基于Oracle平衡记分卡的绩效管理系统的研究与实现.doc

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1、基于Oracle平衡记分卡的绩效管理系统的研究与实现摘 要信息化和知识经济时代的到来、我国加入WTO全球经济一体化进程的加快，使得企业间的竞争越来越激烈。人力资源开发与管理成为决定企业竞争成败的关键因素，而绩效管理是人力资源管理中最具实用价值的工具技术之一。本文的研究目标是利用绩效管理的理论、方法，综合应用当代先进的ERP理念和技术，建立一套完整的企业员工绩效管理体系和系统，提高企业人力资源开发与管理的力度，进而提高企业的市场竞争能力。国内外员工绩效管理形势已日趋严峻，目前企业员工绩效管理存在着考核结果与目标脱节、沟通少、指标确立不科学等问题，针对上述问题，以工作分析为基础，研究了企业的员工绩

2、效管理流程、绩效目标设定、绩效考核方法等，在此基础上，提出了基于平衡记分卡的“KPAKPI”绩效考核模式，并利用“鱼骨图”分析法、层次分析法和熵值法对KPI的设计和权重确立作了详细的讨论。在绩效管理体系研究的基础上，提出了基于Oracle平衡记分卡理论的绩效管理系统模式，详细介绍了Oracle平衡记分卡的概念和基于其的绩效管理运作流程，设计和开发了基于Oracle 平衡记分卡和工作流技术架构的绩效管理信息系统，并对系统应用前景和管理成效进行了简单的分析。 【关键词】 绩效管理，工作分析，KPI权重，Oracle平衡记分卡，绩效管理系统Research and Implementation of

3、 performance management system based on Oracle Balanced ScorecardCui Ya-Quan (Computer application)Directed by Ji JunChuanInformation and the knowledge-based economy era, the arrival of Chinas accession to the global economy to accelerate the process of integration, WTO making enterprises in the inc

4、reasingly fierce competition. Human resources development and management decisions enterprises become competitive crucial to its success, performance management and human resources management is the most useful tool for technical one. This study is the use of performance management theory, methods,

5、the application of modern integrated ERP advanced ideas and technology the establishment of a complete enterprise performance management system staff and systems, and enhance human resources development and management and to further enhance their market competitiveness. The paper analyzes the perfor

6、mance of the management staff status and trends of balanced scorecard, performance management theory, aimed at corporate staff performance evaluation of the problem to the analysis of the work, the right staff to implement performance management solutions, and developed a staff performance managemen

7、t information system. Analysis of the work of the study, identified the employees on the principles of work and analysis, on this basis, focusing on the employee performance management process, performance plans, performance evaluation method. the KPA+KPI performance evaluation model KPI also in the

8、 design and establishment of the weights were discussed in detail. In the performance management system on the basis of the study, Based on the theory of Oracle Balanced Scorecard performance management system model Oracle introduced the concept of Balanced Scorecard and the basis of their performan

9、ce management processes. and integrate our enterprise information is the current status, Based on the Oracle Balanced Scorecard and work flow technology framework for systems development programs, design and development of a performance management system for employees to staff performance evaluation

10、 in a timely manner, improve the management of human resources and scientific and efficient. Keywords: Performance management, work analysis, KPI weights, Oracle Balanced Scorecard, Performance Management System 目 录摘 要1目 录51 绪 论71.1 引言71.2 绩效管理国内外发展现状71.2.1国内发展概况71.2.2国外发展概况91.3 本文的目的与意义91.4 本文研究的思路

11、及方法102 企业绩效管理理论及需求分析112.1 绩效管理的定义112.2 绩效管理的内容112.3 某电网公司下属实业总公司绩效管理现状调研132.4 从考核角度看企业绩效管理存在的问题152.5 我国企业绩效管理的需求分析162.6 企业绩效管理需要解决的问题研究173 企业绩效管理体系研究193.1 绩效考核内容确定193.2 关键绩效目标（KPA）和关键绩效指标（KPI）213.2.1 KPA的定义213.2.2 KPI的定义223.2.3 KPI的设计原则和方法233.2.4 KPI权重的确立233.2.5 KPA与KPI之间的关系283.3 绩效考核方法设计284 基于Oracl

12、e平衡记分卡的企业绩效管理系统模式设计314.1 什么是平衡记分卡（BSC）314.1.1 平衡记分卡简介314.1.2 Oracle 平衡记分卡简介334.1.2.1 引言334.1.2.2 ERP系统简介334.1.2.3 Oracle ERP系统特点354.1.2.4 Oracle BSC模块简介364.1.2.5 Oracle BSC的优点374.1.2.6 Oracle BSC的不足394.2 平衡记分卡的建立394.3 工作流技术简介405 基于Oracle平衡记分卡的绩效管理系统的实现435.1 系统设计目标及需求分析435.1.1 系统设计目标435.1.2 系统整体需求分析4

13、35.2 系统业务流程分析445.2.1 绩效指标体系维护445.2.2 绩效体系运作流程485.3 系统功能设计495.4 绩效体系流程实现505.5 应用前景分析605.5.1理论分析605.5.2基于Oracle平衡记分卡绩效管理系统在ARP系统中应用的建议615.5.2.1 ARP人力资源模块简介615.5.2.2 绩效系统与ARP系统的接口分析625.6 企业管理成效63结论67参考文献69致 谢71作者简介731 绪 论1.1 引言随着我国加入世界贸易组织（WTO），中国经济与世界经济的接轨进入了一个新的历史阶段。无论是优势产业还是劣势产业，都无法回避经济全球化的趋势，都必须采取应

14、对措施，建立新的管理机制与竞争策略，才能在全球化的市场竞争中取得主动权。与美国等发达国家的企业相比，我国企业目前普遍存在以下几个方面的问题：企业的管理理念、管理方式比较落后，经营意识较差；综合劳动生产率低下；信息化水平以及信息基础设施利用程度低。在这种情况下，我国企业积极引入先进理念和信息技术来解决自身所存在的问题，ERP，CRM系统等相继在我国各企业中推广。随着管理技术的发展和建立现代企业制度的需要，满足企业快速发展和高效运作的组织形式相继出现，如供应链管理、动态企业联盟、虚拟企业等，同时，国外先进的管理思想也传入我国，如“人本管理”等，企业经营管理的重点也逐渐发生了变化，从以前的“以生产为

15、重点”到“以销售为重点”，发展到今天的“以人力资源开发为重点”1。为了改变我国企业绩效管理的现状，为了适应外部环境的急剧变化，我国企业需要在总结自身经验和借鉴国外先进经验的基础上，建立符合自身发展的绩效管理系统，真正将企业的绩效管理工作纳入到企业战略目标管理的全过程，使企业的绩效管理地位上升到企业的战略层面。1.2 绩效管理国内外发展现状1.2.1国内发展概况绩效管理在中国有着悠久的历史。根据Dervris等人的考证，中国至少在公元三世纪已开始应用正式的绩效考核。但由于历史的原因，我国的绩效管理走过了一个比较曲折的过程，企业绩效管理水平比较低，与先进发达国家企业相比存在着较大的差异。随着市场竞

16、争越来越激烈，绩效管理已成为企业人力资源管理的重点内容之一。绩效管理在我国的发展主要经历了以下几个阶段1： 人事考核阶段：新中国成立到七十年代初，实行的是计划经济体制，企业只是行政权力的一级基层组织，其目标就是完成上级交办的任务，执行上级的指令。人事绩效考核就是对干部的德、智、能、绩进行全面、准确而客观公正地考核，为按照党的“德才兼备”和“干部四化”标准有效使用人才提供可靠的依据。这种方法终究是落后的，陈旧原始的，不能适应我国企业经营发展的需要，不能适应改革开放新形式的需要。这种考核方式存在的弊端主要是1,2：1) 主观随意性强2) 考评手段单一，科学性差3) 封闭性与不透明性 绩效考核阶段：

17、根据这一阶段企业人力资源绩效考核的特点，可分为两个不同的发展时期，即七十年代末到九十年代初、九十年代初到上世纪末。1) 七十年代末到九十年代初这一阶段的人力资源绩效考核的主要特点表现如下：a. 绩效考核的目标是为了提高企业的竞争能力b. 绩效考核系统化2) 九十年代初到二十世纪末此阶段绩效考核发展的主要趋势如下：a. “能力开发取向型”取代“记分核查型”b. “双向沟通型”取代“主管中心型”c. “工作绩效基准”取代“综和抽象基准” 绩效管理阶段3：许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明，尽管

18、上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效考核不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80 年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程3。1.2.2国外发展概况国外的绩效考核应用可追溯到罗伯特欧文斯，他将绩效考核于上世纪初引入苏格兰。 美国军方于 1813 年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核15。绩效管理作为人力资源管理的重要内容之一，其发展历史渗透于人力资源管理发展的各个

19、阶段。人力资源管理的理论发源于西方发达国家，它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。绩效管理同员工的激励是分不开的，许多著名的专家学者深入研究了员工激励和员工行为，促进了绩效管理理论的发展，国外绩效管理发展主要经历了以下几个发展阶段2,3：“商品人”阶段“金钱人”阶段“社会人”阶段“复杂人”阶段1.3 本文的目的与意义随着我国加入WTO，经济全球化和自由贸易的快速发展，以及信息社会的来临，我国企业正处在急速变化和竞争激烈的经营环境中。在这样的环境下，顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期日趋缩短，市场竞争对手逐渐增多，企业管理随之也面临着越来越多的挑战与冲击。如何加强企业

20、管理是我国企业适应环境，在挑战中取胜所必须要解决的问题。经过多年的理论研究和实践经验的总结，我国企业的管理者们已经认识到：对企业绩效进行科学的管理是企业持续经营和发展壮大的重要条件，也是实现企业战略目标，培养核心竞争力的的重要手段。而实现对企业绩效进行科学管理的关键就是建立一套科学的，能够促进企业业绩提升的，有利于实现企业长远发展目标的绩效管理系统。而平衡记分卡系统是一套将绩效管理和战略管理相结合的绩效管理系统，目前它已经被国际国内越来越多的企业所接受。鉴于此，本文拟在对国际领先的ERP软件提供商Oracle平衡记分卡模块的优缺点分析探讨的基础上，经过一定的优化完善过程，开发一套适合我国企业绩

21、效管理现状的绩效管理系统，希望能对企业绩效管理水平的提升有较大的促进作用。1.4 本文研究的思路及方法在总结国内外研究现状的基础上，分析企业绩效管理存在的问题和具体需求。结合我国绩效管理的现状，对绩效管理体系进行深入研究，并阐述了基于Oracle平衡记分卡的绩效管理系统的设计模式。在上述论述的基础上，结合Oracle工作流技术，开发出基于Oracle平衡记分卡的绩效管理系统。本论文采用理论研究与实际开发相结合的方法，根据所研究的问题及其特点，提出解决问题的方法。本文的研究涉及到很多学科的知识，如经济学、管理学、组织行为学、信息技术等。应用的理论有：工作分析理论，目标分解理论，KPI权重设置理论

22、，工作流理论等等。2 企业绩效管理理论及需求分析2.1 绩效管理的定义 绩效管理是为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。由此可以看出，绩效管理是管理者保证员工的工作结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并做出相应的指引来使组织的目标得以实现。绩效管理在人力资源管理系统中的定位可用下图2.1表示：图2.1 绩效管理在人力资源管理系统的定位2.2 绩效管理的内容绩效管理包括绩效目标设

23、定、绩效月度回顾、绩效监控、绩效考核、绩效激励与提升等。绩效考核是其中最重要的环节。如图2.2所示：图2.2 绩效管理的主要内容2.3 某电网公司下属实业总公司绩效管理现状调研在分析企业绩效管理存在的问题时，论文选取了某电力公司的实际事例来进行详细的分析说明。公司组织机构设置公司组织结构如图2.3所示：图2.3 某电力公司组织结构图绩效考核现状首先对该公司的绩效考核情况进行了调查研究，发现该公司员工在员工绩效考核方面虽然建立了相应的考核制度，但是由于考核标准、考核指标确定的主观性，使得该公司的员工考核并没有达到预期的目的。以下为目前该企业的绩效管理现状：1） 考核制度为深化电力体制改革，挖掘企

24、业内部潜力，将安全经济发供电这一总目标分解成各单位的生产经营目标，各单位实现生产经营目标情况，按照“责、权、利”原则进行绩效考核，并与奖金挂钩，以调动单位和职工积极性。2） 考核程序各单位根据本制度要求于次月四日前将当月各项完成情况考核表报归口单位。3） 绩效考核根据考核程序，各单位上报每月的任务计划表（见表2.1），按照全厂通用考核表（见表2.2）和处室目标经济责任考核表（见表2.3）对员工进行考核。表2.1 任务计划表任务分类目标内容分解负责单位备注管理工作加强本处员工素质培训工作人力资源部无做好人力资源发展战略和发展目标的研究制定工作人力资源部无做好人力资源发展规划的研究制定工作人力资源

25、部无做好公司整体年度人力资源配置计划工作人力资源部无做好劳动合同管理制度建设工作人力资源部无生产工作变电项目现状调研变电生产技术部无低压系统类设备项目审批变电生产技术部无审查变电项目技术方案变电生产技术部无开展变电现场标准化作业，制订检查计划变电生产技术部无表2.2 绩效考核标准表举例序号考核指标加减分标准1上班时间干私活根据情节扣0.5-2分2上班时间私自从事与本职工作无关的事情根据情节扣0.5-3分3迟到一次根据情节扣0.5-1分4未按规定佩戴上岗证根据情节扣0.5-1分5违规吸烟根据情节扣0.5-1分6个人原因延误生产工作根据情节扣3-4分7酒后上班根据情节扣0.5-1分8无理取闹，辱骂

26、他人根据情节扣1-2分9早退根据情节扣0.5-1分表2.3 处室目标经济责任考核表序号责任人考核指标考核标准备注1部门领导决策失误造成损失3万元以下扣3分，每增加损失两万扣1分无2个人行为，作风造成不良影响的发生一次扣3分无3因本部门原因影响其它部门任务完成导致任务未完成，扣4-5分；导致任务延期的，扣2-3分无4处室领导档案收集未收集整齐，扣0.5分无5其它需要考核的项目按具体工作考核方法进行无另外，按照德、能、勤、技四项指标对员工进行考核打分，考核标准分为优、良、中、差四级，对应分值分别为25分、20分、15分、10分。此项考核由直接上级和同事共同考核。考核完成后，即可得出员工德、能、勤、

27、技的考核分。此分值再加减通用考核表所得分值，即为员工最终考核结果。2.4 从考核角度看企业绩效管理存在的问题对以上企业的绩效管理尤其是绩效考核现状进行分析可以看出，虽然企业现行绩效考核方法在一定程度上可以量化员工的工作结果，但是，在对考核的理解和考核的实施上还存在很多问题： 绩效考核主观性强从表2.1，2.2，2.3的分析可以看出，员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准，同时也缺乏相应的绩效记录。考核者只是凭记忆在月底或季度结束时，对考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素，主观性强。 指标体系缺乏动态性从以上某企业的指标体系来看，目前，员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影

28、响较大，已经明显不能适应当今企业发展的需要。 绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时又较难解决的问题。上面的例子中，企业绩效考核能够结合全厂通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。2.5 我国企业绩效管理的需求分析 上述分析表明，我国企业的员工绩效管理体制还没有形成，对其绩效进行的考核依然是静态的，事后的，周期固定的，缺乏有效的绩效计划、绩效沟通以及有效的绩效反馈机制等。实践表明，传统的员工绩效考核已经不能适应现代企业绩效考核动态、及时和过程控制的需要，需要建

29、立完善的绩效管理体系。目前，企业对绩效管理具体要求可以描述为以下几个方面： 建立完整的绩效管理过程完整的绩效管理过程包括绩效计划、绩效目标设定、绩效考核、绩效反馈与提升以及新的绩效计划的确定，构成了一个循环。如图2.4所示：图2.4 绩效管理循环过程 制定合理的绩效计划即主管与员工合作，就员工一年中应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列的问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 动态、持续的绩效沟通即考核者与被考核者在计划实施的期间内随时保持联系，全程追踪计划实施情况，及时排除遇到的困难，必要时修订计划，这是绩

30、效管理的核心和灵魂。一般来说，绩效沟通包括绩效月度回顾和绩效季度监控。 科学合理的绩效考核绩效管理体系中的绩效考核可以在公开的环境下进行，这样使员工能认识到绩效考核的目的是为了帮助他们解决问题，员工更能积极合作解决问题。此时，考核者已经变成了一个“帮助者”或“伙伴”，考核时产生分歧的可能性很小。 建立有效的反馈机制发现问题、解决问题之后，应该根据被考核者的绩效表现，制定被考核者绩效改进计划，要员工了解自身的不足及努力方向，提升员工绩效。然后回到起点，重新制定绩效计划。2.6 企业绩效管理需要解决的问题研究 目前，对企业绩效管理系统的研究还是一个刚刚起步的领域。企业绩效管理系统的研究主要应解决以

31、下几个方面的问题： 绩效管理体系研究根据我国企业员工绩效考核现状，建立合理的绩效管理体系，成为企业绩效管理成败的关键。绩效管理就是要建立合理的绩效目标和计划，保持良好的绩效沟通，提供及时的绩效反馈，实现企业绩效考核的科学与公正，提高人力资源开发与管理水平。 信息系统实施模型研究信息技术的发展，为绩效管理系统的实现提供了可能。但是选择一个合理的技术实施模型可以提高信息系统的开发效率和系统的扩展性。 绩效管理工具研究目前，人力资源管理的高效和科学，必然要求绩效管理的及时和规范，必须要有相应的软件工具提供支持。绩效管理系统工具研究需要解决以下主要问题：（1）数据的分布式收集、存储、抽取和处理（2）绩

32、效管理工具的集成（3）绩效管理系统模型的开发（4）绩效管理运作流程的开发3 企业绩效管理体系研究3.1 绩效考核内容确定关于绩效内容的概念，人们从最初的单维度发展到二维，甚至多维，目前，人们已经普遍接受绩效不是一个单维的概念，而是受着多种因素的影响。目前我国企业绩效考核一般从业绩、能力、态度、表现等四个方面进行考核。从实际操作来看，考核涉及的内容过多，使得考核内容有所重复，内容之间具有相关性。为此，作者采用主成分分析方法（Principal Component Analysis，简称PCA）对考核内容进行分析，减少考核内容间的相关性，提高绩效考核的效率和科学性。 主成分分析方法主成分分析就是将

33、一组具有相关性的指标重新组合成相互独立的少数几个指标代替原来的指标，能更集中地反映原来指标中所含有的信息，而且希望转化后的指标彼此间是相互无关的，这种将多指标化为少数独立指标方法就是主成分分析法。主成分分析的基本思想就是根据其指标方差的大小来确定其主次4。 绩效考核内容确定下表3.1为某企业考核员工采用的指标项目：表 3.1 绩效考核项目表项目序号项目名称1业绩2态度3能力4表现根据主成分分析方法的基本原理，采用主成分分析方法，对员工考核内容进行分析，过程如下： 1） 选择业绩、态度、能力、表现考核为样本指标：则X（X1，X2，X3，X4） （3.1）（X1 业绩，X2 能力，X3 态度，X4

34、 表现）2） 对该企业10个员工的在某一考核期内的考评项目得分取值，得系数矩阵，见式（3.2）： （3.2）3）计算方差、标准差得：表3.2 指标计算值指标平均值方差标准差业绩（X1）42.212.683.56态度（X2）20.95.542.35能力（X3）10.74.012.00表现（X4）8.150.2250.47 4）协方差矩阵为： 特征方程为： 得方程的特征根为：1=17.38，2=3.80，3=1.07，4=0.21 5）主成分的贡献率如表3.3所示： 表3.3 主成分累计贡献率计算表主成分Y1Y2Y3Y4特征值17.383.801.070.21累计贡献率77.38%94.30%99

35、.07%100% 取前两个指标，相应的特征值为1=17.38，2=3.80，经计算得特征向量： （3.3） 从而得第一、第二主成分为：y1= 0.8090 X1 + 0.4603 X2 + 0.3656 X3 + 0.0074 X4y2=0.8570X10.6099X20.5299X3 0.0518 X4 （3.4） 从公式3.4可以看出：y1 是X1，X2，X3，X4 的线性函数，每个变量前的系数都是整数，于是X1，X2，X3，X4 中有一个增大时，y1 也增大，可以看出X1 （业绩）因素对综合成绩的影响较大；y2 中能力、态度、表现系数为负值，当y2 较大时，可以看出X1 （业绩）占的比重

36、较大；当y2 较小时，由系数可知X4 （表现）对y2 影响较小。 综上所述，选择业绩和表现两个方面进行着重考核，即可反映员工业绩、能力、态度和表现方面的问题，对能力和态度仅设置极其重要的指标。我们在进行绩效指标制定的时候，也遵循这一原则进行设定。3.2 关键绩效目标（KPA）和关键绩效指标（KPI）3.2.1 KPA的定义 KPA是英文Key Performance Areas的缩写，就是“关键绩效领域”，又称“关键绩效目标”，即作为组织下级要实现的目标，是企业实现战略目标的关键点，通过它可以将企业的战略目标转化为明确的行动内容。也就是说，组织在确定了自己的远景战略目标后，需要将此大目标继续向

37、下级进行分解，比如部门、岗位层面，并在此层面进行具体的绩效目标，如部门KPA，岗位KPA等。如图3.1和3.2所示，阐述了绩效目标KPA的建立过程：图3.1 工作KPA分解图图3.2 目标KPA由上至下的建立过程3.2.2 KPI的定义 KPI（Key Performance Indication）即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为

38、基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI具备如下几项特点：（1） KPI来自于对公司战略目标的分解：KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各岗位的KPI内

39、容丰富，针对岗位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，KPI是公司战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。（2） KPI是对绩效构成中可控部分的衡量：KPI应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响（3） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映（4） KPI是组织上下认同的3.2.3 KPI的设计原则和方法建立KPI必须遵循的原则：1）目标导向：即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定2）注重工作质量：因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要3）可操作性：必须从技术上保证KPI的

40、可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道KPI的设计方法：目前常用的KPI设计方法是“鱼骨图”分析法，此方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。“鱼骨图”分析的主要步骤：（1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响 （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段 （3） 确定KPI，判断一项业绩标准是否达到的实际因素依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的KPI，并用定量或定性的指标确定下来。3.2.4 KPI权重的确立进入21

41、世纪以来，绩效评估的公正性一直是人力资源管理最为关注的问题之一。KPI的选取过程和权重的确定是企业绩效考核中一项科学性和实践性比较强的工作，这就要求我们在考核一开始就要以科学的态度全面细致地找到真正影响到企业战略目标实现的绩效指标，并确定出在考核中所占的比重，使企业的长远战略真正层层落实，员工的积极性也能最大限度的发挥出来19。KPI权重的分配反映了每一种指标对绩效的不同重要程度。常用的确定KPI权重的方法有以下几种：（1） 经验判断法：评价者凭自己以往的经验直接给KPI加权；（2） 专家组评分法：将各指标（假设n个指标）互相比较，从非常重要5、比较重要4、同样重要3、不太重要2、很不重要1等

42、几个方面比较。对每个指标来说，跟其它指标比较会得到n-1个分，然后对这n-1个分求和，得到n 个和。然后将n-1的指标和除以n个和的和得每一个指标的权重；（3） 排序法：又称参照法，即将指标按照重要性依次排序，然后根据重要性对每个指标进行赋值。指标的得分占各个指标得分总和的百分数，即为权重。上述几种方法较简单，但是致命的弱点是主观性强，随意性大，精度不够，从而会带来绩效评估失衡的问题。经过查阅国外重要文献，得知目前研究KPI权重的热点方法为“层次分析法”，它将KPI分解成多个层次，通过两两比较下层指标对于上层指标的相对重要性，将人的主观判断用数量形式表达和处理以求得KPI的权重。层次分析法的优

43、点是实现了定性与定量相结合，精度高，能够准确地确定KPI的权重。缺点是由于选定了专家组来开展权重的评定，所以还是不可避免会有人为因素影响。熵是对不确定性的一种度量。信息量越大，不确定性就越小，熵也就越小；信息量越小，不确定性越大，熵也越大。根据熵的特性，我们可以通过计算熵值来判断一个事件的随机性及无序程度，也可以用熵值来判断某个指标的离散程度，指标的离散程度越大，该指标对综合评价的影响越大。综合上述分析，可以看出，KPI的权重的确定，可以利用层次分析法初步确定KPI的权重，并采用熵值法对权重进行调整，以消除人为因素的影响，下面将会具体讨论。1利用层次分析法确定权重要研究层次分析法，需要了解定量

44、分析和定性分析的概念。定性分析：确立认识对象的性质或类型，解决认识对象的实质是什么的问题如下表3.4所示：表3.4 定性分析示例图工作进度1）提前完成工作任务2）按时完成工作任务3）推迟完成工作任务4）工作任务一次性或稍作修改完成5）工作任务两次完成6）工作任务三次及三次以上完成7）未完成工作任务定量分析：确定认识对象的规模/速度/范围/程度等数量关系，解决认识对象“是多大”，“有多少”的问题如下表3.5所示：表3.5 定量分析示例图工作量1）完成工作量100%2）完成工作量80-1003）完成工作量60-804）完成工作量60%层次分析法（The Analytic Hierarchy Pro

45、cess）是美国匹兹堡大学教授T.L.Saaty提出的一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法，它改变了以往最优化技术只能处理定量分析问题的传统观念，而率先进入了长期滞留在定性分析水平上的许多科学研究的领地，提供了对非定量事件作定量分析的简便方法。层次分析法是将决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础上进行定性和定量分析的决策方法。运用层次分析法确定KPI权重的步骤是：（1）选定专家组请一些对人力资源开发与管理有一定研究和认识的专家和企业高层领导组成的专家组开展指标权重的评定工作。向专家组发出评定表，由他们通过讨论来为各个KPI指标打分。（2）构造判断矩阵设UU1，U2，。，Um为评价要素集，Uij表示Ui对Uj的相对重要性数值，得判断矩阵T（3）计算重要性排序根据判断矩阵，利用线性代数知识，精确地求出T的最大特征根所对应的特征向量。所求特征向量即为各评价因素的重要性排序，归一化后，也就是权重分配。（4） 检验由于客观事物的复杂性或对事物认识的片面性，通过所构造的判断矩阵求的特征向量是否合理，需要对判断矩阵进行一致性和随机性检验。2用熵值法进行初始权重的调整员工绩效评价是一个动态过程，不同企业、不同目的以及同一企业不同时期对员工评价的侧重点不同，所以员工绩效评价指标权重的确定直接关系到评价的准确性和科学性。已给定的权重的权值存在相对稳定性，不