银保分公司柜面期交汇报材料.doc

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1、集中兵力重点突破，迅速做大柜面期交业务银保分公司柜面期交汇报材料今年以来，面对银保业务新的发展形式，分公司认真学习贯彻总省公司发展战略，深入领会省公司领导在历次会议上的重要讲话，统筹部署分公司银保渠道工作。进入三季度以来，分公司根据蒯总、熊总在三门峡座谈会上的讲话精神，迅速采取一系列措施加快银保业务的发展进度，并率先在银行柜面期交销售上取得了突出成绩。现将有关做法总结汇报如下：一、银保业务基本情况市区有银保业务一部、银保业务二部和理财中心三个银保团队。银保一部有31名客户经理，主要负责建行、交行网点经营与维护。银保二部有客户经理56名，主要负责市区农行、工行、中行网点维护与经营。市区银行网点9

2、1个。自九月份以来，分公司上下联动，重点启动了市区四家商业银行和偃师支公司的柜面期交销售，着力提升网点经营水平，推动柜面期交销售迅猛发展，取得了骄人业绩。9月1日至20日，实现柜面期交销售741.7万元，日均柜面期交保费30余万元，最高达60万元。从网点销售情况来看，9月份以来，期交保费在10万元以上的有24个，5万元以上的22个，期交保费最高的网点达到了30万。在我们的精心组织和细节管控下。柜面期交在市区显现出了巨大能量。二、提升柜面期交销售的做法（一）重点突破，打开柜面期交新局面为扭转银保在当地期交业务上的落后地位，进入三季度以来，市公司认真研究分析，再次提出要通过迅速有效的启动柜面期交这

3、一根本途径，巩固公司在银保期交市场上的主导地位。根据这一指导思想，我们确定了典型示范的原则，在市区认真挑选各银行渠道的部分支行网点作为突破口，在县区选择偃师支公司作为突破口，着力做好这些网点柜面期交业务，通过实实在在的业绩，打开柜面期交的新局面。在市区网点中，我们首先在中行4个支行网点寻求突破，着力做好客户经理和网点柜员的观念引导和技能培训，使四家支行所属网点的柜面期交迅速发展起来，短短一周，柜面期交保费达到60万元。中行渠道的成功极大的振奋了士气，坚定了大家做大柜面期交的信心，使接下来的工行、农行、建行渠道得以顺利启动并取得良好效果。（二）从实际出发，确保训练营取得实效我们根据省公司下发的期

4、交训练营课件，针对选定网点认真做好训练营的组织实施。在销售目标上，采取高目标推动，为各参训支行制定了20万的期交计划。在训练时间上，采取每周集中培训一次、其余时间网点实战的方式。在实战期间，以“每天60次沟通，40回拒绝”为班训，要求参训人员坚持海量开口，通过提升讲解数量，提高讲解质量，促使销售业绩发生了质的飞跃。在训练营期间，为鼓励柜员开口，我们分别设置了首单奖、大单奖等日奖，保单件数奖和周冠王等周奖，保费总冠军和件数总冠军等月度奖，以及优胜团队奖的形式，激发参训支行的热情，使整个训练营始终充满活力洋溢着激情。在业绩追踪上，公司在第一时间以飞信方式通报柜员的业绩进度、交流销售心得、公布对抗进

5、度，以此督促销售激励士气。在组织形式上，开展各支行网点间的对抗活动。（三）着力激发客户经理队伍销售热情一是改变观念。为了使客户经理在柜面期交销售中真正发挥作用，我们首先改变客户经理对发展期交业务的认识，重点克服其畏难情绪。我们利用晨会、夕会宣导公司发展期交业务的战略要求、同业公司期交业务的异常表现、柜面人员对销售期交的较强认知等，使客户经理认识到发展期交的关键在于销售人员自己的理念、在于对客户需求的引导，只要推介到位，客户会像接受趸交产品一样的接受期交产品。再加上我公司的期交产品具有同业公司产品不可比拟的优势。从而坚定了客户经理发展期交业务的信心。其次，提升客户经理销售期交业务的技能。我们根据

6、省公司下发的网点经营课件，结合客户经理在柜面不敢讲、不会讲、讲不好等问题，重点就产品卖点、柜面人员沟通技巧、客户需求发掘引导及促成等进行强化培训，并组织模拟演练，人人通关，努力促使客户经理销售技能迅速提升，提高柜面销售的成功率，满足发展期交业务的需要。二是团队对抗。在期交训练营运作中，我们不仅开展银行网点的分组对抗、各渠道之间的渠道对抗、客户经理分团队对抗，还张贴对抗活动榜，每天公布各团队业绩进度，并通过OA全市下发。通过内部竞争，激发客户经理集体荣誉感，营造你追我赶的浓厚销售氛围，使客户经理身在职场所思所想所讲，都是客户分类促成的经验，都是期交业务的进度，都是团队对抗的胜负。三是利益引导。我

7、们加强对客户经理“创富”观念的引导，使其认识到销售期交产品更有利于收入的持续提升。市客户经理基本报酬长期以来处于较低水平，作为一个阶段性措施，市公司原则同意在一定幅度内提高客户经理基本报酬标准。银保二部和银保一部就抓住机会，加强炒作，将基本报酬提升与柜面期交业务达成情况相挂钩。从而使客户经理以更大热情投入到柜面期交销售中去。待添加的隐藏文字内容3（四）统筹调配银保资源在柜面期交的突破中，我们认真贯彻省公司网点“差异化”经营战略。通过对市区网点的储蓄额与保费收入的综合分析，把一些掌握优质客户资源、合作基础较好的网点挑选出来，配备优秀的客户经理驻点经营；对于同业交叉的网点，要求客户经理认真了解同业

8、的产品，发现同业的优势并及时了解同业的动态，采取不同的对策，给予抑制和打压；对于出单不理想甚至不出单的网点，加强网点沟通，积极组织柜员学习产品、背诵话术、灌输保险理念，使其逐步销售我公司保险产品。另一方面，我们充分发挥市区理财中心的强大优势，在训练营期间的夕会上，选派优秀理财经理参与对银行柜员的培训，让理财经理结对与银行柜员进行模拟演练，以弥补启动前期客户经理技能和素质暂不能满足需要的缺陷，保证了训练营顺利高效运作。三、主要收获柜面期交启动以来，我们一直怀着格外关切的目光注视着每日期交保费的变化，心情由最初的忐忑变得越来越充实。因为柜面期交的销售表现已经超出了我们的预期。看着仅仅几家试点的支行

9、每天带来的50万左右的期交保费，我们真的不敢相信柜面期交竟然有这么大的能量。冷静之余认真反思，对柜面期交的成功启动，我们有三点认识：（一）改变了柜面期交难做的认识。长期以来，我们专注于柜面趸交业务的发展，并取得了非常优异的业绩，于是我们就产生了一个错觉，那就是：银行柜面只会做趸交。而事实则是，银行柜面会做什么取决于我们自己，我们忽视了自身销售期交的能力。柜面期交的成功启动，使我们改变了长期自我封闭、自我约束的思想怪圈，充分感受到了柜面期交的威力，充分认识到柜面期交其实真的也不难。柜面期交的成功启动，也让我们再次修正了之前的认识，全市每天几万、十几万的柜面期交算不上是真正的柜面期交，充其量只是处

10、于开始阶段，而真正的柜面期交销售表现，我们也无法断言，但我们肯定，那绝对不是目前用两位数来描述的销售进度。接下来，我们会进一步采取措施巩固期交启动的成果，将柜面期交步入持续化、常态化的发展道路。（二）坚定了反制同业期交的信心。目前，银保渠道的趸交保费收入位居市场首位，而且比排名第二公司高出八千余万，但是期交保费收入却排名第二，比第一名低了近两千万元。特别是总公司期交领先率考核指标的出台，似乎把我们放到了一个不可预知的未来面前。但通过我们近期的运作，我们与期交第一的差距正在迅速缩小，国寿的柜面期交在市场上已经越来越有影响。量变引起质变。我们相信，市场形势的演变，将很快对我们更为有利。那时，我们的

11、目标就不再是满足于总省公司的考核要求，而是从根本上以绝对优势控制银保市场，牢牢掌握公司与之相符的行业地位！（三）坚定了打造优秀销售队伍的决心。柜面期交启动的成功经历，让我们再次真切感受到“人”是唯一制胜的法宝。销售队伍的综合素质从根本上决定了我们在市场上的表现。无论是我们对客户经理销售技能的培训提升、销售热情的激发调动，还是理财经理参与训练营所发挥的作用，都印证了优秀的销售队伍是业绩提升、决胜市场的关键。从而进一步坚定了我们落实省公司强兵富司战略、打造一支优秀银保销售队伍的决心。我们会进一步加大对银保销售队伍的改造，强化客户经理的培训，增强销售能力，实现通过客户经理来掌控市场的良好状态。各位领导，同志们，我们只是暂时在柜面期交销售上取得了一点小小的成绩。柜面期交销售的路还很长，上级公司对我们的期望还很高，我们自身还存在很多不足，我们真诚希望与各兄弟单位一道，共同实践河南国寿柜面期交发展之路，坚决打赢年银保收官之战，共同推动河南国寿银保业务的持续、健康发展！