学校绩效管理论文：学校绩效管理基本问题的探讨.doc

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1、学校绩效管理论文：学校绩效管理基本问题的探讨摘要：从对学校绩效管理的基本认识，以指呈学校实行绩效管理的含义及必要性；学校绩效管理主要管理的内容包括：制订切合实际的战略规划和准确的并具有激励性的目标，建立与目标相配合的组织机构和绩效及时有效的传播宣扬，公正、公开的绩效考核及其结果的反馈，绩效成绩的应用；实施绩效管理过程中应把握的关键问题：切实地分解规划目标，建立合理的绩效指标，坚持绩效考核的客观性。关键词：绩效管理；教师；目标；考核一、学校绩效管理的认识问题在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，企业一切整体的管理运营都是

2、以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。对学校绩效管理的讨论已有不少教育理论研究者和教育实践工作者发表了许多论著，作了比较全面深刻的阐述。学校绩效管理就当前来讲，它已经在教育管理这门学科领域，讨论多年了，并不是什么新问题。但在对学校绩效管理的认识上，尚未取得一致的看法。认识上的差异主要集中在两个方面；一是学校教育教学的特殊性，能否实行绩效管理？二是什么是学校的绩效管理？（一）关于学校教育教学具有的特殊性，能否实行绩效管理？已有的相关研究中持否定观点的人认为，教育教学是知识的传授，人格的塑造，是师生面对面的感情交流，是创造精神的培养与各种能力的形成，如果把这些都进行量化考核，实行绩效管理，那是不可

3、想象的。在这种观点的影响下，导致有的学校领导人员把绩效管理当成禁区，不敢涉猎这个领域而实行学校绩效管理。其实，强调教育教学特殊性论点的人们，既忽视了教育教学尽管有它的特殊性，但它却仍旧是一个实践活动过程，又片面地理解了只有量化的事物才能进行考核。事实是学生的知识获得、人格塑造、师生的感情交流、学生创造精神的培养、各种能力的形成等等，主要是通过学校有目的、有计划、有组织、有领导实施的教育教学实践活动来实现的。不难理解任何实践活动，都必然有它一定的过程和目的。而凡是实践活动过程和目的，都是可以对它的过程与目的的实现进行管理，并采取相应技术手段、方法对它取得的绩效进行检查、考核的。因此，教育教学这类

4、实践活动过程，也是可以对它的实施过程及其取得的绩效进行管理、检查、考核的。在学校教育教学领域实施绩效管理，这无论从理论和实践上，应是毫无疑义的。就以教育教学实践活动过程来说，如教师所承担的教学科目数、讲课时数、班级数、学生的考试成绩、与学生和家长沟通的时数等，都是能够量化的，就可以采用量化的标准和方法对其绩效进行评价、考核；教师在其工作过程中的表现，如工作态度、敬业精神、人际关系等，虽然难以量化，但仍然可以制定非量化的标准，采用非量化的方法进行评价、考核。因此，对学校教育教学工作实行绩效管理是无需争议的。（二）关于什么是学校绩效管理？对于这个问题，有过几种不准确的认识。有的认为，对教师的工作评

5、价就是绩效管理；有的则把绩效管理当成是将教师的工作业绩分成若干个等级，以便颁发奖金；还有的把教师的工作绩效和学生的考试成绩等同起来，以教师所担任班级学生考试分数为依据来评定教师绩效的等级；而另一些人则认为，教师工作绩效的优劣是金钱奖励获得的，而教师个人对所从事事业的自豪，则不予重视，或者根本没有提高到这个方面来认识。上述这些理解都是片面的，不确切的认识。只能说对教师的工作评价，是绩效管理的一种手段或方法，而不是绩效管理的全部含义；将教师的业绩分成若干等级以便颁发奖金，只是绩效考核的目的之一，也不是绩效管理的真正含义；把教师工作绩效，等同于所担任班级学生的考试成绩，同样是一种片面做法，在绩效考核

6、中要注意教师所担任班级学生的考试成绩如何，但不能把学生的考试成绩和教师的工作业绩划等号；至于有的人只从金钱奖励去认识教师绩效的质量，既是对教师自身自觉性和积极性的亵渎，更是对绩效管理的目的意义缺乏了解。由于对学校绩效管理的不确切认识，导致在学校绩效管理中产生了不少的误差。如教育行政机关，每年年终都下达考核教师业绩的命令，要求学校领导对教师进行考评，把教师们分成不同的等级，然后给以相应的奖励和惩罚。作为教育领导机关，对学校和学校教师的考核、评价，只是一种行政常规而已，不可能要求他们理解绩效管理的深意，可遗憾的是，有的校长对绩效管理的认识、理解也不很充分。例如学期末或学年终对教师的绩效考核，有些校

7、长把教师的绩效考核简单化，在学期或学年开始时，并没有制订实施绩效管理的规划，学期或学年进行的过程中，也没有按照绩效管理的程序实行绩效管理。可在学期末或学年终，却发给教师各种各样的表格，要求他们填写，无休止地召开会议讨论、评议等，进行绩效考核。常令一些教师们不满，产生抵制情绪，认为学校的考核只不过是形式，不可能公正地考核他们，即使是绩效突出，也未必得到奖励，就是工作绩效很差，也未必受到惩罚。正由于没有准确地了解绩效管理的含义，加上在这项工作中又出现了误差，才导致教师对绩效管理丧失了信誉和信心，才使得他们对绩效管理产生反感。正视过去对绩效管理概念的片面认识，以及在绩效管理中的绩效评价、考核里出现的

8、偏差，是作好学校绩效管理的重要前提。更要在准确理解学校绩效管理真正意义的基础上，制订好学校实行绩效管理的规划，才能顺利地进行绩效管理。究竟什么是绩效管理？学校绩效管理是对实现学校长远战略规划和目标过程中各个阶段及各种构成因素的管理，并将绩效考核获得的信息资源用于激励、帮助教师不断改进工作，创造新的业绩，推动学校整体质量提高的管理活动。如果将其分解即：绩效管理是对学校绩效实现过程中各个构成因素的管理；是通过学校长远规划的制定、各阶段、各层次目标分别确立、业绩评价，并将绩效用于提高学校质量的日常管理；是解放教师的积极性、创造性，激励他们不断提高业绩，并最终实现学校长远规划和各项目标的管理；是建立在

9、学校长远战略高度的一种管理。二、学校绩效管理应当主要“管”哪些学校绩效管理主要管理的内容包括：制订切合实际的战略规划和准确的并具有激励性的目标；建立同规划目标相配合的组织机构和绩效及时有效的传播宣扬；公正、公开的绩效考核及其结果的反馈以及绩效成绩的应用。（一）制订切合实际的战略规划和准确的并具有激励性的目标随着我国改革开放的深入发展，特别是经济改革由计划经济向市场经济转变，并逐步建立起以市场经济为主体的经济体制。在教育体制改革的过程中，学校办学自主权得到确认和加强，要求学校按照自身的情况和条件，制订自己的战略发展规划，从而结束了学校自然发展和盲目发展的历史，开始进入一个有理性、有计划、自主、自

10、觉的发展时期。就当前学校发展的现实来看，制订学校的战略发展规划，已经成为学校自身建设和发展刻不容缓的重要任务。制订战略规划应当根据学校所处的外部环境、资源、条件和能力状况，密切结合学校自身的实际，为了求得学校生存和长期稳定发展，为了不断获得学校新的竞争优势，在这样的基础上，提出学校的战略发展目标，谋划达成目标的途径和手段，并指导教师怎样去实现这些目标。所以，学校的战略规划不能只由少数领导者制订，而应当发动学校各个方面的力量，深入进行调研，广泛征询教师的意见和建议，才能定出切实可行的战略规划。为了分阶段实现学校的战略规划，就必须制订准确，又有激励性的目标。目标是把一定时期内的战略规划具体化，将规

11、划进行分解。有的校长易将学校的宏伟蓝图绘制之后，笼统地要求教师执行学校的战略规划，却不善于把这个美丽的图画分解成能够实现的许多个具体目标。这样的宏伟战略规划就没有多大的实际意义，只能贴在墙上供人参观和学校的教职工欣赏。在这一过程中应当把握的关键点包括：目标是否实际、具体？目标要求的高低是否适度？有没有激励性意义？目标能否衡量？目标可否达到？目标是否和工作密切联系？实现目标有没有确切的时间限制等？在实际操作的过程中，还要依据环境条件等各种因素，灵活掌握目标的实施。（二）建立与目标相配合的组织机构和绩效及时有效的传播宣扬学校实行绩效管理，要制订长远的战略规划，并将规划分解成许多具体的实施目标。要使

12、规划与目标都得到实现，还需要有执行、管理的组织机构。尽管学校原来就设立有分管行政、政治、人事、教学等管理职能部门。但这些机关建立的初衷是立足于自上而下的管理，它不是为教师服务，并且各有各的职能和权力。如果依靠原来的机关实施绩效管理，显然实现不了预期的目标。因为职能式的管理机构，难于满足绩效管理发展各个阶段的需要，而层次重叠的机构又会产生命令递减效应。这方面已经为没有改变机构，就匆忙实行绩效管理而遭到失败的学校所证实。所以，建立和目标相配合的组织机构是十分必要的。不同的战略目标需要不同的组织机构，即使是相同的战略目标，不同的组织机构对这项战略的满足度也是不同的，对战略目标实现过程的影响也是不相同

13、的。实现绩效管理开展机构改革，建立适应绩效管理的机构是势在必行的。在实施绩效管理的过程中绩效信息沟通是非常重要。及时有效传播绩效管理发展的实际状况，对那些获得良好绩效的途径和手段，迅速地进行宣扬，才能促使各个方面连成一气，充分应用新的绩效资源，共同推动各种目标的实现。这就必须在改革管理机构的同时还要转变管理作风。其中最根本的是把指令式管理转变为民主化管理。再加之近几年，学校规模迅速扩大，教师职工不断增多。校长应付急速扩张的学校规模带来管理内容的扩充都有些力不从心，更促使他们采用习惯的命令式的管理方式。而要做好绩效管理，惟有从传统的指令式管理过渡到民主化的管理，因为实行民主化的管理，学校的校长和

14、各职能部门的负责人，深入到教师群体了解情况，帮助他们解决疑难问题，传播他们的经验，宣扬他们的绩效成绩，激励教师积极实现工作目标，在成就教师的同时去有效推动学校的发展。（三）公正、公开的绩效考核及其结果的反馈绩效考核是绩效管理过程的重要阶段，是学校管理人员（或暂时选定担任考核的人员）通过与各个岗位的教师之间双向或多向的沟通，根据学校制订的考核标准和各项具体工作完成情况，在分析和判断的基础上，对承担该项工作的教师形成考核成绩，并将绩效考核成绩反馈给教师。在这个工作过程中公正和公开尤为关键。即要切忌“暗箱”操作，应当最大限度地提高绩效考核的透明度，让广大教师享有知情权、参与权和决策权。考评方案、评价

15、标准、评价程序、评价方法等必须由学校管理者与全体教师或教师代表共同制定，对于同一岗位的教师，要使用相同的考核标准。教师有权知道考评结果。学校管理者应该及时向考评对象反馈信息，这样做会产生积极的效果。当下有的学校在搞绩效考评时，兴师动众，轰轰烈烈，投入人物、财力，但评价结束后，则烟消云散，冷冷清清，没有给予评价对象反馈任何信息。分析起来，学校管理人员不给考核对象反馈信息的原因各有不同：有的是在考评过程中，由领导者一人说了算，但评价结果本身却又缺乏令人信服的事实和数据，于是担心提供反馈信息，会引起评价对象的争议和不满，在以后的工作中采取不合作态度或产生敌对情绪；有的是领导者长期习惯长官意志决定一切

16、，在思想上根本就没有把考评对象当成一回事，他自然不会将考评结果反馈给被考评的对象；有的学校管理者缺乏良好的沟通能力和勇气，学校没有形成和谐宽松的文化氛围，担心把考评信息反馈给被考评的对象，会影响与他们之间的关系等等。学校管理者要重视绩效考核的信息反馈，因为它既直接关系到绩效考核的成败，更是改善和加强领导与教师关系的重要途径之一。（四）绩效成绩的高效应用学校绩效考评取得的成绩是宝贵的信息资源，管理者要善于应用这些资源，以促进教师的专业发展，提高学校的管理水平、服务水平与决策水平。当前，有的学校将绩效考核获得的信息资源和教师的工资挂钩，采取所谓绩效工资制。从表面上看，将绩效管理和绩效工资联系起来，

17、是顺理成章，似乎是明智之举，但也有一定的副作用，因为没有一种考核教师业绩的方法是完全准确的。如果校长把工资同绩效评价联系起来，那么工资的多少就是以评价结果为依据，就会引起教师们对绩效评价结果的争论，易导致校长和教师的对立。还有的学校把绩效考核成绩作为划分教师业绩等级的基本依据，并按照等级颁发奖金。这样应用绩效考核成绩，似乎是合理的。但其实这样做仍然有不妥之处，如对教师德行、工作态度方面评价的主观性很强，易产生偏差，加之人际关系的好坏也影响评分的多少，很难做到公平合理。总之，绩效考核结果获得的信息，既不能把它束之高阁，不予应用，以使大家相安无事；又不可以将它作为威慑和惩诫教师的手段。要将绩效考核

18、获得的信息，作为帮助教师取得成功和进一步发展以提高学校整体水平的重要资源。正确的做法是综合应用绩效考核获得的信息，例如薪酬分配、工资调整、层级晋升、职位变更、教育培训、激励教师的创造力、指导他们的专业发展等，而不能只关注到其一点，只应用于某一个方面。三、实施绩效管理过程中应把握的关键问题（一）规划目标的切实“分解”把规划目标切实地分解给各个层级组织的教师，并确保目标和实际工作紧密联系在一起。绩效管理是实施学校战略发展的有效工具，能否把战略目标层层分解落实到每个教师身上，促使每个教师都为实现学校战略目标承担责任是最为关键的环节。有些实施绩效管理的学校，到了年终的时候进行考核，各部门和教师的绩效目

19、标都完成得很好。但是，学校的整体办学水平并没有什么提高。大家都感到困惑不解，校长也往往觉得有些许莫名其妙，人人的绩效考核都不错，为什么学校整体质量就是上不去呢？仔细究其原因，才发现是绩效目标的分解出了问题。就是各个部门完成的绩效目标，是根据各自部门的情况提出向上一级申报确定的，它不是从学校战略发展总目标中逐级分解得到的，虽然目标实现了，取得了满意的成绩，但圆满实现的目标却和学校战略目标的完成没有任何联系，导致目标实现后，学校的面貌却没有改观。（二）合理的绩效指标的“选择”在绩效管理中建立绩效指标是又一个关键环节。值得充分注意的是：学校要详细分解工作构成与工作流程，把教师的工作依其性质分为若干部

20、分，实行分别考核评定等级的方法；还要分项、分部制定绩效指标，设立不同的奖励项目，使考核指标相对个性化，不因人废事，也不因事废人，将教师的行为引导到学校的战略目标方向；在考核指标权重的设置上，重视教育教学的关键目标是必要的，但应当理性，不能过分而忽视次要的目标。在某些偶发事件的评价指标方面，例如教师做了维护集体利益或“见义勇为”的事，考核评分指标可以多些，但也不宜超过一位模范班主任的得分，因为绩效指标一定要反映出学校在教育教学上的导向。如果能够把以上几点做好，就使教师可以在不同方面有不同的表现，即使在某个方面考核不理想，在其他方面也可能有突出表现。还会在以后的改进中，根据自己的实际情况确定自己的

21、发展目标。同时，采取上述措施确定指标，还能避免绩效指标单一或过于宽泛的缺陷。比如有些学校指标设置，仅仅是考试分数与升学指标；而有些则极力追求指标体系的全面、完整，既有升学指标，又有教学评价，还有教师的德行考察思想觉悟评定、科研成果评价指标等，这样眉毛胡子一把抓，结果却一个方面都没有做好，应当认真研究避免此类情形的出现。（三）绩效考核的客观性的“坚守”标准绩效考核是绩效管理过程中的一个管理阶段，它的任务是通过对教师前一段时间内工作的评价，判断其发展的潜在能力，并帮助他们改进工作提高绩效。这项工作同时关系到对教师的奖惩，直接涉及到教师的个人利益。因此，必须保证考核的公正、公平。切实坚持考核的客观性

22、，防止主观臆断尤其重要。在实际的评价工作中，经常出现的问题有：“以偏概全”，假如某个教师曾经在教学上有过错误，有可能会被认为水平低不能胜任工作，评价成绩就受到影响；对“相类似人的偏爱”，人们容易产生和自己某方面相类似（如同姓、同学、同乡、同专业、同爱好）的人的偏爱，评价时给予好的结果；“中间大，两头小”一般规律的影响，评价中人们常常认为，很好与极差的教师都是少数，大多数是处于中间状况，评估时也按这个思维来排列，而不能做到实事求是；“近期效应”的干扰，人们对最近发生的事件印象深刻，往往把它作为某人的特征，而忘记了以前发生过的事件，其评价结果也会受到这种主观臆断的影响。所以，在考核绩效过程中要严格

23、遵循客观原则，从实际出发，实事求是地作出判断，评出与现实情况一致的绩效来。总起来讲，绩效管理是帮助教师达到目标，走向成功的途径和方法，而不是为教师们设置障碍来阻止其发展和进步。校长要尽量帮助并指导教师，使教师有成就感取得教育教学的成效。现代校长的基本使命之一是让学校的教师享受做人的尊严和自由创造的欢乐，而不是让教师过度地紧张、焦虑，人人自危，因为“管理就是让合适的人做合适的事，在合适的时间做恰当的事，让有限的资源做有效的事。”当然，在当下的绩效管理的困惑仍需关注：结果绩效与过程绩效的困惑；组织绩效的方向与个人绩效的方向不一致；短期绩效与长期绩效的矛盾；影响高绩效的个体因素与环境因素；绩效管理的理论依据与评价机制等。参考文献：1吴霓.学校教育管理实施ISO9000族标准的研究与实践M北京：教育科学出版社,2006.2王斌华.教师评价：绩效管理与专业发展M.上海:上海教育出版社,2005.3赵中建.学校经营M.上海:华东师范大学出版社,2006.4钱一呈.外国教育督导与评价制度研究M.北京:中央广播电视大学出版社,2006.