2913.A摩托罗拉对在华销售人员的绩效考核管理 本科毕业设计.doc

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1、本科毕业设计（论文）摩托罗拉对在华销售人员的绩效考核管理 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日 摘 要日益激烈的竞争和先进制造技术的应用使企业对销售人员的管理越来越重要，并且管理工作越来越细，其核心是对销售人员进行绩效考核的管理。在全球，摩托罗拉公司作为一家典型的跨国企业，它有着优异的成绩。在日新月异的手机市场里，也曾经是龙头老大。但是，手机行业比任何一个行业的竞争都要激烈，改变的速度也是没有人可以完全预测。因此，摩托罗拉公司在世界上面临的是严峻的考验，在中国地区竞争的状况就更加是无法想象。因此，在摩托罗拉公司内部，除了在全球执行的完善的整体

2、的绩效管理系统外，还必须拥有一套针对中国地区销售人员的绩效管理系统。而有了考核管理，就必须有考核的规范，对此，销售主管人员就必须负担起对销售人员考核管理的重要任务，并在不断改善与改变中提高销售人员的工作热情与工作的效率，进而提升销售目标。本论文主要是从针对摩托罗拉公司在中国地区绩效管理现状作为出发点谈起，从现状找出原因、问题，再从问题提出对策。关键词：绩效管理，考核，销售人员，中国地区Abstract Because of the amazing competition and the application of advanced manufactural technology, how t

3、o manage the salesman becomes more and more important in company, and the management covers more and more fields. The core of the management is examining the salesmans performance.Motorola is a representative multinational company with the remarkable achievement in the world. It has ever been the le

4、ader in the changeable mobile market. However, the competition is dog-eat-dog in the mobile market compare to the others. Nobody can forecast how fast it will be different. Now Motorola Ltd. faces the baptism in the world, especially in China. Therefore, it is necessary that Motorola Ltd. Should hav

5、e the perfect and unitary management system for salesmans performance in the worldwide, as well as the special system for China market. The management demands the rule. Thats why the manager must with responsibility for the examination, stimulating salesmans passion and improve the efficiency then e

6、valuating the market target after incessant improvement. This essay is mainly about finding out the problems and the countermeasure of the Chinese performance management of Motorola Ltd.Key words: performance management, examination, salesman, China目 录1 绪论 1 1.1题目背景及目的1 1.2国内外研究状况2 1.3题目研究方法4 1.4研究内

7、容及论文构成42绩效管理的作用与意义 52.1销售人员绩效管理的作用52.2销售人员绩效管理的意义5 2.2.1绩效管理的核心目的 5 2.2.2绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台5 2.2.3绩效管理为企业人力资源管理与开发提供了必要依据6 2.2.4绩效管理提供的必要依据在法律上的重要性 63 摩托罗拉公司对在华销售人员绩效管理的现状73.1摩托罗拉公司对在华销售人员绩效管理的主要内容73.2摩托罗拉公司对在华销售人员绩效管理的组成分析83.3摩托罗拉公司对在华销售人员绩效管理的步骤114 摩托罗拉公司在华销售人员绩效管理的存在问题134.1销售人员对绩效管理的模糊认识134.2销售人

8、员绩效考核标准的不均衡134.3绩效管理责任的不明确144.4销售人员工作情绪的不稳定144.5绩效考核内容的混乱155 造成摩托罗拉公司绩效管理存在问题的原因 165.1没有完整的培训过程使员工了解绩效管理事情 165.2大总体的考核制度忽略小个体的特殊165.3缺乏反馈 175.4 统一标准不同回报176 完善摩托罗拉公司绩效管理的对策 196.1加强沟通196.2清晰绩效考核的原则196.3让销售人员清晰了解公司考核指标的要求216.4人性化绩效管理设计22结论 27参考文献与资料28致谢291 绪论1.1 题目背景及目的摩托罗拉公司创立于1928年，是世界财富百强企业之一，是全球通讯行

9、业的领导者，并于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销售到中国和世界市场。一直以来，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业、美国在华最大的投资商和中国最成功的外商投资企业之一。摩托罗拉在中国地区始终贯彻以“双赢”为精髓的发展战略，提出“以中国为家，扎根中国”的理念，得到了中国政府和人民的支持。经过十五年的发展，摩托罗拉在中国取得了巨大的成功，已经成为一个家喻户晓的著名品牌。2001年，摩托罗拉公司继续在华取得了非凡的业绩，销售总额达到49亿美元，在无线通信系统方面

10、获得了中国联通CDMA最大合同，同中国移动和中国联通等运营商签订了14.4亿美元的CDMA、GSM、GPRS网络建设和扩容合同。由于推出系列GSM、GPRS和CDMA手机，摩托罗拉公司在华已经连续三年保持了市场份额第一的位置。根据对外经贸部的统计，摩托罗拉中国公司以优异业绩取代九连冠的上海大众，荣登“在华外企500强之首”。但是，在最近时间里，诺基亚以超快的速度超越的摩托罗拉在手机行业的领头地位。因此，摩托罗拉公司更应该进行深入的检讨、反馈的阶段。从2006年12月，开始以实习生身份进入摩托罗拉公司工作，从终端销售人员上升到零售主任的角色，笔者对于摩托罗拉公司的绩效管理有着很大的感受，并且亲自

11、利用工作的业余时间收集资料，为本论文打好了数据基础。其实，绩效考核的最终目的是改善销售人员的工作表现，已达到企业的经营目标，并提高销售人员的满意程度和未来的成就感。绩效考核为销售人员工资调整、职务变更提供了依据，并且通过绩效考核还可以让销售人员明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向。另外，绩效考核还可以为管理者和销售人员之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和销售人员的理解和协作。那么怎样的绩效考核才称得上是有效的绩效考核呢？笔者认为，有效的绩效考核就是：能够在既定的时间内充分完成预先所作的设计；使销售人员在充分地感到“被信任”，而不是“被整”的同时，认识到自身工作与既定要求间存在

12、的差异或溢出；能够使主管领导对下属销售人员有一个明确的认识和清晰的把握；能够使工作中存在的潜在问题得到充分的凸显，从而将“问题”化解于无形；能够使销售人员和管理者同时明确“下一步要做什么”和“怎么做”。这一点很重要；当然，还有一个最为根本的作用：绩效考核的结果的确能够真实、客观地反映销售人员的工作状况。如果能够有效地考评企业团队及销售人员绩效，则不仅可以借此掌握销售人员对企业的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决策性的评估资料。1.2国内外研究状况对于绩效管理这个研究的题材，国内外很多学者都进行过很多的研究。国内，通过李松林同志的企业员工绩效考核设计与实施一文，笔者在内容中了解到，

13、在中国企业迈向市场经济的20多年来，绩效考核大致经历了四个发展阶段： 1、平均主义思想下的赏罚调剂阶段（20世纪80年代-90年代初期）这个阶段几乎没有什么正式的考核，基本实行平均主义。谁有特殊贡献就对他进行特别奖励，谁犯了错误就给其相应的惩罚，以有限的赏罚作为调剂。2、主观评价阶段（90年代中期）一些民营企业认识到必须打破平均主义实行灵活的评价与分配机制，对销售人员要依据能力和贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距。但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩较浓，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一人说了算。3、得能勤绩效评价阶段（90年代后期到21世纪初）一些企业认识到考核应当

14、综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前，大多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题：考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出、考核结果故能真正反映销售人员的业绩，庸人、老好人的分数往往比较高，并且认为因素很高。4、量化考核与目标考核阶段（最近几年的事情）客观、科学、量化的考核是近几年来很多企业管理的重点，它用事先承诺的标准是具体的、客观的、基本可量化的。这个阶段被称为是科学化考核的初级阶段。在科学化考核的初级阶段，绩效考核还有它的一个很大的发展趋势。1、信息技术的全面渗透信息技术正不断渗透到

15、企业管理的每一个环节，人力资源管理自然也不例外。信息技术能够大大提高人力管理活动中事务性工作的效率，使人力部门的工作聚焦到更重要的事务上去。广泛应用信息技术最深刻的后果是在人力资源管理者与销售人员之间建设了一个透明、快捷、低成本的互动途径，而这正是任何成功管理的基本元素。2、人力管理专业化在许多的企业中，特别是中小企业管理者印象中，人力资源部是无专业性可言的，无非就是发发工资、考考勤之类。因此，在他们口中出现“你如果再做不好就到人力不去”之类的说辞就并不奇怪。但，作为一名人力资源管理者，他应该具备合格的人力管理专业知识，以及良好的IQ和EQ。完成企业人力管理所需要的具体知识是：人力管理科专业知

16、识、外围知识、其他与人力管理密切相关的外围知识还有信息处理技术、劳动法律法规等。专业内容只有在外围知识支持下，才能发挥作用，比如业绩考核方案设计、薪酬设计就要求人力部门对劳动法规、劳动力市场以及企业财务状况有充分把握，不可以随心所欲做出结论。所以，一个合格的特别是大型企业的人力资源管理者需要具备良好专业素养和管理潜质。因为当一家企业达到一定规模时，企业发展的关键制约因素已经从资金、实力、市场环节转移到管理环节，而人力资源管理则是管理中非常更要的一环。3、人力管理职能的内部直线化在组织扁平化导致管理幅度减少、销售人员素质提高以及人力资源管理大量事务性业务外包导致人力部门小型化的语境中，不同层次直

17、线管理者掌握必要的人力管理技术成为又一个趋势。人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职能，而应该是每个部门经理工作的一个组成部分。由于一般销售人员素质的不断提高，对业务部门管理者的人力管理能力要求也会越来越高。业务部门的直线管理者将面对越来越多的传统认为是人力部门的管理任务。 相对于国内，国外的很多企业已经有了很久的绩效管理。很多专家都拥有他们自己的关于企业绩效管理的著作。例如，托马斯威尔逊的薪酬框架和彼得德鲁克等人编写的公司绩效测评。这些著作都突出了外国企业对于绩效管理的研究、看法，再来的就是针对外国企业的特性制定的薪酬，绩效考核计划等等。1.3题目研究方法本论文在收集资料和数据过程中，主要是使

18、用了资料分析法和访谈的办法。在整个毕业实习时间，亲自到摩托罗拉公司终端销售的最前线学习、工作，收集第一手资料；同时通过访谈了解企业的管理层和终端前线的销售人员的想法。在整个期间里，不断收集有关论文题材的数据，并进一步筛选、分析，从中得到有用的材料，丰富论文的实践内容。1.4研究内容及论文构成在中国，已经有相当一部分企业是属于外资企业或合资企业。在这些企业里，经常会出现很多由于企业文化或管理习惯差异而造成的问题，尤其是在绩效管理这一部分。因此，本论文主要研究的方向是外资企业摩托罗拉公司对在中国地区销售人员绩效管理，通过分析摩托罗拉公司在世界存在的现有绩效管理系统工作状况，寻找其在中国运行这套管理

19、系统中出现的差异问题，并通过分析研究进行绩效管理工作的总结，得出其解决对策。按照上面论述的研究内容，本论文的整个构成可分为五个部分，它们分别为：1.绩效管理的作用与意义2.摩托罗拉公司对在华销售人员绩效管理的现状3.摩托罗拉公司对在华销售人员绩效管理的存在问题4.造成在华销售人员绩效管理问题的原因5.完善摩托罗拉公司绩效管理的对策2 绩效管理的作用与意义2.1 销售人员绩效管理的作用绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是人力资源经理整合企业人力资源管理的有效手段和方式，也是人力资源经理的工作目标。总体来说，绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理技巧，也包括企业的人力资源管

20、理，所以最终要致力的就是提高企业销售人员的绩效水平和企业管理销售人员绩效的能力。同时，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和销售人员全部参与进来，经理和销售人员通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及销售人员的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助销售人员清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与销售人员一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。销售人员绩效管理的作用主要是为工作薪酬和职位变动提供数据，同时通过数据体现销售人员工作的状态和成果，从而达到调动销售人员的工作积极性、改进销售人员的工作有效性，最终

21、通过实现人岗匹配的优化而促使组织以人均贡献率的提高为标准的人力资源管理水平的提高。2.2 销售人员绩效管理的意义多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。那么，绩效管理的意义究竟是怎样？概要而言有如下几点：2.2.1绩效管理的核心目的绩效管理的核心目的是通过提高销售人员的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，我们可以达到许多目的，如销售人员的参与管理，使他在通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与销售人员目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控

22、实施，保证工作目标的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。2.2.2绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。2.2.3绩效管理为企业人力资源管理与开发提供了必要依据通过绩效管理，实施绩效考核，为企业销售人员的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了销售人员的培训、薪酬、职业规划等问题，使

23、之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。2.2.4绩效管理提供的必要依据在法律上的重要性在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会公平就业组织监督的，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新销售人员来之后必须被明确告知，在绩效管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。3 摩托罗拉公司对在华销售人员绩效管理的现状关于管理与绩效管理，在摩托罗拉公司内部就有一个这样的观点，那就是企

24、业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才更应该开展健康，正是因为公司定有一个健康的绩效管理开展方向，才得到更加准确的定位，这样，摩托罗拉公司的业绩才会越来越好，销售人员才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。3.1摩托罗拉公司对在华销售人员绩效管理的主要内容在这里，笔者先介绍一下关于摩托罗拉公司在中国地区的销售市场里，如何对自己的销售人员进行它自己的一个绩效管理：首先，看一下摩托罗拉公司为它们自己的企业在绩效管理这个方面中所作出的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中销售人员和销

25、售主管人员要以合作伙伴的形式就一系列的问题达成一致。而这一系列问题主要包括下面的内容：销售人员应该完成的工作； 销售人员所做的工作应该如何为组织的目标实现做贡献； 用具体的内容、行动描述怎样才算把工作做好； 销售人员和主管怎样才能共同努力帮助销售人员改进绩效； 如何衡量绩效； 确定影响绩效的障碍并将其克服。 从上面这个并不烦琐的定义里可以看出，总体上，绩效管理在摩托罗拉公司内部的地位是一个何等重要的位置；从细节看，绩效管理最终关注的是销售人员的绩效提高，而销售人员绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将销售人员和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管

26、理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 细分一下定义，可以看到定义中强调的不只是一个内涵的东西，而是几个内涵的重点。 第一，定义特别强调了销售人员和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了销售人员更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，销售人员和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是摩托罗拉公司在绩效管理这个方面所致力要做到的工作和完成的任务。 第二，定义强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，“具体”两

27、个字同时包含着其深刻的内涵。 第三，“沟通”也是一个在定义中特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。 在定义之外，摩托罗拉公司进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。这一点，从摩托罗拉公司的内部数据系统里面可以全面体现出来。在公司系统里，存在着一个叫做GSM系统，销售人员和管理人员可以通过GSM系统，利用电脑或者手机上传销售数据和查看销售数据，人力资源部的考核人员再通过系统中下载的数据，给销售人员、管

28、理人员计算奖金等等。3.2摩托罗拉公司对在华销售人员绩效管理的组成分析在摩托罗拉公司内部，他们对绩效管理的组成认为是：一个公司总体人力资源战略的一部分；评价个人绩效的一种方式；重点放在提高销售人员个人综合技能提高上的一种过程；将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 因此，摩托罗拉公司认为绩效管理有如下五个组成部分： 1、绩效计划 在这个部分里，销售主管人员与销售人员就下列问题达成一致： （1）销售人员应该做什么？ （2）工作应该做多好？ （3）为什么要做该项工作？ （4）什么时候要做该项工作？ （5）其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等； 在这个过程中，销售主管人员和销售人员

29、就上述问题进行充分沟通，最终形成签字的记录，即是销售人员的销售绩效考核目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉公司的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。 摩托罗拉公司的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标(Business Goals)；一部分是行为标准（Behavior Standard）；这两部分就组成了销售人员的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为销售人员的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。 2、持续不断的绩效沟通 沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也

30、是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉公司强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉公司手机的广告词也有体现：沟通无极限。 它主要包括如下几个方面： （1）沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息； （2）防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）； （3）定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话； 在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经销售主管和销售人员双方签字认可。 3、事实的收集、观察和记录 为年终的考核做准备，销售主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点： （1）收集与绩效有关的信息； （2）记录好的以及不好的行为；

31、收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的地方要经过销售主管与销售人员签字认可。 以上两个过程一般都在每个月底进行区域统计，每个季度末进行大区域统计，这样，整个考核的统计数据就基本完成。 进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。 4、绩效评估会议 摩托罗拉公司的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中在同一个时间，所有的销售主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面： （1）做好准备工作（销售人员自我评估）； （2）对销售人员的绩效达成共识，根据事实而不是印象； （3）评出绩效的级别； （4）不仅是评估销售人员，而且是解决问题的机会

32、； 最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知销售人员。 考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。 5、绩效诊断和提高 这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高销售人员绩效，主要包括以下四个方面： （1）确定绩效缺陷及原因； （2）通过指导解决问题； （3）绩效不只是销售人员的责任； （4）应该不断进行。 关于这一点，摩托罗拉公司也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面： （1）公司有针对公司内部工作的具体、明确的目标； （2）这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）； （3）公司认为这些目标是对公司内部存在意义的； （4）公司

33、内部人员明白自己的绩效（达到目标是如何评估的）； （5）公司内部人员觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情； （6）在达到目标方面公司内部人员做的如何，他自己能得到及时的反馈； （7）公司内部人员觉得他自己得到了足够的培训，使他们能得到及时准确的反馈； （8）公司给人员们提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使他们自己达到目标这个方面成为可能； （9）当公司人员达到目标时，他们得到赞赏和认可； （10）奖励体系是公平的，公司人员们认为是因为自己的成功而得到奖励。 每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和

34、提高绩效管理的水平。 此外，摩托罗拉公司的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出销售人员绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。 在与薪酬管理挂钩上了，摩托罗拉公司也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是销售人员绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。3.3摩托罗拉公司对在华销售人员绩效管理的步骤在摩托罗拉公司内部，实际的绩效考核共计五个步骤，下面分别进行阐述：1、销售人员日报表 销售人员日报表即销售人员填写的并上交销售主管人员的报表，是对每日的销售情况所作的全面记录，是进行销售

35、人员绩效考核的重要的第一手资料。填写表格在具体设计时应满足如下几点：（1）恰当的项目如访问对象，销售额，折扣，费用等；（2）统一的格式以便于管理，现实中可制定配套的管理制度例如上报时间的规定等；（3）简单，即能够使销售人员较方便的操作，从而节省销售人员的时间；最后好的销售人员日报表能有助于销售人员能力的提高与经验的积累。2、销售人员月报表 由主管人员将销售人员日报表中的主要内容摘录到月报中，并进行简单的统计计算，便得到了销售人员月报表中所需的内容，销售人员月报表是销售人员月绩效的主要记录，具体格式企业应统一设计与集中管理。3、销售人员效率计算表 销售人员的销售效率表的制作是利用月报表中的统计数

36、据而求绩效考核指标体系中的比例指标的过程。因为比例指标有助于抛开量值指标的局限，更易准确衡量销售人员的绩效水平，在实际中应结合两者进行使用。4、销售人员评价经过以上三个步骤，以初步完成了资料的收集，接下来就是利用数据指标去考核销售人员。5、绩效激励（1）物质激励：摩托罗拉公司综合运用提升工资等级，发放特别奖金，提供带薪度假的机会，提供住房，额外保险等各种手段进行奖励销售业绩突出的人员，以促进他们的持续进步，满足他们最基本的物质要求。（2）精神激励：摩托罗拉公司通过培训，职位晋升，企业内部通报表彰，向优秀销售人员家属表示感谢等手段来满足销售人员的心理需要，从而保持销售人员较高的忠诚度。4 摩托罗

37、拉公司在华销售人员绩效管理的存在问题任何一个完善的事情，在任何一个不同的地方都会存在它本身的一个不足。摩托罗拉公司内部的这个考核制度，虽然算是一套完整的内部绩效考核管理，但是对于一个全球企业来说，要做到自上而下全球统一考核，统一管理是一个困难的事情，所以，这个考核管理制度在中国地区还是存在着问题。4.1销售人员对绩效管理的模糊认识从理论上研究，完整的绩效管理系统，会带来完善的薪酬、晋升、人才管理的计划。但完整的系统下，缺乏沟通，缺乏传递，往往使完整的管理系统都变成了形同虚设。对于中国广州这个区域来说，销售主管人员与销售人员之间缺乏沟通、缺乏传递是形成销售人员对绩效管理形成模糊认识的致命原因。作

38、一个市场调查可以清楚了解到，销售人员对于自己的绩效考核过程并不清晰。表4.1 摩托罗拉公司员工对绩效管理考核清晰度调查访问对象访问人数完全清晰考核内容人数清晰率销售主管人员3030100销售人员10088注：数据来源于摩托罗拉内部资料从表4.1可以看到，关于摩托罗拉公司员工对绩效管理考核的清晰度调查明显的分开了两个极端。在调查过程中，销售主管人员都能清晰的知道考核内容和自己的薪金如何跟绩效挂钩，如何进行评定。但是，在针对终端工作的销售人员调查方面，绝大部分销售人员都不清出自己的薪金、绩效管理是如何挂钩，奖金是如何计算。就算中间有一部分人可以说出关于绩效考核的部分内容，但是最直接最清晰的计算薪金

39、方法没有多少人可以完全罗列出来。4.2销售人员绩效考核标准的不均衡在介绍摩托罗拉公司绩效管理现状的时候已经讲述过摩托罗拉公司的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标；一部分是行为标准。在摩托罗拉公司工作的销售人员，在每个月开始都有销售主管人员给他们规定了销售目标。通过这个销售目标，是考核销售人员业绩是否达到业务目标这个标准。而在制定业务目标的时候，很大情况下出现了考核标准分配不均衡的现象，这也导致了很多销售人员在月头抱怨没有信心把目标完成的情况，大大影响了销售人员的工作积极性。表4.2 摩托罗拉公司天河城各零售店销售目标 单位（台）零售店名称销售目标零售店名称销售目标迪信通天河城店259国美天

40、河城店400大天行天河城店144龙粤天河城店7671号通天河城店257协亨天河城店361捷通天河城店452新联天河城店204注：数据来源于摩托罗拉公司业务部表4.2主要反映的是销售主管人员给天河城四楼各大零售店某个月定出的销售目标，从表中清晰的看到，同在天河城四楼的8个零售店的销售目标各不相同，最高的是龙粤767台，最低的是大天行144台，从数字上可以分析出，最高目标量是最低目标量的5倍还有多。而这种目标定量又往往会使零售店销售人员工作心态不平衡，高目标的销售人员压力增大，会怨声四起，而低目标的销售人员又感受不到压力，最终影响服务态度，影响工作。4.3绩效管理责任的不明确 在摩托罗拉公司内部，

41、不同的部门都有他们各自分配的工作，而且工作配置十分清晰。但是如果到了销售终端这个部分的工作分配，就常常出现了某些工作重复分配或者某些工作没有人员跟进等情况。例如，在薪酬方面，本来是人事部工作，但往往会把这个部分的工作要求到销售主管人员去重复核查，加大了销售主管人员的工作任务。4.4销售人员工作情绪的不稳定 情绪，对于终端销售人员来说，是个很重要的一部分。因为销售人员是直接面对顾客，顾客对产品的爱好、信心，有相当一部分来自于销售人员的态度，而情绪是影响态度的致命伤，销售人员的工作情绪不稳定，直接就影响到工作的效果，最终影响到了终端销售任务目标的完成情况。其实，影响销售人员工作情绪的原因有很多，例

42、如，销售人员在上班时间面对烦琐的顾客，会影响销售人员情绪；在私生活方面，由于销售人员在感情上、生活上的等等问题，也会影响到他们自己在上班时间情绪不稳。但是，最主要的原因还是因为销售主管人员对自己的零售店销售人员任务目标定量不合理，造成他们内部相互比较，最终导致他们心里不平衡而在工作上产生情绪变化。4.5绩效考核内容的混乱 在摩托罗拉公司内部，绩效考核内容通常经过几个方面去收集数据。一个方面是终端销售人员自己上报数量,例如上面提到的销售人员日报表，销售人员月报表；第二个方面是销售主管人员根据他们管核区域零售店的销售人员发给他们的数据，进行数据处理，做出销售人员效率计算表；第三个方面，就是请第三方

43、公司对销售人员的工作进行秘密考核，进行市场调查，统计数据。这三个方面综合起来，会因为存在人为思考上主观思想，人为操作失误，系统对数据处理的错误，形成很多数据出现矛盾，不真实。再来的一个方面，就是系统对销售数据达不到人性化处理问题，很多销售人员通过系统漏洞，进行违反公正性行动，对有利自己销售目标的数据进行提前上报，最后形成绩效考核内容的混乱与不真实。5 造成摩托罗拉公司绩效管理存在问题的原因5.1没有完整的培训过程让销售人员了解绩效管理完善的绩效考核制度，也要有一个良好的培训过程，让员工们清晰了解绩效考核制度的具体内容，才能更好的实施运作。在摩托罗拉公司内部，它存在着一个完善的绩效考核制度。但事

44、实上，公司内部却出现了销售人员对绩效管理认识模糊的状况，最后成为绩效考核管理不能顺利进行的绊脚石。在销售团队中出现这种情形，最主要的就是三个原因：第一，在摩托罗拉公司这个跨国的庞大企业内部要进行信息传递，总体的看要通过至少10层的信息交流，而且一部分还是不同国家语言的交流，就因为这10层关系的存在，往往会出现信息连接不上、信息出现偏差等情况，出现了上级与下级之间某个环结的脱节，最终导致很多绩效管理系统里面详细的资料没有得到很好的介绍、理解、执行与处理。第二，在销售终端这个环节，终端销售人员都是通过他们上一级的销售主任，在他们入职的时候跟他们讲解。没有通过系统的培训，没有详细介绍整个绩效考核的内容。第三，在销售主任对销售人员讲解过程，都是缘自于销售主任对绩效管理系统的认识，了解，加上个人思维因素在内，最后在讲解过程中，不同的销售人员对沟通过程理解不同，都会得出不同的结果。就因为以上的三个原因，最终，在终端销售人员层面上就得到多个版本的绩效管理模式，也意味着，他们对自己绩效考核，薪金计算有多种的了解，形成模糊的印象。5.2大总体的考核制度忽略小个体的特殊每个绩效考核都有自己的一个考核标准模式，摩托罗拉公司的绩效考核系统就是GSM。前面部分已经介绍过