广东公司班组卓越绩效模式(GPEM)介绍.doc

《广东公司班组卓越绩效模式(GPEM)介绍.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《广东公司班组卓越绩效模式(GPEM)介绍.doc（61页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、中国移动广东公司班组卓越绩效模式(GPEM)简介第一期：中国移动广东公司班组卓越绩效模式(GPEM)简介中国移动通信集团广东有限公司(以下简称中国移动广东公司)是中国移动(香港)有限公司的全资子公司，受中国移动集团公司的直接领导，收入、客户数、净利润分别占中国移动集团公司的1/6、1/5、1/4，是国内最大的省级电信运营商。中国移动广东公司在国内电信行业构建了第一个TL9000、ISO14000和OHSAS18000“三合一”的综合管理体系之后，又导入了卓越绩效模式(PEM)，于2006年获得全国质量奖。为了继续深入推动卓越绩效模式的实施，将国际化理念与管理有机地融入公司的经营实践，创新本土化

2、的管理模式，推动公司更快更好地发展，中国移动广东公司将PEM模式推广到班组层面，开发了班组卓越绩效模式(Group Performance Model, GPEM),经过一年的实践，取得了良好的管理效果。一、班组卓越管理模式的基本理念草根管理正在成为企业管理的新趋势。1992年，德国的瓦内克提出了分形公司（Fractal Company）的概念，借用了分形几何中局部与整体相似，系统是部分按某种规律的组合的基本思想，将企业系统中的子系统或各个部门、甚至每个员工都视为一个分形元，认为复杂的制造系统可以划分成简单的分形单元，这些分形单元的结构和功能与整体的结构与功能具有自相似和自组织特性。中国移动广

3、东公司则认为，班组是组织的最小单元，是卓越绩效的基本承担者，“班组强则公司强，班组优则班组优”。针对全公司3000个基层班组，广东公司提出了“文化到员工、管理到班组”的总体原则，希望能够将PEM的理念和管理方法落实到班组，通过打造卓越的班组打造卓越的公司。新兴的网络文化上流行“草根”这个词，它隐含着两种含义，一是最广泛的群体，即基础阶层、大众阶层；二是有草根阶层坚韧的耐力，有点营养就可发芽生长，绿满原野，回报大地盎然生机。基层班组也是这样，看似平凡却拥有顽强的生命力，只要活力被激发，只要有阳光、水、土壤和大树，就能共同奏响和谐的生态乐章，企业这颗大树会因为草根的滋养而变得更加青翠、繁茂，草根也

4、将在大树的掩映下茁壮成长。互联网成为企业管理2.0的重要因素。互联网成为整个时代的大背景，是经济全球化和世界扁平化的最基本的动力。特别是在Web2.0时代，用户既是网站内容的消费者（浏览者），也是网站内容的制造者，它注重用户的交互作用。互联网企业成为通信企业的新型竞争对手，竞争格局重新塑造，市场的游戏规则正在改变，对企业内部运作和基层管理提出了新要求，要求公司吸纳互联网文化与精神，实现企业管理的“开放、参与、公平、共享”，把公司打造为信息化的先进用户，通过信息化手段实现管理的全员参与和分享。自治管理是班组管理的基本要求。管理的最高境界是“无为而治”，这一前提就是班组实现“自治”。特别是进入新世

5、纪，80后员工正在成为公司员工的主体，他们有知识、有想法、有激情，需要公司将管理方式由说教式转化为参与式、互动式，即要突破从上至下，命令传达式的管理方式，确立基层在企业的主角地位；既有自上而下的执行，又有自下而上的互动，充分发挥基层班组的创造性。我们通过实施GPEM，就是要把班组建设成一个个“小自治区”，改变班组传统管理模式的随意性和松散性，将国际化管理理念和科学的管理方法充分传播出去，实现班组的自我管理、自我发展、自我优化，发挥全省3000个班组的积极性和主动性，不断发掘和培养基层管理人才，不断推动企业的发展和进步。二、GPEM的主要内容及实施方法GPEM是PEM在班组层面实施的具体化，有七

6、个主要方面的内容。一是班组如何贯彻落实公司的核心价值观，确定和沟通长短期目标；二是班组如何围绕公司部门战略计划制定和落实自己的工作计划；三是班组如何满足内外部客户的要求，提升内外部客户满意度；四是班组如何有效利用公司提供的资源开展工作；五是班组如何确定自己的工作流程并组织实施；六是班组如何测量自己的工作并持续改进；七是班组对自己的绩效如何认知以确定班组的工作价值。GPEM与PEM结构对照表为了推进GPEM的实施，中国移动广东公司在2007年专门开展了“活力100”卓越班组管理工程，从以下四个方面开展了一系列工作。一是为班组实施卓越绩效模式提供了管理方法指南。公司专门组织编写并发布了了班组卓越绩

7、效模式评价准则及班组卓越绩效模式实施指南两个企业内部标准；在班组的具体建设上，为班组提供了管理指引红宝书，该指引集成了国际、国内班组管理的先进方法、工具和模板，归纳总结了06年卓越班组和07年试点班组的管理经验和案例，能够为班组建设提供基本支撑。二是为班组实施卓越绩效模式提供了先进的支撑手段。公司建设了国内第一个班组博客平台，使3000个班组和管理者足不出户就能相互了解相互的管理情况；设计了金币积分体系对班组管理的各个方面都能进行测量，为班组管理持续提升提供了有力工具。三是为班组实施卓越绩效模式提供了系列的活动平台。如组织班组设计口号图腾和活力之歌，让企业文化落实到班组；组织班组开展“五个一”

8、(QC小组、创新提案、信息化体验、学习互动会、兴趣小组)活动和十大制度建设；组织中高层管理者通过班组博客进行“电子穿越”和“电子蹲点”，促进管理层对班组建设的关注和指导；组织标杆班组和同攻关主题班组的交流活动，促进班组的学习和沟通；启动班组主题攻关活动，将公司战略问题及公司经营中的难点热点问题设计成攻关主题，组织班组围绕攻关主题开展攻关活动，指导班组利用管理方法解决业务问题，促进企业战略落地到班组。四是建立了专门的GPEM导入和评审模式。GPEM导入方面，各班组均遵循成立小组，制定导入计划，认真学习班组建设指南，进行对标改进并撰写自评报告的工作流程；GPEM评审方面，公司成立了专门的评审小组，

9、培训了一批评审员，通过GPEM自评报告材料评审、班组长访谈、博客阅读、实地考察等方式对班组的GPEM实施情况进行定性评价和定量打分。四、GPEM的实施效果GPEM实施以来，中国移动广东公司省公司及21个市公司、6大客户服务中心、3000多个班组，30000多基层员工、1000多位经理人员积极参与，各项创新、学习、沟通、文化、质量管理工作蓬勃开展。2007年，全省共注册2380个QC小组，员工共提交6.2万条创新提案，80万人次参与飞信、手机报纸等信息化体验。班组博客访问达800多万人次，发表博文180多万，日均发表博文3400篇； 300多个班组利用GPEM开展自评，并撰写了自评报告，GPEM

10、模式建设在全国卓越绩效模式推广大会上进行了交流，部分班组GPEM自评在会议上予以展示，获得与会代表的一致好评。全体员工对GPEM都给予了高度评价，认为班组管理水平和工作效率有了很大提升，班组活力大大增强，基本形成了班组管理的“一个平台，四个模式”：以博客为代表的信息互联和情感互联的电子平台，以十大制度为代表的规范化的班组管理模式，以攻关主题为代表的新的知识管理模式，以GPEM自评报告为代表的卓越的班组管理模式，以移动信息化应用为代表的信息化的信息化工作模式，有力地推动了实现了“四个拉近”（拉近中高管理层和班组间的距离、拉近班组与班组间的距离、拉近战略任务与班组间的距离、拉近模范班组和普通班组间

11、的距离）和“五个落地”（战略、文化、创新、质量、流程），营造了优质的微观人文环境，初步实现了班组“自主、自动、自发”的高绩效管理，推动了公司向卓越企业的进一步跨越。中国移动广东公司班组卓越绩效模式(GPEM)介绍(第二期)班组十大管理制度 在规范中推动卓越班组卓越绩效管理模式（Group Performance Excellence Model，GPEM）是中国移动通信集团广东有限公司（以下简称中国移动广东公司）创造性地将卓越绩效模式（PEM）应用于班组，而总结出的一套实现基层卓越管理的管理模式。班组管理十大制度，是为了使GPEM在基层落地而开发的一套集成的管理方法，是GPEM模式在实际工作中

12、的具体化。一、班组管理十大制度产生的背景作为一个拥有30000名员工、3000个班组，员工又分布于21个地市的大型企业，中国移动广东公司在基层班组建设的起步阶段存在许多困难，例如班组基础工作尚不完善，基层员工素质和能力参差不齐，许多班组应应对日常管理还略显吃力。一种管理模式成功的关键是它的思想、理念能够渗透到日常管理中去。虽然GPEM是一种非常有效的管理方式，但也会受限于基层班组长管理水平、广大员工的理解能力而不易被广泛接受。为此，广东公司选择了一批优秀班组进行重点宣贯，组织撰写了第一批GPEM自评报告，分析整理了这些班组开展班组管理的经验，结合对这些班组所在部门的访谈，形成了班组管理的100

13、个常用方法。为了在全省推动这些方法的普及，广东公司将些常用方法分为计划、质量、创新、学习、文化、激励、沟通、财务、现场、制度十大类别，并要求班组形成利用这些方法开展管理的工作制度，即十大制度，通过制度固化方法，从而推动了GPEM管理模式。二、班组管理十大制度的内容班组十大管理制度是对班组在管理中应遵循的理念、使用哪些管理方法以及使用这些管理方法的时间、频率、方式等的规定。例如班组在计划管理制度中，应当明确班组计划的种类、计划编写的格式、计划的总结内容，以及发布渠道等。相关制度见下表。表1 班组十大制度一览表制度名称制度涉及的方法计划管理班组和个人的年(OGSM)、半年、月、周、日计划；桌面日程

14、管理软件、手机日程提醒、OA日程提醒质量管理质量流程记录填写 、质量指标统计、分析和评估 、QC小组(QC小组活动新、老七种工具)、鱼骨图模板、PDCA模板创新管理创新辅导、ARIZ创造性思维法 、刺激并捕获新的思想的方法(思想库、记录手段、定语列表法、清单)、头脑风暴法、日常用品创意讨论法 、六顶思考帽法 、BIP（Business Improvemen学习管理获取学习资料的渠道、内部导师制度 、技术经验交流 、学习互动会 、板报学习 、读书分享会 、知识库 、图书角 、信息化体验活动、省市公司管理论坛和商务论坛文化管理文化解读会、主题沟通、班组文化墙、班组流行语、班组大事记、员工关怀、兴趣

15、小组活动、员工关怀(集体生日会、节日祝福、员工生病慰问、家庭关怀日、情绪关怀 )。沟通管理绩效面谈 、班组长谈心 、班组辩论会 、文件解读会 、QQ群、飞信 、班组信息公告栏 、班组长信箱、班组茶话会、家属联欢会、月、周、半周工作例会激励管理培训式激励、发展式激励、实惠式激励、精神式激励、宽容式激励、竞争式激励、关爱式激励、赞美式激励、批评式激励、尊重式激励、个人风云榜、班组积分、助理经理制度财务管理年度预算管理、月底预算管理、资金管理、服务厅帐务管理 、班组经费管理现场管理工程施工现场的现场管理 、一线服务、营销活动现场管理 、后台支撑和职能班组的现场管理 ；治理整顿、制度标准化、培养修养、

16、安全管理、6S现场管理方法 、安全生产三重管理方法制度管理定期检阅法、PDCA、博客系统、逐步完善法三、班组管理十大制度的执行为了方便全省3000个班组方便地制定和执行十大制度，使用公司推荐的100种管理方法，贯彻先进的管理理念，提高自己的班组管理水平，广东公司编撰了卓越班组建设指南(红宝书)，为班组建设提供指导；由于分解的方法实用简单，且班组可根据自己的实际情况加以选择应用，全省95%以上的班组均撰写了班组十大制度，并在日常活动中根据现实情况随时完善，即时升版；公司还在博客上专门建设了十大管理栏目，班组可以将本班组落实十大制度的情况，形成文字记录、图片记录和多媒体记录，上传到博客系统，即可获

17、得基本的博客积分。省公司还组织了十大制度文案达标、执行达标及评优活动，积极推动全省班组完善、修订和执行本班组的管理制度。图2 广东公司卓越班组建设指南(红宝书)图3 广东公司数据业务中心合作管理室十大制度执行纪录汇编四、班组十大管理制度的实际效果1、推动了班组卓越绩效模式(GPEM)模式落地十大制度是班组实施GPEM的典型方法和最佳实践的总和，实施班组十大制度，实际上就是实施了GPEM。十大制度是按广东公司现实工作中的实际情况对工作方法进行归类的，因此十大制度与GPEM的各模块之间存在一对多的关系。班组在实施GPEM初期并不需要考虑GPEM的各种理念，而只需要执行十大制度，这对于减少班组学习管

18、理的时间，降低班组实施GPEM的难度是非常有帮助的。对于非广东公司的班组而言，他们可以按照其它的标准对GPEM各模块所需的工作方法进行分类实施。表2 十大制度与GPEM各模块的的对应关系GPEM模块GPEP模块概述十大制度领导班组是如何贯彻落实公司的核心价值观，确定班组长短期的发展方向并与内外部客户达成沟通？沟通管理文化管理激励管理创新管理计划班组如何围绕公司部门战略计划制定和落实自己的工作计划的？如何调整工作计划计划管理沟通管理内外部客户班组如何识别并满足内外部客户的要求的，如何建立客户关系并提升其满意度？沟通管理资源班组如何有效利用公司提供的人力、信息、财务资源开展工作的？学习管理现场管理

19、财务管理过程班组如何确定自己的内部管理制度和主要业务工作流程并实施的？制度管理测量分析与改进班组如何测量自己的工作并持续改进的？质量管理班组绩效班组的绩效如何？质量管理2、推动了公司层面管理工作的落地中国移动广东公司构建了较为全面和完善的管理体系。这个管理体系以中国移动集团公司总体战略和企业文化为指导，包括战略管理体系、基础管理体系、基层管理体系三个组织部分(见图3)。图3 中国移动广东公司管理体系班组十大管理制度是基层管理体系的底层支撑，是公司的战略、文化、各类基础及职能管理工作的落地的具体体现(见表3)，打通了公司管理的主动脉，促进了基层管理的微循环。表3：班组十大管理制度与公司管理体系的

20、对应关系公司管理体系十大制度战略管理计划管理沟通管理基础管理过程质量管理质量管理现场管理创新管理创新管理知识管理学习管理文化管理文化管理沟通管理激励管理责任管理责任管理流程管理制度管理绩效管理计划管理质量管理例如，班组计划管理要求班组根据公司的战略和所属部门工作制定本班组的工作计划，包括年度计划、月度计划、周计划以及日计划(计划的详细程度因不同班组的工作性质和实际需要确定)，因而是公司战略管理的最终实现。班组文化管理要求班组根据本班组实际贯彻落实公司的核心价值观，塑造公司所倡导的工作氛围和工作环境，因而是公司文化管理的落地。班组的制度管理要求班组明确本班组牵头负责的公司或部门级流程，或这些流程

21、的某个环节，明确实施要求，确保流程效率，改进流程效率，因此是对公司流程管理工作的落地。2007年，广东公司各班组在班组文化管理制度中大力推广口号和图腾两种文化宣贯方法，各班组均认真学习、解读了中国移动集团公司“正德厚生臻于至善”的核心价值观，制定了本班组的口号和图腾，在全公司范围内有效地传达和贯彻了集团公司的企业文化理念。图4 广东公司部分优秀班组口号和图腾。3、初步实现了班组的自治制度是公司管理的基石，建立完善的制度有助于保证公司管理的规范化、常态化、延续性。对于班组而言，也是这样。完善班组制度管理可以帮助班组更好地实现自我管理。一是公开的班组管理制度使班组的自我管理、自发管理管理有据可依，

22、能够让所有班组成员更自觉自愿地遵循班组管理，改变无制度松散管理的随意性和不确定性；二是完善的制度管理有助于提高班组的绩效，实现持续改进。班组管理制度的建立是从班组管理实践需要出发，以提高班组管理绩效为目的的；班组管理的制度性文件与相应的活动记录也是班组发现问题、改善管理、增强能力、提升绩效的重要依据和来源；三是完善的制度管理有利于形成和谐、优质的微观人文管理环境。与内外部客户及班组内部的沟通、班组成员之间的相互激励等管理行为是班组在日常工作中经常忽略的，这些制度能够促进基层班组长与普通员工形成更加紧密的双向交流反馈机制，从而有助于团结、积极的文化氛围的形成。四是为班组间的标杆学习提供了平台。由

23、于十大制度采取的是规范化的管理语言，使不同专业部门、专业部门间具有了统一的语言模式，有助于班组之间形成一致的行为标准。班组因此可以根据十大制度对班组管理不同方面的分类，方便地聚集于某一领域进行交流，为广东公司打造创新型和学习型组织搭建了坚实的平台。中国移动广东公司班组卓越绩效模式(GPEM)介绍(第三期)积分体系朱怀奇 发表于 2008-7-17 16:37:22中国移动广东公司班组卓越绩效模式(GPEM)介绍(第三期)积分体系 班组管理测量工具班组卓越绩效管理模式（Group Performance Excellence Model，GPEM）是中国移动通信集团广东有限公司（以下简称中国移动

24、广东公司）创造性地将卓越绩效模式（PEM）应用于班组，而总结出的一套实现基层卓越管理的管理模式。在GPEM的应用过程中，中国移动广东公司设计了班组自主管理的测量体系，以引导班组不断改进和提升自己的管理水平。一、班组自主管理对测量方法的要求对于公司管理而言，测量与分析是其中的重要组成部分，对于班组而言也是这样。在推动班组进行自主管理的过程中，班组需要作出自我评价，发现管理短板，确定赶超标杆；公司需要了解和评价班组自主管理情况，以制定指导和激励措施，班组测量是满足这两方面需求的必备前提。1、班组自我评价对测量工具的要求。班组自我评价是班组管理提升的基础。班组在进行自我管理时，必须明确自己管理总体和

25、各个方面的现状和所处的位置，才能找准改进的方向，确定提升的目标；班组需要了解哪些班组能在哪些方面为自己提供示范，从而确定学习的榜样；另外，在管理中，班组也希望了解每个成员对班组管理的贡献，从而有针对性地组织班组开展各项管理工作。2、公司层面对班组管理测量工具的要求。公司需要了解每个班组管理的总体情况和各个方面的情况，找出优秀班组，总结提炼推广优秀班组的做法与经验；公司还需要本着公平、公正、公开的原则对优秀及进步较大的班组给予激励。在全公司范围内大规模地推进班组自我管理，需要能够及时、客观、低成本地实现对班组的评价。班组可以获得评价的难度越小、频度越密，越能够帮助公司和班组推进班组管理工作，反之

26、将有损基层管理工作的效率和效果。二、传统测量方法存在的困难传统班组管理中所采用的评优评先等方法可以部分地达到上述目的，但由于这种方法(指标设计与测量)成本过高，在操作上往往采用定性指标，依靠主观评价，集中在某一时间段通过层层推选的方式进行，因此只能顾及少数班组，不能够准确、全面、及时地反映班组管理的情况；另外，评价法需要组织班组外部专家对班组进行评价，需要众多专家、评价人员的参与，因此实施难度大，对班组自主推进管理难以形成有力的支撑。传统测量方法之所以不能尽如人意，是因为班组管理效果测量存在三个不易解决的难题：一是班组管理的差异性大。推进基层管理，不是仅推动一线班组的管理，而是推动包括后台班组

27、在内的所有班组的管理。这些班组分布在不同的线条，如综合管理、市场营销、网络技术；还有可能处于不同的地区，比如发达地区和不发达地区。虽然公司战略、文化与管理架构是统一的，但各个班组的实际情况和具体特点却千差万别。对于有3000个班组的中国移动广东公司，这种情况更为突出。二是班组管理的复杂性高。班组“麻雀虽小，五脏俱全”，班组长与公司总经理一样，要确立目标，营造文化氛围，管理人、财、物和信息资源，应用成千上万种可供挑选使用的管理方法与工具，班组长及成员也存在变化，因此测量方法要具备足够的灵活性，能够迅速地随着实际情况的变化而调整，而不是等到年终才定出评价指标。三是班组管理的主观性强。管理既是科学，

28、又是艺术；没有最佳的管理，只有适合的管理。也正是因为如此，传统班组管理测量方法在测量班组管理效果和水平的时候，往往只注重管理“艺术”、“适合”的部分，却忽略了管理“科学”、“最佳”的内涵，因此采取大量主观性评价，使班组管理难以做到公开、公平、公正，影响了班组管理最佳实践的总结和推广，影响了班组评价和激励的效力和效果。不能克服传统测量方法的弱点，解决上述难题，全面提升班组管理水平，推动管理跨越的目标就难以实现。三、班组管理积分体系及设计原则为了给班组提供低成本、高效率的评价体系，中国移动广东公司设计了班组管理积分体系(示意图见表1)，对班组管理进行测量。班组管理积分体系的设计原则是：1、测量实现

29、绩效的管理过程(过程性原则)。班组管理的最终目标是班组绩效。但由于不同类型班组具有不同的绩效表现方式，如服务厅班组的绩效指标是发展客户数，而网络维护部门班组的绩效却是网络质量；同种类型不同区域的班组具有不同的绩效实现条件，如欠发达地区的服务厅班组发展同样数量客户的条件不同于发达地区的服务厅班组，因此，难以直接用绩效类指标衡量班组的管理效果和水平。班组管理(如班组十大管理制度的执行)作为实现班组绩效的后端过程，在不同类型、地区的班组中却具有统一性，因此可以作为测量的对象。因此，中国移动广东公司在积分体系中主要采用管理过程的测量方法，测量班组的管理行为。2、测量管理中的重点要素(代表性原则)。由于

30、班组管理的复杂性，只能找出班组管理中的重点要素进行测量。这些重点要素应当足以代表班组管理的整体。中国移动广东公司在对班组管理方法使用情况的测量中，确定了“五个一”(创新提案、QC小组、学习互动会、兴趣小组、信息化体验)作为重点要素。3、测量管理中的客观方面(客观性原则)。为了能够提供及时的、高频率的评价支撑，应当尽量不采用主观性评价指标，而采用客观性评价指标，同时要尽量采用有效方法消除测量中的主观性影响。广东公司班组管理积分采用累加制，以时间长度降低评价偏差，以保证测量的总体准确性。在主观性评价中，也尽量采用可以量化的指标进行综合评价。4、保证班组管理工作能够得到及时反馈(及时性原则)。在指标

31、的设计上，尽量采取可以迅速获得指标值的指标，以保证班组所做的管理工作能够迅速反映在积分中，起到即时激励的效果。5、保证积分体系能够迅速反映班组工作重点的变化(动态性原则)。如果班组工作重点发生变动，应当能够及时修改积分指标体系，以引导班组调整工作方法和思路。中国移动广东公司主要采用电子平台自动收集积分指标体系中的数据，基本能够实现积分的即时计算。6、保证积分能够反映不同班组管理工作的难度及重要程度(差异性原则)。按照工作开展所需的工作时间及该项工作的重要程度分配积分权重，对班组管理进行引导。比如，注册和维护班组博客是推进班组交流和学习，提升公司整体管理水平的重要工作，在积分体系中就占有了一定的

32、比重。表1 中国移动广东公司班组管理积分体系(示意表)金币子模块金币条件金币数量更新频次指标性质计分方法反映GPEM的管理制度十大制度建设十大制度“文案达标”500即时客观目标法十大制度“执行达标”500即时主观/客观目标法十大管理制度中的“五个一”重点方法创新活动人均创新提案数20每周客观目标法优秀创新提案数50每月主观/客观比高法被评为全省创新之星100每月主观/客观比高法人均创新提案转化数100每月客观目标法创新提案实施数100每月客观比高法QC活动参加QC小组平均次数100每季度客观目标法优秀QC小组金币200即时主观/客观比高法信息化体验信息化体验次数金币10每月客观目标法学习活动读

33、书心得评选50每三月主观/客观比高法兴趣小组活动兴趣活动开展模式评选100即时主观比高法班组管理重要支撑博客活动博客文章数金币200每周客观目标法扣分扣分扣分条件发生时200即时主观/客观-四、积分体系的使用中国移动广东公司通过班组博客、创新管理电子系统、QC小组管理电子系统收集班组管理的指标信息，对班组积分进行即时计算。班组积分已经成为全省3000个前后台班组、省市公司班组管理水平评价的统一标尺，使班组管理从“看不见、说不清”变为“看得见、说得清”，有力支撑了班组管理水平的改进和提升。1、积分排名激励了班组士气。3000个班组的博客上均有自己班组的积分信息和每个成员对班组积分的贡献信息。公司

34、在全省班组博客首页上设有积分排行榜，展示全省排名靠前的十大班组和当周获得积分最多的五个“博客之星”。点击积分排行榜，还可看到全省3000个班组的即时积分排名。即时排名大大提升了班组对班组管理工作的感知度和成就感，积分排名靠前成为一种无形的激励手段，有效地激发了员工开展班组管理工作的热情。图1 活力金币排行榜(2008年1-4月)图2 博客之星(2008年第15周)2、积分作为班组经费的兑换依据。公司比照货币发行，实施积分兑换，使积分可兑换为班组活动经费，为班组开展各项活动和管理工作提供了物质保障，同时达到了激励班组开展管理的目的。3、积分成为评价班组绩效的重要依据。在公司对班组长的考核中，“德

35、、能、绩、勤”四个维度中除“绩”这个维度外，其余三个维度均可与班组积分对应起来。班组积分已经成为评价班组及班组长管理绩效的重要依据。根据第三方公司调查分析结果，积分较高班组与绩效较好班组的相关度达到90%以上。4、积分成为班组标杆学习的推动器。许多班组通过积分排名榜，搜索在各项管理工作中积分排在自己前面的班组，再通过博客链接、博文阅读、电话会议等手段进行互动交流，大大推动班组间的共同学习和共同进步。5、积分成为公司层面推进班组管理的重要手段。公司基层管理员可以通过对积分的分析，了解班组各项工作的进展，并采取相应推进措施。当基层管理工作重点发生变化时，还可以通过调整积分引导全省班组的工作方向。量

36、化的班组积分进入部门绩效管理方案，也成为推动各个部门重视基层管理工作，推进班组管理的重要手段。中国移动广东公司班组卓越绩效模式(GPEM)介绍(第四期)朱怀奇 发表于 2008-7-17 16:40:39中国移动广东公司班组卓越绩效模式(GPEM)介绍(第四期)班组博客：信息互联和情感互联班组卓越绩效管理模式（Group Performance Excellence Model，GPEM）是中国移动通信集团广东有限公司（以下简称中国移动广东公司）创造性地将卓越绩效模式（PEM）应用于班组，而总结出的一套实现基层卓越管理的管理模式。在GPEM的应用过程中，中国移动广东公司应用WEB2.0技术建设

37、了班组博客，为班组追求和展示卓越提供了广阔的舞台。一、班组实践卓越绩效模式存在的现实困难21世纪，企业面临快速变化的环境，传统从上至下，命令传达式的管理方式已经难以适应新时代的要求。如何充分调动员工参与管理和持续创新的积极性，利用全员力量参与全球竞争，已经成为企业生存和发展的关键课题。为了顺应新趋势，迎接新挑战，中国移动广东公司意图通过实施班组卓越管理工程，不断强化员工在企业中的主角地位，推动基层班组实施自主管理，力争打造企业管理2.0模式，以管理提升竞争力，创造新价值。但由于班组类型各异，数量众多，分布地域广泛，广东公司在实施班组卓越绩效模式的过程中，遇到了三个方面的实际困难：一是信息沟通上

38、的困难。企业常用的沟通方法和工具，如内外部报刊与杂志、新闻网站、公司各个层面的例会和沟通会，均与传统自上而下的层级式管理模式相适应，并主要集中于工作领域。班组自主管理所需要的沟通大量是从下至上跨越层次的扁平沟通或从班组到班组、从成员到成员的对等沟通，而且，班组沟通除了工作沟通外，还需要大量的情感沟通，当班组数量众多时，这些沟通所产生的信息量将非常巨大，传统沟通方法和工具不易满足这些要求。二是测量改进的困难。测量、分析与改进是卓越绩效模式的重要组成部分。广东公司为班组自主管理设计了积分测量体系，但如果找不到合适的实施办法，无论是由3000个班组自主测量自身的管理绩效，还是由公司为3000个班组测

39、量其管理绩效，测量都是一项难以完成的任务。当测量的速度、质量跟不上班组改进管理的需要时，班组自我管理就会成为空谈，班组卓越绩效模式就会流于形式。三是管理操作的困难。在自主管理的过程中，班组需要记录班组管理的过程和状态，如班组十大管理制度的执行情况；需要寻找标杆并与标杆形成较为紧密的联系；班组成员、班组与班组间要建立社区式的虚拟组织，按照新的组织原则合作创造新的价值；公司也需要在推进班组自主管理的初期，策划并实施各种推进活动，收集基层员工的意见和建议，这些管理操作都需要一个新的支撑平台。二、网络技术推动企业管理模式的转变网络是人类发明中最具适应力、创造力和渗透力的事物，它是对等的、扁平的。在很多

40、方面，网络技术特别是web2.0技术正是管理变革所需的新技术。Web1.0是指单纯通过网络浏览器浏览html网页的互联网应用模式，而Web2.0是相对Web1.0而言的新的一类互联网应用的统称。它是以分类广告网Craigsilist、社群网站MySpace、FaceBook 虚拟游戏SecondLife等网站为代表，以Blog、TAG、SNS、RSS、Wiki等应用为核心，依据六度分隔、XML、ajax等新理论和技术实现的新一代互联网模式。Web2.0强调用户既是网站内容的消费者（浏览者），也是网站内容的制造者，它注重用户的交互作用，更好地体现了“开放、参与、公平、共享”的互联网理念。英国著名

41、管理学家哈默尔说：“企业要是无法将网络的潜能转化为管理工作的执行方式，它们就是在开倒车，就是在摒弃能改善效益的工具”。许多企业已经能够利用网络提供全天候的顾客服务，也有许多企业理解了网络推翻旧的商业模式的力量，中国移动广东公司则在此基础上更进一步，将web2.0技术用于改变和重塑自己的管理模式，以获取更加持久的竞争力。三、中国移动广东公司班组博客平台建设思路为了建立多层次的信息展现和互动沟通机制，满足班组建设的需求，中国移动广东公司建成了由多个web2.0技术平台组成的综合性班组博客平台，为班组自主管理提供了有力支撑，并在班组博客平台建设从原始到成熟，从尝试到大规模应用的发展过程中，形成了自己

42、的独特的建设思路。一是类型多样化。为了便于基层与基层之间，基层与中高层之间就公司的各种事项达成广泛的沟通，广东公司将博客推广应用于公司的各个层级，建设了多种类型的博客。广东公司的班组博客包括个人型博客和团队型博客。个人型博客又包括个人博客，即为自愿申请的员工开设的博客；领导人博客，即为省、市公司管理层、省公司部门、县公司管理者开设的博客；专题博客，即为公司企业文化建设、党风廉政建设、文体俱乐部活动开设的博客。团队博客包括班组博客和博客圈。班组博客是整个博客平台的主体，是为基层管理小组开设的博客；而博客圈则是将各个博客组合起来的博客社区，从而可以将班组博客扩充成部门博客或某一个特定专业班组的博客

43、。二是内容格式化。对于班组博客，公司将博客内容按照班组自主管理的内容和范畴进行了标准划分，以帮助班组有效地管理自己的博客内容，方便3000个班组之间的交流。各班组的博客栏目被划分为班组概况（成员情况、班组图腾、班组相册）、十大制度（计划、沟通、文化、激励、质量、创新、现场、财务、制度、学习制度）、班组业绩（班组积分、天天案例、精品博文）、班组心声（快乐生活）、公司活动等五大模块组织。各班组可以通过与其它班组特定模块或栏目的对比和学习，对自己本模块或栏目所对应的工作进行评价并制定改进计划，以推动班组的标杆学习。同时，公司博客管理员也可以非常方便地对博客内容进行统计和管理。三是功能扩展化。广东公司

44、的班组博客平台起源于2006年建设的员工个人博客，三年来，在些基础上逐步增加了领导人博客、班组博客、短信博客、彩信博客、图客、播客、邮件博客、手机博客等平台。但博客承载的却不单是博客应用。2008年，班组博客平台又增加了RSS、Wiki、TAG、搜索、博客圈等web2.0应用，使班组博客平台成为综合性管理网络平台。同时，还按照班组管理的要求，逐步增加了班组积分统一计算和展示、班组活动支撑等功能模块，大大增强了班组博客对公司管理和文化落地的支撑作用。四、中国移动广东公司班组博客的应用情况班组博客平台有力支撑了卓越班组建设工程的开展，提供了低成本的班组展示手段，使班组积分唾手，为班组沟通、测量和标

45、杆学习提供了基础，使班组卓越绩效模式的实施成为可能。1、即时参与、即时激励班组可以按照分工，将本班组制定的十大制度及其执行情况、班组管理案例、学习心得与工作情况即时展示在自己的博客上，并获得博客积分金币。班组还可以通过博客随时查看自己的班组管理积分及排名。员工好的博文和积分排名前十的班组会被精选到班组博客的首页展现在全省同事的面前。这些一方面可以满足员工自我实现的心理需要，另一方面可以通过金币兑换为员工提供物质奖励，从而激发了全体员工参与管理、展示自我的热情。目前，全省年博文数量已达200万篇，年员工博文积分达30万分。2、打破沟通瓶颈在电子的条件下，地域的限制不存在了；在工作模块的标准化框架

46、下，班组类型不同的约束不存在了。班组可以完整地展现本班组对公司核心价值观的理解、当年及至当天的工作任务及完成情况、十大制度的落实情况，可以任意选择公司内的班组进行交流和学习。博客圈中的班组成员可以方便地了解到圈内成员的情况。中高层管理者可以随时通过阅读博客进行“电子穿越”，了解一线员工的工作、学习、生活情况及他们的意见和建议；也可以随时加入某个班组，进行“电子蹲点”，与所选班组共同组成一个小组，与该班组共同发表博文，开展班组建设。还可以进行“电子点评”，对任一篇博文的意见进行反馈，从而拉近他与基层员工的距离。目前，广东公司共建设了1000多个博客圈，中高层管理者共开展了10000多次电子穿越，

47、有力地推动了公司的虚拟化沟通，大大降低了公司的沟通成本。图1 佛山分公司总经理梁春火电子穿越班组博客案例：2007年5月初，班组博客在全省大规模推广之初，中山分公司一名普通员工在班组博客上发表了一篇名为大猫的博文，提出了“通过家政公司推广家庭服务业务”的建议。让他和他所在的班组没有想到的是，几天后，该博文竟然被分公司胡伟总经理推荐到市场部门，并要求该部门仔细研究该员工提出的建议。这在中山分公司一石激起千层浪，总经理和员工之间的直接对话成为公司沟通文化的一道靓丽风景。3、提升内部服务部分公司和部门在博客上开设了内部网上服务厅，明确展示公司领导分工、部门职责及部门各员工岗位职责。全体员工可以通过此服务厅各种信息，进行务咨询，提出意见、建议。有的部分还将服务厅作为处理投诉和群众监督的渠道，实行首问负责制，随时收集员工反映的问题，并及时组织召开网上研讨会，反思员工建议和投诉，推进本职工作的及时整改和全面提升。目前，通过这种方式收集和处理的员工意见和问题已超过3000条。图2 汕尾分公司人力资源部班组博客网上服务厅茶座LOGO4、推进知识协同与管理通过班组博客招募组织多个班组对同一战略子课题进行联合攻关，联合攻关