了生产成本，生产部的奖金也就拿不到了。由于这个原因, 销售人员担心如果生产部门不能及时交货，他们会失去客户，并因此损失销售额。为避免这种情况发生，他们有时会高估销量。这样一来，库存问题就产生了，造成成本增加。 3.3珠海市可口可乐公司对员工绩效的管理现状可口可乐公司对绩效管理的方法，就是使用平衡记分卡。作为推广平衡记分卡概念的第一步，公司的高层管理人员开了多次会议。把公司的综合业务

40、计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： 1、定义远景 2、设定长期目标（大致的时间范围：3年） 3、描述当前的形势 4、描述将要采取的战略计划 5、为不同的体系和测量程序定义参数 在构造企业的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，企业使用的是一种循序渐进的过程。 第一步，是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是：如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们的。 第三步，可口可乐明确了

41、向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神，自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，可口可乐认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 可口可乐已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在企业中，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是：通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。 在可口可乐

42、强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照企业高层的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。 另外的一种管理方法是进行绩效考核，自上而下，分为三个层面： 1、公司对部长的绩效评估 主要是季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）就填写一份绩效季度评估表。表中内容主要有四部分：季度业

43、绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一作出自我评价，然后再由其直接领导（总裁或副总裁）也对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。 2、部门对科长或分公司经理的绩效评估 这是可口可乐绩效评估工作的重点和难点。不同的部门，职责不同，而且涉及人数和范围都很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。部门对科室或分公司进行绩效评估的频率，基本上每月一次，而每季、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。但各部门评估方法和评估指标，千差万别。3、科室或分公司对其员工的绩效评估对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评估指标就简单得多。绩效考核只对与其职责相关的指标负责。在总部，这项评估工作的执行者就是科长，而在分公司，执行者则是分公司经理。这种绩效考核的组织结构如图3.1所示: 公司A部门员 工B部门C部门员工员工员工员工员工员工图3.1 可口可乐绩效考核组织结构图4 员工绩效管理中存在的问题虽然上述公司通过不同的方法来进行员工的绩效管理，但是在理论和实践上都存在一些问题。水运公司将大部分管理重心放在了对人的领导上，而忽略了与员工沟通