置业顾问的绩效管理的分析及改进建议毕业论文.doc

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1、置业顾问的绩效管理的分析及改进建议摘 要绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，绩效管理的思想和方法被越来越多的企业所重视，它已成为企业管理的重要环节。本文是以镇江常发置业置业顾问人员的绩效管理为切入点，凭借笔者对镇江常发置业置业顾问人员的绩效管理既置业顾问的工作量不容易被衡量；工作压力大等特点的了解。运用绩效管理方面的知识。对镇江常发置业置业顾问绩效管理上面存在的误把绩效管理当作绩效考核；绩效管理运行缺乏保障；绩效管理流于形式等问题及这些问题的成因进行分析。并针对镇江常发置业置业顾问的绩效管理的问题，提出如正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位；取得镇江常发置业管理者的支持等相应的改进建议。以期

2、能为镇江常发置业置业顾问绩效管理的建设进自己的一份力量。关键词：镇江常发置业，置业顾问，绩效管理AbstractThe performance management is an important component of human resources management, and the thought and the method of performance management is taken seriously by more and more enterprises, it has become the important link of the business manag

3、ement. This article is dedicated in the performance management of property consultant from Zhenjiang Changfa as a breakthrough point, by right of the author is familiar with consultants job feature,for example, workload is hardly evaluated,work pressure is high,etc.There are some problems in perform

4、ance management daily work in Zhenjiang Changfa,such as think of achievement exam as performace management in error,lack of security system in performance management operation,performance management rest on formality merely,and so on.Hereby I find them and analyze the cause of these problems by prof

5、essional knowledge,and give such improvement suggestions,like comprehend performance management correctly,nail down the localization of performance management,get strong support from the management level ,ect.Expecting that can give my own strength for Changfas performance management construction wo

6、rk.Key words:Zhenjiang Changfa,Property Consultant,Performance Management目 录第一章前 言1第二章置业顾问的工作特点32.1工作量不容易被衡量32.2 工作时间无法估算32.3工作压力大32.4 管理职位低3第三章绩效管理的内涵及意义53.1 绩效管理的内涵53.2 绩效管理的意义53.2.1 绩效管理能够提升计划管理有效性53.2.2 绩效管理有助于提高管理者的管理水平53.2.3 绩效管理能够帮助发现企业管理中存在的问题53.2.4 绩效管理能够激发工作人员的工作热情6第四章 镇江常发置业置业顾问绩效管理分析74.1

7、镇江常发置业绩效管理存在的主要问题及成因74.1.1 误把绩效考核当作绩效管理74.1.2 绩效管理运行缺乏保障84.1.3绩效管理流于形式84.1.4 企业组织结构不完善94.1.5 绩效管理没有与企业文化相适应9第五章 镇江常发置业置业顾问绩效管理改进建议105.1 正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位105.2取得镇江常发置业管理者的支持105.3 制定完善的绩效管理计划，完善考核流程，注重考核后的工作105.4 培训直线管理者，做职务分析115.5 明确绩效管理中的职责，注重沟通、反馈11结束语13参考文献14致 谢15第一章 前 言江苏常发置业集团有限公司是一家集开发、销售、物业管理

8、为一体的综合型地产集团，发展区域主要集中在常州、苏州、昆山、镇江、无锡沪宁线一带，以建造中、高档住宅为主。目前集团在职员工205人，其中各类中、高级专业技术人员60人。集团拥有2000余亩的储备土地，并以每年30万建筑面积的开发量滚动运作，在沪宁线上拥有多家项目开发公司、物业管理公司，分别为：昆山市海发置业有限公司、苏州海发置业有限公司公司、无锡常发置业有限公司、常州常发城北置业有限公司、镇江常发置业有限公司、江苏常福物业管理有限公司等。 目前在镇江地区，常发置业仅开发了常发华都名城项目，此地块是公司在镇江的第一个房地产项目，位于黄山支路15号，坐落在黄山南路西侧、南徐路北面，占地面积452亩

9、，总建筑面积40余万平方米。镇江公司在职人员共有35人，其中财务部4人；前期部3人；办公室5人；工程部12人；置业部10人，置业部人数占全职员工的29%。众所周知，企业是以盈利为目的地，良好的绩效是盈利的基础和前提。而企业的主要经济效益全是由销售部来完成的，所以只有提高销售部置业顾问的绩效，使置业顾问的绩效最大化，公司才能创造出更好的经济效益，才能持续不断的发展下去。现在公司在管理方面最大的思想误区就是重视短期利益忽略长远利益；重视利润指标忽略管理效益；重视绩效考核忽略绩效管理。对于置业顾问，公司领导认为只要房子卖得好，什么都好，并没有深入地去了解员工的想法，和置业顾问进行工作上的沟通，只一味

10、的追求经济效益，忽略了对员工的素质、职业道德方面的培养，造成销售上面问题百出，比如：抢客户，对于他人的客户漠不关心，同事之间貌合神离等等，这些原因会导致部门内部不团结，个人只重视个人利益还忽略了公司的集体利益，如果照这样的形势发展下去，镇江常发置业的生存将面临困难。而解决这些问题的最好办法就是开展绩效管理。通过行之有效的绩效管理，形成是一个完整的系统，在这个系统中，管理者与置业顾问全部参与进来，通过沟通的方式，将企业的战略目标、管理者的职责、管理方式和手段以及置业顾问的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，由管理者帮助销售人员清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助

11、，与置业顾问一起共同完成绩效目标，从而实现企业的远景规划和战略目标。在外界看来，镇江常发置业置业部是镇江常发置业的一个部门，实际的镇江常发置业的置业部是隶属于常发的集团的子公司嘉仪公司的，镇江常发置业置业部的经营管理权应该由嘉仪公司的上级领导负责，嘉仪公司是随着常发置业成立而成立的，他的主要任务就是负责常发置业所有地产的销售工作，但是公司只是徒有虚名而已，并没有实际的管理者，常发置业总部营销部领导兼当嘉仪公司负责人。嘉仪公司的存在并没有实际的意义，而总部营销部只负责销售数据的收集；一些审批资料的上报、存档；公司一些管理制度的下发和监视会定期的分公司检查。所以，置业部的管理权还是在每个分公司的老

12、总手上。笔者认为这样在管理方面就造成了很大的漏洞和缺陷，解决这些问题最好的办法就是开展行之有效的绩效管理。镇江常发置业置业部负责的是镇江华都名城项目的销售工作，置业部目前有工作人员10名，其中部门有置业经理1名，置业主管1名，客服2名，置业顾问6名。而置业顾问占了60%，可以说这60%的置业顾问是整个开发公司的主心骨，没有他们，镇江常发置业将无法生存。对于公司显然还没有意识到对置业顾问开展绩效管理这个问题的重要性。第二章 置业顾问的工作特点随着知识经济的到来，置业顾问的优劣对房产开发公司效益实现越来越重要，消费者的消费越来越趋于理性化，不再是以前的酒香不怕巷子深得时代了，消费者看重的不仅仅的是

13、产品本身的价值，还有它的附带价值，一个好的置业顾问不但要具备良好的职业道德还要有丰富的专业知识，因此，考虑置业顾问的绩效管理必须先了解置业顾问的特点。2.1工作量不容易被衡量置业顾问在每天的工作当中要接待不少的看房客户，但是不是每个来看房子的客户都能成交的。销售不像是生产产品能够立竿见影。从新客户到成为业主中间的时间间隔是无法估算的，有的可能当天就成交，有的甚至可以拖上好几个月。有些时候一个月能成交几十套，有些时候一个月一套也没有。如果用传统的考核方法衡量职业顾问的工作，将会造成置业顾问的工作考核失真。2.2 工作时间无法估算表面上看，置业顾问与行政人员一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工

14、作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了客户，下班后还要等待约好的客户，带客户去工地看房。节假日加班加点，休假的时候客户一个电话就要赶到公司接待，所有的时间都投入了销售当中。有些管理者不理解置业顾问的这个特点，采取管理行政人员的方式管理置业顾问，其结果可想而知。2.3工作压力大开发公司对于每个置业顾问每个月都有业绩指标，完不成任务就要扣奖金，因此置业顾问接到指标后，就必须尽全力投入到工作当中，完成公司下放的任务，这是销售工作本身带来的压力；其次置业顾问还存在着一种竞争性压力，这种压力来自置业顾问个人与个人之间、还有整个房产销售领域内的压力。另外社会和家庭的期望也是置业顾问的压力之源。所以，

15、在这种工作压力下，如果绩效管理得当，能够使置业顾问将压力转变为动力，提高工作的效率；反之，对置业顾问的工作积极性会极大的挫伤。2.4 管理职位低置业顾问的工作是通过与买房者之间交流和沟通将公司的房源销售出去，而买房者有着不同的性格特征，置业顾问必须准确的把握每个看房者的性格特点及需求，通过不同的方式引导买房者，在这段期间置业顾问还要不厌其烦的带着客户实地看房，考察周围的居住环境，让买房者能够买得称心如意的房子。但由于置业顾问的工作特点，其职位往往处于较低的级别，所以如果不采取合理有效的绩效管理机制，很难树立置业顾问的权威，其工作很难开展。只有深刻地认识到置业顾问的上述特点，才能制定出行之有效的

16、绩效管理制度。创造良好的经济效益和社会效益。第三章 绩效管理的内涵及意义3.1 绩效管理的内涵绩效管理（Performance management），作为人力资源管理的核心部分，其目的就是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。需要强调的是，绩效管理中所说“绩效”，不仅包含着员工劳动活动的结果，还包含关员工的潜在劳动和流动劳动。也就是说，绩效管理工作不但要考察员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员

17、工的潜质，即他们的心理品质和能力素质，这是因为员工的工作业绩与劳动态度、能力素质和心里品质有极为密切的内在联系，业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。3.2 绩效管理的意义3.2.1 绩效管理能够提升计划管理有效性镇江常发置业的管理没有一定的计划性。管理的随意性很大，而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使公司上下能够认真分析考核结果，并对结果进行评价，从而加强各部门和置业顾问工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。3.2.2 绩效管理有助于提高管理者的管理水平有部分公司管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷

18、于具体的业务工作，不知道如何管人，如何发挥部门优势。而绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对置业顾问做出评价，必须与置业顾问充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情，但公司并没有明确规定下来，淡化了管理者管理的责任。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为。绩效管理体制正是提高管理者水平的一个有效方法。3.2.3 绩效管理能够帮助发现企业管理中存在的问题绩效管理是所有公司运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主题。公司在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，会产生一些怀疑或疑问。但仔细想一想，这些问题一直潜伏

19、在企业内部，只是没有暴露而已。绩效管理是一个系统管理，可能自己的问题，以往不觉察，但恰恰这一问题正是影响企业绩效的原因。而问题的暴露也会使公司找到其管理的方向。3.2.4 绩效管理能够激发工作人员的工作热情镇江常发置业的目标体系，不是用来控制置业顾问，而是用来激励的。它是凝聚置业顾问激情的力量！公司的远景目标像灯塔一样指引置业顾问的发展方向。让置业顾问因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使置业顾问认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使置业顾问感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发置业顾问的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动后，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。 第

20、四章 镇江常发置业置业顾问绩效管理分析镇江常发置业即没有专门的人力资源部，公司的管理者也不重视绩效管理，并没有把绩效管理当作是日常工作的重要组成部分。在公司管理者看来绩效管理是由总部营销部的监事会成员来负责，管理者在绩效管理中扮演着对考核结果进行评价、批评和惩罚的角色。而总部营销的监事会考核太过于流程化，他们制定了统一的考核目标，一切考核都以考核目标为依据，并没有考虑到分公司与分公司之间；部门与部门之间的差别。只是根据千篇一律的考核目标，按固定的时间内到每个分公司进行考核。可以说镇江常发置业并没有科学的进行置业顾问的绩效管理。而是运用守旧的定量考核方式，决定置业顾问的工作业绩和态度。这样的管理

21、是不合理的，不能准确地评价一个置业顾问的工作绩效。4.1镇江常发置业绩效管理存在的主要问题及成因镇江常发置业要想在激烈的房产市场竞争中求得生存与发展，就必须把先进企业管理思想与方法融合到自己的管理当中，向企业内部管理要效益，不断的加强绩效管理来提升企业的核心竞争力。然而，如何不断地提升置业顾问的绩效，是镇江常发置业关注的焦点问题。但是，由于对绩效管理的深层含义没能吃透，在绩效管理的实施上，准备工作做的不充分、目标不明确的，管理人员没有专业知识，甚至更有些漫无目的。因此，会存在这样那样的问题，导致事倍功半。笔者通过对镇江常发置业绩效管理分析，发现主要存在以下几个方面的问题：4.1.1 误把绩效考

22、核当作绩效管理 绩效考核只是绩效管理体系的一部分，如果把绩效管理简单化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的新酬、奖金和升迁的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，就走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来了很强的不安全感，以致造成抵触情绪，就无法向企业员工传达企业价值观、开发员工的潜在能力。绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话来说也就是计划是否得当、组织是否得力、领导是否有方、协调是否及时的验证环节。镇江常发置业即存在着这样的误区，总部每个季度都会进行考核，只重视考核的结果，直接与新酬挂钩，不考虑中间的过程，造成员工在考核期前忙于应付考核，平时就自

23、由散漫，这样就违背了考核的真正目的。造成这种情况的主要原因是，镇江常发置业的部分主管甚至高层领导不重视绩效管理，不把绩效管理作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们只是为了在考核期间不被扣分，以保全他们的工资和奖金。他们没有真正理解绩效管理的重要作用，认为绩效管理就等于绩效考核，就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费人力、物力、财力。4.1.2 绩效管理运行缺乏保障在认识层面上，置业顾问和管理者都认为绩效管理是总部营销部和办公室的工作，其他部门都是配合他们完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。任何绩效管理制度都是理念先行的。先有正确的理解，

24、才能有效的执行，而镇江常发置业内部并没有推行绩效管理，也忽略了绩效管理宣传和培训的重要意义。正是由于缺乏正确的宣传和引导，导致执行绩效绩效管理时很多考核者与被考核者对待绩效管理的态度不够认真、严肃。而绩效管理的过程无形中给考核者和被考核者增加了大量的工作，在不能够充分认识到其价值和重要意义的时候，置业顾问对考核不以为是，忙于应付的行为也就不足为怪了。待添加的隐藏文字内容2绩效管理可以帮助企业实现绩绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作交流，发展员工与管理者之间

25、建设性、开放性的关系。对于绩效管理的这些有利作用，镇江常发置业的管理者并没有理解到，认为绩效管理就是绩效考核，只要定期考核员工就会听话，认真努力的工作。否则就扣除奖金或工资，长期以往，员工对绩效管理产生的排斥心理，也不再支持相关的工作，这样镇江常发置业置业顾问的绩效管理的运行就显得很无力，对于镇江常发置业未来的发展将会造成很大的阻碍。4.1.3绩效管理流于形式绩效考核流程不完整。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在镇江常发置业，对置业顾问的评价更多的停留在销售业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进

26、功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。部门管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。例如：到了临近监事会考核期间，部门领导为了自身的工资和奖金，会根据考核指标里的内容让业务员准备数据和资料以应付考核，但是他在平时的工作中并没有将这些工作做到位，而是在这段特殊时期内进行亡羊补牢，如果置业顾问没有处理好，得到做到的就是批评和惩罚。以至于置业顾问对考核产生了抵

27、触情绪，考核也是敷衍了事。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。4.1.4 企业组织结构不完善 在镇江常发置业实施绩效管理的过程中，设计绩效考核的内容时有一个必须面对且十分重要的课题，那就是为置业顾问设计关键绩效指标。镇江常发置业的内部的没有专业的人力资源方面的人员，置业顾问绩效指标很难制定完善，更是不可能做到指标制定客观化、合理化和流程化。4.1.5 绩效管理没有与企业文化相适应企业文化是在企业长期运作中逐渐形成的群体意识，以及由此产生的群体行为规范。每个组织都有它独特的文化，这种文化往往通过组织运作形式和大多数员工的行为体现出来。一般而言，企业中同时存在两种意义的

28、组织文化。一种为职能文化，也称纵向文化；另一种为流程型文化，也叫横向文化。前者强调明确的结构与职责，强调严格的汇报关系；绩效考核更关注结果与产出；主体多采用员工的直接主管和高一级主管，由直接主管进行初评，高一级主管进行审核，强调员工对上级负责，对工作目标和任务负责。后者强调的是以顾客需求为导向，多采用以团队为基础、相互配合的工作结构；绩效考核不仅关注工作结果，也关注行为；考核主体多为员工的直接主管、项目主管、流程上游、下游（内、外部客户）等，强调员工对顾客满意和团队目标的实现负责。镇江市常发置业营销部这类以项目方式运作、各部门间的联系十分广泛的部门一般偏向于流程型文化，因而在设计和制定绩效管理

29、制度时需要以流程型文化为基础来进行针对性设计综上所述，镇江常发置业置业顾问的绩效管理存在的问题还是很严重的，对于镇江常发置业来说，如果问题一直存在下去，那么对于公司以后的发展及战略目标的实现会有很大的障碍。第五章 镇江常发置业置业顾问绩效管理改进建议5.1 正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位 要在常发置业倡导绩效观念，树立争先意识，转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新。更新观念，是使企业从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍，要想使绩效管理得到有效实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个循环管理过程

30、，其最根本目的是持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应有的一个方面。绩效管理不仅仅是办公室的职责，上至高层领导，下至基层置业顾问在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任；各级管理者应该把绩效管理作为日常工作的一部分。5.2取得镇江常发置业管理者的支持仅凭办公室不足以推动镇江常发置业置业顾问绩效管理的实施。因此，取得镇江常发置业高层管理者的认同和支持显得特别重要。与镇江常发置业管理者共同学习绩效管理的相关理论、方法、意义和作用，必要时还可以聘请人力资源专业的教授、学者、专家到公司来培

31、训绩效管理方面的专业知识。让管理者充分认识到绩效管理在整个人力资源管理活动中的重要性、系统性，对绩效管理这一管理方法有初步的概念。这样才能避免绩效管理只有考核的现象。此外，只有在镇江常发置业管理者对绩效管理这一制度的认可后，才将之意图传达给全部职业顾问。只有在常发置业管理者的主持下，才能一步步实践推动。并且之后的每一个环节都要向公司管理者汇报，并将管理者的意志之传达下去，只有这样绩效管理的每个环节才能落到实处，收到效果。5.3 制定完善的绩效管理计划，完善考核流程，注重考核后的工作了解了绩效管理的作用后，镇江常发置业应对如何运作和执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每一个环节都有人负责，保证整

32、个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。这样对绩效管理整个方案的实施将大有裨益。这就要求办公室能够根据置业顾问的特点设置绩效方案、绩效周期、绩效考核类别。总之，制定在绩效管理计划时要充分明确以下流程：企业核心价值观绩效定义绩效管理模型绩效方案绩效管理追踪与辅导绩效目标和绩效衡量绩效考核结果的运用。 绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一。绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前镇江常发置业只重视考核工作本身，但对考核后得到的信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效的沟通，这严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。要解决这个问题，镇江常发置业必

33、须重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应包括以下六个方面：制定恰当的考核标准和内容；明确具体的考核对象和时间；选择合适的考核人员和方法；制定考核程序，实施考核工作；公开考核结果，收集反馈信息；设置申诉程序，及时有效沟通。结合公司的实际情况，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。5.4 培训直线管理者，做职务分析好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对镇江常发置业营销部管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌

34、握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。在开始推行置业顾问的绩效管理之前，还有一个必不可少的工作职务分析、制定职务说明书。职务说明书是一种陈述工作任务职责的文件。职务说明简要地描述镇江常发置业期望置业顾问做哪些工作以及应该怎么做和在什么样的情况下履行职责。有了准确的职务说明说，明确了置业顾问在公司工作的职责，给后期确定绩效指标打下了基础。有了职务说明书还可以有效的避免绩效考核人为主观“人情分”，使得绩效考核有了明确的对照指标，使得针对置业顾问的一些奖惩、晋升都有了客观的依据。所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书。5.5 明确绩效管理中的职责，注重沟通、反

35、馈实施绩效管理要让镇江常发置业的管理者、办公室、直线管理者以及置业顾问都明确的知道自己在绩效管理中承担的责任。笔者认为，管理者主要负责提供赞助和支持，推动绩效管理的深入开展；办公室主要负责设计绩效管理方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；直线管理者负责执行绩效管理的方案，对置业顾问的绩效进行辅导沟通，帮助置业顾问提高绩效；置业顾问是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。镇江常发置业要实施绩效管理必须根据企业自身情况制定有效的绩效管理计划，并在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。沟通是指发送

36、者与接收者之间信息传递、反馈和互相理解的过程。绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由置业顾问和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，将可能受益的组织、管理者及员工都融入绩效管理系统。如果公司与置业顾问之间在绩效管理过程中有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没能良好地辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通，通过沟通达成共识，实现员工和组织的绩效改善。绩效管理反馈是指管理者利用员工绩效考核的结果来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。即绩效管理要为置业顾问提供

37、持续“绩效面谈”的途径，并且也要让置业顾问有“绩效申诉”的管道。通过持续和客观的绩效面谈，可以把置业顾问充分融合到企业文化的氛围下；让置业顾问成为企业绩效的倡导者。“面谈”和“申诉”都是沟通的表现，由此也可以看到沟通的重要性；目的是为了给置业顾问一个客观，公平，公正的开放平台。绩效结果的运用开发应是管理者最为关注的事情。在做绩效管理计划的时候，就要明确适合镇江常发置业置业顾问的应用方向。比如依据结果，给予置业顾问晋升、绩效奖金、培训发展、岗位、能力津贴、进入企业人才库等。参考文献1 崔 毅，人力资源管理M，上海人民出版社，2001年版。2 杜映梅，绩效管理M，对外经济贸易大学出版社，2004年版。3 美 罗伯特巴沃克著，绩效管理-如何考评员工表现M，北京，中国标准出版社科文（香港）出版有限公司，2000年版。4 陈芳主编，绩效管理M，深圳，海天出版社，2002年。5 武欣编著，绩效管理实务手册M，北京，机械工业出版社，2001年。6 赵文明、赵建伟编著，员工绩效考核与绩效管理实务手册M，中国致公出版社，2005年。7 陈力，2005年中国人才报告R，中国人事科学研究院。8 刘维忠，浅谈企业绩效管理存在的问题与对策，当代经济，08年第2期（上）