1001种零成本奖励员工的方法.doc

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1、1001种零成本奖励员工的方法作者：鲍勃纳尔逊 迪恩斯皮泽译者： 钱峰 易安静 李建欢内容简介不花钱也能激励员工？是的！世界知名的员工激励专家鲍勃纳尔逊在这本书中将告诉你1001种甚至更多零成本奖励员工的“金点子”。 1001种零成本奖励员工的方法是一本全世界范围内介绍员工表彰和奖励话题最全面的书。虽然有许多其他书可对本书起到补充作用（包括本书作者的专 著），我们希望本书能成为一本独立的参考资源和应用指南，帮助你从表彰和奖励的工作中取得最大的效益。1001种零成本奖励员工的方法不是作为阅读之 用，而是作为奖励员工的实践之用，如此才能发挥它最大的作用。无论你是一个职业经理人、团队领导、人力资源专

2、家、行政人员，还是只是一名普普通通的员工-不管你是不是有表彰和奖励方面相关的经验，也不管你所在公司中现有表彰项目是何种形式，1001种零成本奖励员工的方法都会对你有所帮助。目录第一部分 表彰基础第一章 认可和奖励革命3.0时代的表彰表彰和绩效的关系表彰的经济状况和底线效应表彰和奖励的具体变化第二章 薪资谬误，表彰七大层面表彰谬误受金钱驱动的神话有效表彰的七个方面第三章 管理者们为什么用或不用表彰管理者为什么表彰？意料之外的发现运用表彰的模式高频管理者的经验低频管理者的经验把低频管理者变成高频管理者六个借口如何运用这些发现第二部分 表彰准备第四章 表彰的环境活动及活动的环境高尔夫球场的环境及工作

3、的环境表彰的环境图形和背景信噪比避免激励受阻环境评估手段第五章 表彰循环表彰习得过程学习中的障碍PDRI周期（计划、实践、检查、改进）突破性提高：进入到下一阶段向实施表彰行为的人表示肯定第六章 准备工作：个人表彰表彰起步小贴士个体表彰计划表彰前如何有效夸奖小举动，大效应让主动表彰成为你工作的一部分挤出时间表彰员工工作相信坚持的力量第七章 准备工作：团队表彰沿用个人表彰方法团队表彰有何不同？团队表彰计划低成本团队表彰计划管理远程与虚拟小组建立信任基础为员工挤出时间保持一种团队精神第三部分 组织表彰第四部分 表彰的问题与挑战第五部分 表彰工具第六部分 表彰形式第七部分 文童选读第一部分 表彰基础第

4、一章 认可和奖励革命 今的各个工作场所正在经历一场革命。员工们想要得到尊重，他们渴望被信任，认为他们能做好一项工作；他们想要自主权，决定完成工作的最好方式；而且他们还想要支持，即便他们犯了错。最重要的就是，他们想要在自己出色地完成了工作的时候得到赞赏。 这些奖励因素对于现在的员工比对过去的员工来说更为重要。给予员工尊重和自主权，对于留住他们继续为公司付出最大的努力会起到很大作用。 3.O时代的表彰 每个人都希望因为自己的出色工作绩效而受到表彰和奖励；聪明的经理和老板多年来都明白这个道理，而且成功地将这个道理用到实际工作中来激励员工，提高他们的工作绩效。但是现在，表彰员工比起以往来说更是企业成功

5、的一个关键的要素。以下五个重要的商业趋势，已经影响了表彰在今天的商务环境中的重要性。 1传统激励措施的衰落。在过去的十年里，传统的激励措施如加薪和升职已经失去了塑造员工行为的力量。薪酬和福利评论(compensation and benefits review)当中的一篇文章显示： 81%的职员声称，他们并没有因为业绩提升而受到任何奖励。 60%的经理抱怨说，即便是他们工作绩效更高，他们的补贴也不会增加。 只有基本工资的3%可以将绩效优异的员工和绩效平平的员工区分开来。 很明显，如果公司中传统的奖励机制不能在大范围内区分好差绩效，鼓励员工提高工作表现，那么这样传统的方式正在面临着危机。同样明显

6、的一点是，员工的忠诚度会因为工资和绩效之间不合理的联系而受到消极的影响。根据怡安咨询公司最近的一份调查显示：只有48%被调查者会推荐他们所在的公司为最佳工作场所，58%的人会离开现在的公司转战别家公司，即便他们的工资可以得到小额的增长。 问题出在公司等机构对金钱奖励太过依赖，而排除了其他可能的更有效的措施。管理大师彼得德鲁克说过：“物质激励正在变成权利而不是奖励。晋升总是被拿来奖励员工突出的绩效。很快，晋升就会变成一种权利。不给予晋升或者是晋升力度不够就是一种惩罚。对于物质激励日益增长的需求正在快速破坏它们作为激励措施和管理工具的实用性。” 而物质激励的效果则变得更糟。有些情况下现金和其他物质

7、奖励会打击员工的积极性。正如美国休斯飞机公司的经理塞西尔希尔解释的那样： 我发现现金奖励的方法对休斯飞机公 司的业绩起着阻碍的作用。例如，现金奖励会削弱团队的重要性，因为员工会主要关注个人的现金收入。我们也发现，美国航空公司由于法律诉讼问题已经放弃了长期沿用的现金奖励制度。其他公司指出无论何时只要创意被否定都会出现一种飞去来器效应(Boomerang effect)，而很多公司报告说，及时回复这个问题始终存在，其他人报告说，金钱数量的决定总是不能达成一致，而且关于“正常工作绩效”的一部分，也会引起纷争。 我们也发现在以下情况下，如果“支付”一些智力表现，就是抹黑这种表现，把它从能让人产生骄傲和

8、满足感的智力成果范畴中移除，变成一个更为世俗的“有付出就得钱”的概念。简单地说，现金奖励似乎从整体上削弱士气。 目前，很多公司不再像以前那样有能力给表现很好的员工升职或给予类似的奖励了。由于全球市场竞争越来越激烈，大部分的公司被迫进行大规模的内部变革，例如缩小公司的规模，削减开支，去除各种层级。这些变革大大减少了员工可以晋升的职位。最近在华盛顿邮报上公布的调查显示，来自700家公司的43%的受访人表明，他们在未来能够提供晋升的机会更少了。正如管理咨询师罗莎贝斯莫斯坎特( Rosabeth Moss Kanter)所说：“在现在这个公司层级减少和去除的时代，公司无法承受把提升员工作为表彰员工的主

9、要手段的传统制度了。如果想要员工在自己的岗位上待的时间更长那么能够在各层次上提供获得奖励的更大的可能性是必须的，所以表彰就是其中重要的一个部分。” 2.非传统激励措施的上升。与此同时，一些非金钱的激励措施实际上对大部分员工来说远比加薪和升职等公司传统的奖励要重要得多。根据20世纪40年代和最近在20世纪90年代做的多项研究，员工一直将工作完成后获得赞赏的感觉和对工作的喜爱的感觉看得比加工资和稳定的工作这样传统的激励措施更加重要。SITE(society of incentive travel executives foundation)的最近的一份调查显示，63%的受访人将背后的轻拍看成是有意

10、义的鼓励措施。在另一份调查中，68%的受访人说，别人欣赏他们的工作是很重要的，而67%的人说，大部分的人都需要别人对自己工作给予赞赏。 为了说明积极推动的力量，位于马赛诸塞州桑德斯的卡斯卡德钻石有限公司(Cascades Diamond)（就是以前的钻石纤维产品公司）的副总裁丹尼尔波义耳( Daniel Boyle)描述了“百分百俱乐部”的尼龙和棉布上衣奖励对员工的影响： 也许你会觉得这微不足道，但是这对赢得上衣的人们来说很重要。当地银行的出纳员有一次告诉我，一位女性进来，骄傲地给自己穿上了婴儿蓝的“百分百俱乐部”的上衣给银行经理和职员看。她说：“我工作做得好，老板给了我这个。这是我为这个公司

11、工作十八年来，第一次因为我每天做的事情而受到认可。”在那些年里，她已经赚到了几十年的工资，用来买车，还房贷，买食物和其他生活必需品，支付旅游，供孩子上大学。她认为，她已经为所获得的工资付出了应有的努力。钱并不是对她工作的认可，但是“百分百俱乐部”的上衣却是。 试想，如果这样的表彰每天都会实行，而不是在她为卡斯卡德钻石公司工作了十八年后才实行了一次，那对这个员工的影响会有多大！ 贝弗利凯和莎朗乔登-伊凡丝( Beverly Kaye and Sharon Jordan-Evans)近期关于员工留在公司的原因的调查，进一步显示了理想的激励措施的转变。 注意，合理的工资和福利位列清单最后一名。工资和

12、福利是基础的，但是它们不是影响员工对公司忠诚的主要原因，远远不是。美国人力资源公司罗勃海佛国际(Robert Half International)针对管理层的调查进一步证实了表彰在挽留员工中的重要作用。这一调查发现，员工离开公司的首要原因就是公司对他们的工作“吝啬的认可和表扬”，这个原因远远高出其他的因素，包括薪酬、权利和个性冲突等。 3各种薪酬的运用增加。员工薪酬方面中出现了一个浮动薪酬制度的趋势，有固定基本工资，根据具体的工作目标，给增加的绩效仅以奖金的形式奖励。然而，浮动薪酬机制对于使用这个机制的公司来说意义很大。通过将工资和绩效紧密联系在一起，如果没有完成目标就没有奖金，员工会感到受

13、挫。如果员工被期望完成一个他们能力之外的目标时，这种受挫感就更为明显。 这样的体制促使公司寻找新的方法而不是传统的方式来强化正向行为。非正式的奖励方式可以帮助他们满足这样的需求，而且他们和浮动薪酬机制搭配融洽。 4对授权员工的需求增加。现在，公司越来越期望员工能够自我引导自我授权。如果他们和自己的经理在不同地方工作，或是不同班次，有更加灵活的工作时间，或者远距离办公，那员工就需要能够独立行事，他们会受到比过去更少监督的情况下为了公司最大的利益工作。约瑟夫马恰列洛(Joseph Maciariello)和卡尔文柯比（Calvin Kirby）在合著的书管理控制系统(Management Cont

14、rol Systems)中写到，经理们面对的挑战就是在对公司的掌控中加入适应性，以此为职员们创新提供更大的灵活性和更多的自由度，而与此同时，经理们仍然需要将他们的活动导向公司的共同目标。”表彰和奖励是授权的工具，可以同时被经理和员工使用，来加强理想行为的实施，提高工作环境下的绩效。 5更多的变化和不确定性。所有不同规模和不同类型的公司正在以比过去更快的速度变化。有效的表彰和奖励也正在快速变化。管理学教授亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)说：“在现在充满活力和变革的工作环境中，必须要利用更为灵活随意的协调机制来管理。”结果就是对正式的管理控制的依赖性减少。 非正式的灵活体制在不确定时

15、期的作用更大，不论公司是需要稳定业务还是更快更好地满足危机时期公司的需要。正如马恰列洛和柯比解释说：“正式和非正式之间的联系随着不确定性的程度变化。 当稳定性和可预见性增加，正式体制的使用就要增加。而在重大变革时期，非正式的体制就会成为主导的管理系统。正式的体制，也就是运用到过去产品和客户的政策和过程，或许会被管理层认为是一种潜在的障碍。” 利用非正式的奖励可以合理地结合相关性、及时性和个人价值。想想看，大约有30%的经理人称宁愿在另一个公司工作，他们可以得到更好的表彰，这个问题对于现在快节奏的公司以及公司在未来兴旺发达（更不用说生存）是至关重要的。 员工非常看重表彰和赞赏的价值，而且效果远远

16、大于工作满意度本身。表彰可以增加公司的收入而且降低成本，这是任何公司内的一个有力组合。持续表彰员工不仅仅会带来公司的高生产力和员工的优异表现力，而且，因为使公司有了“精选老板”的名声，更容易吸引新员工加入。 除此以外，员工得到了很好的待遇，无可避免地会对他们的客户更好。很有可能，员工会对客户比公司对他们自己更好。万豪国际酒店集团(Marriott intemational)董事长兼总裁J.W.马里奥特所说：“我们知道，如果我们善待员工，他们也会同样善待客户。如果客户受到了很好的礼遇，他们就会再次光顾我们。” 表彰和绩效的关系 表彰和绩效紧密相关。表彰员工的一个根本原因就是它对于员工的工作绩效有

17、积极的影响。如果你真的看重工作绩效，你就必须对表彰问题严肃对待。鲍勃用表彰措施会在很多方面提高员工的工作绩效（同意以下说法的经理人数百分比会在括号后面标出）： 表彰员工能更好地激励他们(90%)。 当员工出色完成工作时，提供非金钱的表彰会提高他们的工作绩效(84%)。 用实际的反馈来表彰员工(84%)。 表彰员工能让他们更有效率(77%)。 提供非金钱的表彰能帮助员工达成个人目标(69%)。 其次，研究中，73%的经理称，实施表彰员工的措施后，能立刻或者很快收到预期的效果；99%的经理人称，能获得理想的结果。 第三，在对经理汇报的员工中，有77%的人说，当他们出色完成了工作，能获得经理的表彰是

18、“很重要”或者“极其重要”的。员工希望表彰能立刻出现的占20%，之后很快出现的占53%，过一段时间后出现的占18%。 这是真理：表彰确实能够激励员工，提高工作绩效！ 表彰的经济状况和底线效应 即便是针对个人和团队层面上的表彰项目也需要投入大量的时间和金钱。例如，以比较现实的平均数来算，假设一个公司内有100名主管在表彰员工上每个星期花2个小时25美元。如果每个主管的全部负担成本（每个小时的工资加上补贴的成本）就是50美元每个小时，主管们用来表彰员工的时间会给公司带来的成本大约每年要65万美元。 而那仅仅是开始。如果十个团队（每个团队十人）每人每个星期用在和表彰有关的活动上面的时间是一小时，每个

19、团队30美元（全部负担成本为每个小时25美元），就相当于每年要给公司增加14万美元的成本。表彰个人和团队的简单方法总成本接近80万美元！我们还没有加上一个公司表彰项目的成本。 如果你是这家公司的总裁，你不想知道公司可以从这么多资源的投入中得到什么利益吗？当然，对于一个聪明的总裁，这个项目的产出会大于支出，那么他或她花上80万美元一点都没有问题。不幸的是，如果表彰员工做得不好，那将很容易将这么大笔投入成为巨大的开销，为公司带来低回报以及不高的士气问题。然而，本书将会证明，如果表彰得到很好地实施，得到的利益远远超过所花的时间和金钱。 很多的研究都证明员工表彰在达成公司财务和绩效目标中起到了重要的作

20、用。一些公司已经发现他们为表彰员工付出的努力获得了最大利益回报。以下是几个结果： 飞马个人健身中心( Pegasus Personal Fitness)要求员工列张单子，写清他们完成工作目标后想要得到的奖励（最高25美元）。公司报告说，这个做法使得公司六年间的销售额增长了一倍。 石油巨头美国阿莫科石油公司为员工提供了各种各样的礼物和比赛，一家工厂因此在两年内节省成本1880万美元。阿姆泰克（Amtech）公司为员工制定了“胜利派对”的项目，并且将五年内890%的盈利增长归功于这个项目。 迪士尼公司的表彰魔力 迪士尼公司怎么来表彰员工？迪士尼公司在提供优质服务这方面一直遥遥领先。为了了解迪士尼公

21、司200多个表彰项目，我们采访了前主任迪，汉斯福德(Dee Hansford)。 问：沃特迪士尼曾经说过：“你们可以梦想、创造、设计和建造世界上最神奇的地方但是这需要人去实现、”你们怎么样让今天的员工来保持梦想鲜活如初？ 答：我们一直寻找新的方法表彰员工，既有正式的也有非正式的。非正式的表彰一直都在进行。我们刚引进的一个新的正式表彰项目就是“优秀伙伴”的项目。 问：什么是“优秀伙伴”项目？答：“优秀伙伴”项目是由跨部门多层次的演职员组创立的。该演职员组实施一个正式的表彰项目，支持公司的优异绩效方案。这为满意客户，优秀员工和优秀业务提供了全球的表彰项目。 问：你们是怎么想到这个项目的？ 答：我们

22、借鉴了其他公司的做法，并以此为基准。然而，你会发现，你可以看到其他公司怎么做，但是如果你的项目不符合自己公司的文化，你的员工不会响应。为了面面俱到，员工需要技巧来加强迪士尼的“优秀绩效”方案。也就是说，我们需要善待演职员组，善待客户，了解我们今天对公司带来的影响。这些原则帮助“优秀伙伴”项目顺利形成。 问：员工怎么样赢得奖励？谁来做评怙？ 答：你可以提名任何人，无论他们是否属于你的组。演职员组靠确定优秀标准来评估。标准覆盖三个我们认为重要的基础： l.优秀员工：你是多么优秀的团队成员？你了解你在团队中的角色吗？你总能帮助你的同事吗？ 2.客户满意：你服务的客户是出钱的员工还是你的同事？ 3.业

23、务和财务出色：你总是寻找方法来使你的办事过程合理吗？我们能减少工作时间或是成本吗？我们能将这件事做得更有效率吗？ 问：这个项目分不同级别吗? 答：是的，有很多级别。初次得奖的会得到一个10K的金质别针，一个雕像，以及一个由上层领导主持的庆祝会。雕像是迪士尼魔法王国(the Magic Kingdom)门前雕像的复制品。别针上也刻有这些标志。 到第二级别，第二次得奖的工作伙伴一定达到了其他标准，他们需要为自己设定更高的级别。我们让员工们做的一件事是，在一些还没有标准的地方，让他们帮助制定相应的标准。我们让他们帮助演职人员同事成长为“优秀伙伴”的候选人。如果他们同时达到第一和第二级别的标准，那么他

24、们就能获得第二个奖励。他们的别针上就会加一个钻石，雕像也会升级，加一块刻好的匾，他们还可以在迪士尼场地度假两天。另外，他们还会参加一年一度由管理人员主办的地方性庆祝会。问：有多少人获奖?答：该项目对所有全职和兼职演职人员开放，由经理统筹，有35000多人参与其中。去年我们并未对获奖人数设限，共由1307个演职人员获此殊荣。今年我们将对优秀表演者中的三分之一进行表彰。问：此项目对演职人员有何影响?答：根据我们耳闻目睹的反馈情况来看， “优秀伙伴”提高了团队合作和出勤率，管理层和没有固定薪资的演职人员间的沟通也得到了改善。问：员工们是否对此项目感到满意?有没有激励他们更好地工作?答：是的，他们感到

25、非常满意：我们在开始启动“优秀伙伴”项目时，淘汰了一些已有的项目。我们收到的反馈是员工们希望自己出色的绩效和行为受到表彰。第一，他们希望能因赢得客人的满意而获得表彰。第二，他们希望能因自己坚守岗位而受到表彰。我们的演职人员在接受表彰时获得了极大的成就感。他们意识到这是公司能够授予他们的最高荣誉，并真心对待。问：有其他一些公司想要开展类似的项目，你对他们有什么建议?答：一定要确保你开发的项目能够适应你公司的文化和商业目标。多向员工和领导征求意见，因为他们是实施项目的人。特别要注意员工需求的多样性问题。 表彰和奖励的具体变化 在过去的十年，表彰已经成为一个值得信赖的续效管理工具，而员工表彰和奖励具

26、体方法也发生了重要的变化： 从单一方法变为多种项目和活动 在此之前更为稳定的时期，公司会有一些传统的表彰项目，比如“服务年限”或“月度最佳员工”项目，这些项目多少也激励了员工，但是它们不足以满足今天的员工需要。 以中心为主的项目到各领导为主的项目 过去的表彰项目可能是由公司中心人员开发，由人力资源部门管理；今天激励员工的工作则是每一位领导能力范围内的工作。 从正式项目变为非正式行为和活动 尽管正式表彰对员工依然意义重大，但是非正式、自发的表彰尤其与重要的日常事务相关的表彰重要性要更胜一层。 从少数选择变为持续变化的多种选择 更多的选择意味着更好的协调和更多的新鲜感，因为对某一个员工非常有激励效

27、果的方法对另一个员工可能毫无意义。如今，最好的激励项目可以让员工在可供选择的选项里有更大的选择余地，包括多种物品可供选择，还有发展机会、家庭参与的活动、特殊的考虑、团队活动，以及自发的庆祝会。 从很少使用变为经常使用和灵活使用 过去用一个好的业绩评价激励员工在下一年里好好表现的日子已经一去不复返了。现在必须持续不间断地表彰那些努力获得并应该获得表彰的员工。这反过来意味着需要投入更多的创造力和灵活度以想出实用的新型表彰方法，并且更加经常地使用这些方法。 从津贴文化变为绩效文化 公司，尤其是大型老牌公司，正在从“照顾员工”的思维模式中走出来，转向“帮助员工自助”学习、成长、表现以及生产，让员工和公

28、司达到“双赢”的目的。 从覆盖精英人员变为覆盖每一位员工 在过去，奖励，比如旅游和发放物品，主要是面向公司顶级销售员的。现在，奖励不单单面向整个公司，而且公司鼓励所有员工相互表彰，甚至是他们的上司。 所有行业都有它自身的问题，这些问题可能包括产品质量低劣、士气不足、客户服务差、生产力水平低，而这些只是其中一部分。在一些情况下，这些问题可能会需要几百万美元才能解决。然而，表彰不但成本少，而且在士气、绩效、招聘、留人方面效果显著。表彰确实有效，并且当管理者表彰他们员工的工作时，员工会受到鼓舞，全力以赴做好工作。 要点快递 现在任何公司要想成功，都必须重视表彰机制的使用，这一点比以往任何一个时候都要

29、正确。 表彰和绩效之间关系紧密，对盈亏底线有积极影响。 领导比以往更需要在其能力范围内直接激励员工。 正面强化确实有效，任何人都可以通过学习有效奖励和表彰获益。 第二章 薪资谬误，表彰七大层面 如果你问一个管理者，他的员：正在工作中最想获得什么，很可能你会得到一个长长的单子，列着各种财务鼓励，包括加薪、奖金、升职等等。如果问任何一个员工他们最想要从工作中得到什么，那么你很可能会得到一个完全不一样的答案。 确实，工资很重要，但是更重要的是无形的信任和尊重、学习新技能的机会、参与决策的机会，优秀的工作绩效能换得真心的感谢。 表彰谬误 早在20世纪40年代劳伦斯林道尔(Lawence lindahl

30、)就做了一系列研究，之后肯尼斯科瓦奇(Kenneth Kovach)重复进行了研究，得出类似的结果。研究发现大部分时候，员工自己最期望从工作中获得的与管理者所设想的截然相反。 在管理者看来，员工最想得到的是那些传统的激励因素，包括优厚工资待遇、工作保障、升职发展机会(其中每项都需要财务成本)等等，但实际上，员工自己最重视的是对所做工作的欣赏、在各项事务中有“参与感”，以及在个人问题上能得到体谅和关怀充满讽刺的是，所有条目都没有直接的财务成本。 威奇塔州立大学(Wichita State University)的杰拉德格雷厄姆(Gerald Graham)教授在1991年做过一个调查，让1500

31、名员工将工作中的65个激励因素根据重要性进行排序。最后的员工排序显示，前5条均是非金钱的表彰形式。而前5条里面，其中3条若要成功实行，只需要一点或者完全不需要资金支持，而时间成本也非常之少。排名第一的员工激励因素是：“管理者对出色的员工私下表扬”在员工中反响最强烈，效果也最好，但是58的参与者表示他们的上司从来不或者极少对他们表示这样的谢意。排名第二的员工激励因素是：“管理者私下给表现优秀的员工写感谢信“。76的参与者表示他们的上司从来不或者极少有此行为。 格雷厄姆博士研究发现排名前5的激励行为有两大共同特征。对员工来说最具有激发作用的是： 管理者自发的行为，而非公司指定的行为 取决于具体表现

32、，而不只是出勤率 格雷厄姆博士发现员工最喜欢的奖励形式是个人行为，“是他们的顶头上司即时即兴的表彰行为。” 他总结道：“这些激励效用显著的技巧似乎反而很少被采用，尽管使用起来简单、便捷。” 其他研究者得出与格雷厄姆相似的结论。纽约的家庭与工作研究所（Families and Work Institute）负责的“劳动力变化国家研究项目”(National Study of theChanging Workforce)也发现，员工在选择公司时非常重视非金钱的因素。 在调查参与者列出的所有“非常重要”的原因中，前10个原因没有任何直接财务成本。65%的参与者将“开放沟通”列为最重要的原因，而“职位

33、工资”列为排名第11。 1公开沟通65 2对个人家庭生活的影响60 3工作性质 59% 4管理质量59% 5上司58 6学习新的技能55 7对工作内容的控制 55 8工作保障54 9同事水平53 10激励性工作50 11职位工资35 调查中出现的大部分条目都是有关所谓管理的“柔性”因素，工作中“人性化”的一面。这项研究发现“开放沟通”对员工来说最为重要。所有员工都想知道公司里发生了什么尤其是影响到他们自身和工作的事情。只要简单地告诉他们公司的情况，提供他们必要的信息以此让他们更加有效工作，这也是一个激励措施。 鲍勃纳尔逊(Bob Nelson)在2002年做了一项类似调查，前10个表彰员工的因

34、素是： 一项又一项的调查无一例外地表明了这个简单的道理：当谈及表彰员工这一话题时，最好的激励方式反而是那些无形的东西。 受金钱驱动的神话 大多数人工作不仅仅为了金钱。我们并不是说金钱不重要，金钱当然重要。我们都需要用钱来付账，都需要钱过我们渴望的体面生活。我们也不是说金钱没有驱动的价值，金钱对于我们当然有驱动力，而且这种驱动力会因人从事的事业而不同。如果你即将购置新房，或突然得了什么头痛脑热，或是孩子要上大学，那你可能要更加关注你的钱袋子，你也会因此更加受到金钱的驱使。 但对我们中的大多数人来说，通常情况下，一旦我们有能力轻而易举地应付每月的开销，我们的自尊心必然会迅速转向其他更有重要意义的方

35、面：感到自己为社会做出贡献，身边的领导会在我们工作出色的时候大加褒奖，受到同行的尊重，对公司的一举一动都能随时知晓并参与其中，做着一份有意义并充满趣味的工作。 问题在于，付给员工的工资是薪酬。这份薪酬是整个公司的薪酬理念和政策的体现，是其市场和地区综合考虑的结果。表彰不是一种薪酬，而是在这种薪酬之外你能提供给员工的东西，并希望以此他们能更努力工作。 管理学家弗雷德里克赫兹伯格曾认为，一份合理的薪水是种“维持因子”，人们受雇于一份工作，完成工作就是为了获得它。“维持因子”包括很多其他基本需求，例如足够的工作空间、充足的照明、舒适的工作环境等等，这些因素保证人做自己的工作，但远不足以激励人做到最好

36、。人尽其能则是赫兹伯格所说的“激励因素”的作用了。激励因素包括褒奖和表彰，富有挑战性的工作以及成长和晋升的空间。从本质上来说，让人工作与人尽其能有巨大的差异。 另一个我们经常被问及的问题就是：“如果金钱不是首要的激励因素，为什么这常常是我从员工那里得到的唯一的信息?”我们有机会亲自针对这个问题调查了多家公司，获得一系列不同的解释： 1在一些机构里，人们做自己不喜欢的工作，上司也不会赞赏他们的业绩，员工们总结说：“如果在这里工作就是如此，至少待遇还不错。”在没有表彰的情况下，金钱成了维持乏味工作的精神慰藉。 2在其他一些机构里，有些上司只用金钱感谢下属。例如，他们用奖金奖励项目完结，表现突出当场

37、现金奖励，或是额外追加员工年薪涨幅。虽出于无心，但这些上司暗示给员工的信息是金钱是感谢的唯一媒介。他们用这些办法训练员工认为金钱才是真正形式的感谢。 不幸的是，很多人把他们赚的酬劳等同于他们认为自身对机构的价值。而你需要留心，因为你所需要应对的不仅仅是那些时时要求更高酬劳的个人。为什么呢?因为你想要强化结果，而非要求。这是一个关键点：你永远也不能仅凭高薪水从员工那里得到最好的绩效。只想获得高薪水的员工永远不会对他们的现有收入满足，而且他们的预期也会随加，因为薪金水涨船高。 但既然金钱是基本需求，想要激励员工，难道有时不应该先要给员工好的报酬，然后才是我们讨论过的其他因素?一位作者曾在一次大会的

38、主题发言时提出这样一个问题，当他听到有一位观众的回答后十分高兴。那位观众站起来说： “不一定!我发现积极的强化能够提高员工的绩效，公司收益会随之改善，最终员工待遇自然会越来越好。”换句话说，非货币性刺激措施是提高员工绩效的催化剂让人人在过程中获得收益。 另一种看待金钱和激励关系的方法是尽管我们中的大多数人无法影响员工的收入，但我们却能做很多事刺激他们日常生活中的兴奋点。如果你想让员工精力充沛、勤勤恳恳地上班；想让员工思维敏捷、积极主动地工作，善待他们就显得十分重要。管理层与员工每日的交流能导致以下两种结果产生：或是提高领导和员工之间的信任与尊重，或是破坏这种信任与尊重。当你静下心来想的时候，也

39、不完全是一个选择。 过去管理层的重心往往在“租用”员工这一行为；在某些工作环境中，员工甚至被称作“雇工”。如今仅仅“租”你想从员工那获得的行为并不够好你必须找到一种途径能触及他们的心灵和头脑，调动他们的积极性。你必须首先让员工感到自己受重视，他们才会日日尽心工作，一直以公司的最大利益为首要任务。 如果你真的想让自己的公司在如今瞬息万变的全球市场经济中站稳脚跟，你就需要从普通人中获取非凡的结果。关注如何对待员工能帮助你从员工那里得到这样的结果。为了最好的结果，那就公平地开工资，好好善待他们吧。 有效表彰的七个方面 为了对员工的激励更加切实有效、真诚可靠、充分彻底，管理层通常需要考虑七个不同的方面

40、： 1偶然性。最好的称赞往往是偶然的。偶然性与赞誉和期望行为或绩效的依赖的紧密程度有关。当员工做出某些预期的行为或绩效，就应给予即兴的称赞，当一位员工处理好一项棘手的顾客投诉或及时完成了一个项目，就应当场表扬。非偶然性的赞扬是普遍存在的，例如一个机构为全体员工举办了一次聚餐或庆祝一位员工的生日。 2及时。只有当预期行为或绩效发生后尽快表扬才是最有意义的。如果不及时，表扬将失去意义(甚至会让接受者感到很疏远)。而通常不及时的赞扬意味着把一个人的功劳攒到年度表彰大会或奖励晚宴，这样做只会事倍功半。 3频繁。当积极的强化频繁出现或至少在行为产生后出现时，才会对形成期望行为或绩效产生重要影响。当设计奖

41、励和表扬计划时，应该时常考虑频率。最初，机构实施奖励的时候，旨在以正式且非频繁为基础并围绕特殊事项的活动，例如庆贺季度销售新高。当公司逐渐扩大奖励范围，则经常会建立更多的奖励名目，例如年度服务之星、月度最佳员工或安全奖等等。如果公司在继续增加奖励，毫无疑问它将成为每日管理的一部分，例如针对个人的一对一的表扬，频繁的感谢信以及公众表彰。 4正式。一项奖励的正式性关系到它对员工的影 响。一项真正的奖励源自有计划且普遍表彰的激励项目中、正式奖励的例子包括月度最佳员工项目、年度服务之星以及全勤奖。非正式奖励就相对随意灵活，经常源自双方的关系。非正式奖励的例子包括个人对优异工作的感激之词，或在员工会议上

42、对出色客服的表彰。 5奖励的环境。可以在私下里给予某位员工奖励，也可以在公司部分或全体员工面前予以表彰。尽管人人都喜欢随时听到一些个人的表扬之词，但是正式的表彰更会受到接受者的青睐当然不排除某些内向的人(约占人门数的20)通常更喜欢私下里的非正式形式的表彰。务必要考虑到员工的个性。表扬的形式可以是与个人无关的例如通过邮件或可以是与个人有关的，甚至是有趣而热情洋溢的。但是大多数的职员都偏好在个人接触中受到表扬，无论在场观众多少。 6表扬者的身份和地位。我们都知道，来自管理者的表扬通常会受到员工的重视。但是究竟谁应该提出表扬?是公司里地位最高的人还是与接受者有特殊关系的人?依经验来说，对个人奖励而

43、言，若是从我们熟知的人或密切合作过的人口中说出是最有意义的；公共奖励则最好出自地位更高者之口。如果有条件可以选择表彰提供者，那就问下员工他最想受到谁的表彰吧。7估算接受者的价值。如果表扬的形式受到接受者的高度重视那将会更有意义。某些员工会重视与他们工作相关的奖励，例如一件专业的工具，软件升级或教育机会；而某些员工会重视与他们个人或家庭生活相关的奖励，这样他们可以与别人共享。此类的奖励可能包括与某位重要的人在外吃饭、周末出游、一套烧烤器具或是一场运动比赛的门票。管理者需要为员工提供个性化的奖励。考虑员工是最重视有形的奖励还是无形的奖励，或二者皆可。有形的奖励可能是一个纪念品或是纪念牌，而无形的或

44、象征性的奖励包括典礼上表扬、公开表彰大会、休假、委以重任或提供更大的工作场所。调查显示，当今的管理者需要考虑一系列选项，为的是从员工那里获得最好的结果。而这在几年前可能会被认为是过于模糊，抽象、且往往不会受到重视。 爱在空中飞美国南航飞 员工们穿着短裤、马球衫、运动鞋，他们相互说笑，在工作中大多都相处愉快。听起来像一群野营顾问吗?再试试看。他们是美国西南航空的员工。在西南航空，公司文化强调的是轻松愉快、充满乐趣。只要你一走到售票台， 这种强烈的相互友爱、精神饱满的气氛就能立刻感觉到。售票代理处人员和空乘人员的心情愉快，他们的热情无时无刻不感染着乘客。 尽管航空业务的很多方面不能轻易忽视，西南航

45、空公司的员工却并不一本正经。对于这一点，西南航空的工作人员和乘客都应该感谢赫伯凯莱赫(Herb Kelleher)。他现在是西南航空公司的主席，曾长期担任该公司的首席执行官。凯莱赫一直都坚信“爱比畏惧更能使一个公司变强”。尽管很多公司都用制度和统一扫清工作环境，但是西南航空公司却将其公司文化建立在自由基础上的相互信任和责任感。正因为如此，这个公司才成为全世界最成功和受到赞誉最多的公司之一。 西南航空公司的任务很简单：“在西南航空，员工是我们第一批顾客。”试想一下：如果你的员工不高兴，他们怎么能面带微笑为顾客提供好的服务?如果你善待员工，那他们也会善待你的顾客。如果顾客感到满意舒适，他们会再次光

46、临，那么，股东们就会乐开怀了。 参与而非控制 当员工受到尊重，感到舒适自在，他们的忠诚、表彰和主动性会自然而然地增强。“我从没有控制过别人，也从来不想。”凯莱赫说道。“如果你营造了一种人人真正参与其中的环境他们就会知道需要做什么并付诸行动。” 那么西南航空公司的员工是如何恪尽职守的呢?就在2001年“911”恐怖袭击之后，员工们自发产生帮助老板的责任感。他们计划用无薪工作的方法帮助公司节约成本。这项计划命名为爱(LUV)的誓言(爱是该公司股票代码既表示公司总部在达拉斯爱田机场，也表示公司所强调的顾客和员工关系)。在2001年9月到11月期间，员工捐给公司他们薪金的一部分（132小时时薪不等)。“这纯粹是自发的，完全是出于员工们的建议，”西南航空公司的通讯部副主席金吉哈达歌(Ginger Hardage)告诉人力资源新闻(HR