建设工程项目的组织与管理课件.pptx

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1、第1章 建设工程项目的组织与管理,建设工程项目管理,工程项目管理,建设工程项目的组织与管理,建设工程项目施工成本控制,建设工程项目进度控制,建设工程职业健康安全与环境管理,建设工程合同与合同管理,建设工程项目信息管理,建设工程项目质量控制,建设工程项目,组织,管理,风险,任务委托,通过 策划+控制,目标（+任务）,规 划,纲领性文件,内涵,业主,设计,工程总承包,施工,采购,监理,项目经理,施工组织设计,1.2,1.9,1.4,1.3,1.7,1.1,1.5,1.10,1.8,1.6,1.1,1 建设工程项目组织与管理,1.1.1 建设工程项目管理(PM)的内涵,1.项目管理（PM）的定义,自

2、项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。,实施阶段,工作内容,PM=PP+PC,项目管理学科的指导思想：只有明确目标（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目”。,1.1.1 建设工程项目管理(PM)的内涵,2.建设工程项目全寿命周期的阶段划分,意图,决策阶段,编制项目建议书,编制可行性研究报告,立项,实施阶段,设计准备阶段,编 制设计任务书,设计阶段,初步设计,技术设计,施工图设计,施 工,施工阶段,动用前准备阶段,保修阶段,动用,保修期结束,竣工验收,动用开始,Time,开发管理,任务：确定项目的定义,立 项,项目决策的标志,

3、项目管理,任务：实现项目目标核心任务：目标控制,动用,业主方进度目标,使用 阶段,设施 管理,1.1.1 建设工程项目管理(PM)的内涵,3.建设工程项目管理与建设工程管理的关系,核心任务：目标控制,项目实施期,决策阶段,使用阶段,核心任务：增值,项目全寿命周期,PMC=DM+PM+FM,建设工程管理（Professional Management in Construction）,问题：1.工程管理的增值服务体现在哪些方面？2.工程管理的哪些活动能够体现出增值？,涵盖项目各参与方的管理,1.1.1 建设工程项目管理(PM)的内涵,工程建设增值,工程使用增值,工程管理的核心任务就是增值,1.1

4、.1 建设工程项目管理(PM)的内涵,1.建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。（P3）2.建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。(P37)3.建设项目工程总承包的核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。（P42）4.项目信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。（P358）5.工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到为项目建设增值的目的。（P364）6.项目信息门户是基于互联网技术为建设工程增值的重要管理工具，是当前在建设工程管理领域中信息化的重要标志。（P365）,

5、教材中出现增值的地方,1.1.2 建设工程项目管理的类型,按工作性质和组织特征划分,业主方的PMOPM,设计方的PMDPM,施工方的PMCPM,供货方的PMSPM,（投资方、开发方等）,(施工总承包方、施工总承包管理方、分包方等),（材料、设备供应方）,（D+B、EPC）,实施阶段全过程,主要在设计阶段,主要在施工阶段,主要在施工阶段,实施阶段全过程,核心？,问题：项目总承包、施工总承包、施工总承包管理的区别？,一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效,1.1.3 各参与方项目管理的目标和任务,说明：,干设计目标和任务增加投资控制,干施工增加安全管理目标,安全管理最重要,1.1.4

6、 建设工程项目管理的发展趋势,1.项目管理发展的四代项目管理（Project Management）项目集管理（Program Management）组合管理（Portfolio Management）变更管理（Change Management）2.项目全寿命管理 分离（DM/PM/FM）集成化统一化3.基于互联网平台的工程管理 PMIS PIP BIM,1.1.4 建设工程项目管理的发展趋势,建设监理,我国业主方和代表业主方的项目管理,项目管理,项目建设的全过程管理,开发管理,项 目 全 寿 命 管 理,设施管理,1.2 建设工程项目的组织,1.2.1 组织论概述 1.2.2 项目结构图1

7、.2.3 组织结构模式 1.2.4 工作任务分工1.2.5 管理职能分工 1.2.6 工作流程组织1.2.7 合同结构图,1.2.1 组织论概述,1.组织与目标的关系,系统的目标决定了系统的组织,2.影响目标实现的因素,组织、人的因素、方法和工具,3.控制项目目标的措施,组织措施、管理措施、经济措施、技术措施,决定性因素,最重要的措施,生产和管理,1.2.1 组织论概述,4.组织论的基本内容,组织论,职能组织结构,线性组织结构,矩阵组织结构,工作任务分工,管理职能分工,管理工作流程组织,信息处理工作流程组织,物质流程组织,组织结构模式,组 织 分 工,工作流程组织,相对静止,区别：指令源数量,

8、管理问题,数据信息,具体干活(技术问题),1.2.1 组织论概述,5.组织工具,直线(层次关系：工作任务),单向箭线(指令关系：工作部门),(主办、协办、配合),(提出问题、筹划、决策、执行、检查),单向箭线(逻辑关系：工作),双向箭线(合同关系：参与单位),组织工具,项目结构图,合同结构图,组织结构图,工作任务分工表,管理职能分工表,工作流程图,WBS,OBS,1.2.2 项目结构图,项目结构图（WBS Work breakdown structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。,矩形表示工作任务,

9、项目结构图示例,结构分解的原则：,考虑项目进展的总体部署；,考虑项目的组成；,有利于发包和实施，并结合合同结构；,有利于项目目标的控制；,结合项目管理的组织结构。,项目结构图示例,编码由一系列符号和数字组成。编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。,项目结构编码的依据是项目结构图；项目结构图及其编码是编制其他编码（进度等）的基础。,WBS编码示例,1.2.3 组织结构模式,组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（组成部门）之间的组织关系（指令关系）。,矩形表示工作部门,单向箭线表示指令关系,1.2.3 组织结构模式,1.职能组织结构模式,职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理

10、职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。,特点：,1.是一种传统的组织结构模式；2.每个工作部门可能 会有多个矛盾的指令源；3.我国工程项目管理中常用。,1.2.3 组织结构模式,2.线性组织结构模式,在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令。,特点：,1.来源于军事组织系统；2.在国际上，它是建设项目管理组织系统中常用的一种模式；3.工作部门拥有唯一的指令源；4.在特大的组织系统中,指令路径过长;5.不允许越级指挥。,1.2.3 组织结构模式,3.矩阵组织结构模式,特点：,1.指令来自纵向和横向两个工作部门，指令源为两个；2.适用于大的组织系统；3.是一种较

11、新型的组织结构模式；4.指令矛盾时，由最高指挥者协调。,在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。,业主方项目管理 组 织 案 例,某 地 铁一期 工 程 指 挥 部 经 理,1.2.4 工作任务分工,每一个建设项目的各参与方都应该编制各自的项目项目管理任务分工表。分解步骤：结合项目的特点，对项目实施的各阶段的管理任务进行详细的分解；明确项目经理和各主管工作部门或主管人员的工作任务；编制工作任务分工表。,任务分工表示例,1.在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪些部门负责，有哪些部门（或个人）配合或参与；,2.每一任务都应有至少一个主办工作部门；,3.在项目的进

12、展过程中，应视必要对工作任务分 工表进行调整。,1.2.5 管理职能分工,管理的职能指组成管理的各环节提出问题、筹划、决策、执行、检查。项目各参与方都应编制各自的职能分工表。项目管理职能分工表是用表格表示项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。,1.2.5 管理职能分工,管理是由多个环节组成的有限的循环过程,决策执行效果,如发现新的问题,提出解决问题的多个可能的方案,对可能的方案进行比较,从方案中选择,执行决策,决策是否执行,提出问题,筹 划,决 策,执 行,检 查,管理职能,管理职能分工表示例,注意事项：工作部门不宜列得太粗，不宜将多个管理组的管理职责合并为一列，也

13、不宜将不同专业的工程师合并为一列;任务栏列的任务不能太粗,任务划分应当合理;承担每项任务的同一个管理职能的工作部门不能过多;不能出现管理职能没有部门或人员承担的现象。,1.2.6 工作流程组织,1.工作流程组织包括：管理工作流程组织。(如投资控制、合同管理、付款和设计变更等工作流程)；信息处理工作流程组织，(如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程)；物质流程组织，(如钢结构深化设计，物资采购，外立面施工等工作流程等)。2.工作流程组织的任务：定义工作流程。3.工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。,管理问题,数据信息,具体干活(技术问题),

14、矩形表示工作,单向箭线表示逻辑关系,菱形框表示判断关系,1.2.7 合同结构图,合同结构图反映业主和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。,通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。,合同分解结构示例,常用组织工具汇总表,1.3 建设工程项目策划,1.3.1 建设工程项目策划概述1.3.2 建设工程项目策划的内容,1.3.1 建设工程项目策划概述,1.定义：在充分占有信息的基础上，针对决策和实施的问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证。,2.策划的目的：为项目建设的决策和实施增值,策划需要整合的知识：,四类知

15、识：组织、管理、经济、技术,3.策划过程的实质：知识管理的过程。即：专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程。,四类经验：设计、施工、项目管理、项目策划,1.3.1 建设工程项目策划概述,4.建设项目策划与管理的主要任务,5.建设项目策划的主要内容,环境调查和分析,项目定义和目标论证,组织策划,管理策划,合同策划,经济策划,技术策划,风险分析,定义 项目开发或建设的任务和意义,确定如何组织 该项目的开发或建设,项目策划,确定项目的定义,通过管理使项目的目标得以实现,项目管理,1.3.2 建设工程项目策划的内容,决策阶段策划,实施阶段策划,自然环境,1.环境调查和分析,宏观经济环境,市场环

16、境,政策环境,建设环境(能源、基础实施等),建筑环境(风格、主色调等),1.3.2 建设工程项目策划的内容,决策阶段策划,实施阶段策划,2.项目定义和论证,2.规模、组成、功能和标准,3.总投资,4.开发或建设周期,1.开发或建设目的/宗旨/指导思想,1.投资目标分解和论证，并编制项目投资总体规划,2.进度目标论证，并编制项目建设总进度规划,3.项目功能分解,4.建筑面积分配,5.确定项目质量目标。,1.3.2 建设工程项目策划的内容,决策阶段策划,实施阶段策划,3.组织策划,1.项目组织结构分析2.决策期的组织结构3.决策期的任务分工以及管理职能分工4.决策期的工作流程5.实施期组织总体方案

17、6.编码体系分析,1.业主方项目管理班子的组织结构2.任务分工和管理职能分工3.项目管理工作流程4.建立编码体系,1.3.2 建设工程项目策划的内容,决策阶段策划,实施阶段策划,4.管理策划,1.项目实施期管理总体方案2.运营期设施管理总体方案3.运营期经营管理总体方案,1.确定项目实施各阶段（五个阶段）项目管理工作内容（三控两管一协调）2.确定项目风险管理与工程保险方案,1.3.2 建设工程项目策划的内容,决策阶段策划,实施阶段策划,5.合同策划,1.决策期的合同结构2.决策期的合同内容和文本3.建设期的合同结构总体方案,1.确定各种合同类型（确定方案设计竞赛的组织，确定项目管理委托、设计、

18、施工、物资采购的合同结构方案）2.确定各种合同文本的采用,1.3.2 建设工程项目策划的内容,决策阶段策划,实施阶段策划,6.经济策划,1.开发或建设成本分析2.开发或建设效益分析3.融资方案4.资金需求量计划,1.编制资金需求量计划2.融资方案的深化分析,1.3.2 建设工程项目策划的内容,决策阶段策划,实施阶段策划,7.技术策划,1.技术方案分析和论证2.关键技术分析和论证3.技术标准和规范的应用和制定,1.技术方案的深化分析和论证2.关键技术的深化分析和论证3.技术标准和规范的应用和制定,1.3.2 建设工程项目策划的内容,8.风险策划,政治风险,风险分析,政策风险,技术风险,经济风险,

19、组织风险,管理风险,1.4 建设工程项目采购模式,1.4.1 项目管理委托的模式1.4.2 设计任务委托的模式1.4.3 物资采购的模式1.4.4 项目总承包的模式1.4.5 施工任务委托的模式,1.4.1 项目管理委托的模式,业主方自行项目管理；业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；业主方委托项目管理咨询公司和业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。,自己管,别人管,别人管自己,思考题：项目管理咨询公司的性质？,1.4.2 设计任务委托的模式,1.设计单位的组织体系我国：综合设计院国际：专业设计事务所2.设计任务的委

20、托方式我国：设计招标国际：设计竞赛 3.设计任务的委托模式委托一家设计总负责单位平行发包,1.4.3 物资采购的模式,工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。,工程建设物资采购模式：业主方自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。,甲供,甲招乙购,乙购,1.4.4 项目总承包的模式,1.基本出发点,设计施工分离,导致,投资增加,设计施工不协调,影响,建设进度,节约投资利于协调,2.总承包的核心,通过设计施工过程的组织集成，促进结合，达到增值的目的。,3.委托模式,设计-施工总承包 DB,设计-采购-施工总承包 EPC,1.4.4 项目总承包的模式,4.招标模式,国际上，民用

21、项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。项目总承包方编制设计建议书的依据是项目建设纲要或设计纲要。,5.我国关于工程总承包的法律规定,发包方可以将(勘察/设计/施工/采购)一项或多项一起发包；不得肢解发包；全过程(勘察/设计/采购/施工/试运行)或若干阶段承包；总包对业主负责，分包队总包负责,1.4.4 项目总承包的模式,6.工程总承包的范围,项目决策,方案竞赛,初步设计,技术设计,施工图设计,施 工,项目总承包1,项目总承包2,项目总承包3,项目总承包4,施工总承包,由谁承担设计和施工总承包任务？,实行项目总承包时需要明确的,几个关键问题：,二何时开始总承包以及承包的范围是什么？,三是如

22、何进行总承包的招标、投标和评标？,1.4.5 施工任务委托的模式,施工总承包业主委托一个施工总包单位，经业主同意，总承包单位可以将部分施工任务进行分包。,施工管理总承包指业主委托一个施工总承包管理单位，业主另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。,平行发包发包方根据建设项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素，将建设项目按照一定原则分解，将施工任务分别发包给不同的施工单位，并与之签订合同。,施工任务委托模式,三种施工委托模式的项目开展顺序对比,施 工 总 承 包,施工总承包管理,平 行 发 包,不同施工任务委托模式合同关系,项目总承包与施工总承包的区别,施 工,施工+设计+采购,任 务,

23、施工阶段,实施阶段的全过程,涉及阶段,施工方的三控+安全目标,总包方的三控+业主方的总投资目标+建设安全目标,目 标,施工计划、方案,增加了设计管理、采购管理,策划/计划,施工图设计完成后才招标,介入早，贯穿实施期全过程,进度控制,对施工成本目标负责,对总包方的成本控制负责对总投资负有重要责任,成本控制,对施工质量目标负责,对项目功能负责，须实现项目功能要求,质量控制,部分施工分包方、设计、勘察与业主签合同,施工分包方、设计、勘察与总承包方签订合同,合同关系,施工总承包与施工总承包管理的异同,总分包的价差？,施工任务委托模式的特点 基于业主立场,1.5 建设工程项目管理规划,1.5.1 项目管

24、理规划概述1.5.2 项目管理规划的内容1.5.3 项目管理规划的编制方法,性质：指导项目管理工作的纲领性文件所属范畴：属于业主方的项目管理范畴涉及阶段：涉及项目管理整个实施阶段,1.5.1 建设工程项目管理规划概述,为什么要进行项目管理；Why项目管理需要做什么工作；What怎样进行项目管理；How 谁做项目管理哪方面的工作；Who什么时候做哪些项目管理工作；When项目的总投资；How much cost项目的总进度。How long,1.5.2 项目管理规划的内容,一概况一组织,1.项目概述,2.项目管理的组织,三个分析（目、采、技）,3.项目的目标分析和论证,4.采购和合同结构分析,5

25、.技术路线和关键技术分析,四个控制手段（三控+信息）,6.投资控制的方法和手段,7.进度控制的方法和手段,8.质量控制的方法和手段,9.信息管理的方法和手段,两个过程管理（施工+技术）,10.设计过程的管理,11.施工过程的管理,两个策略（安全+风险）一价值,12.HSE管理的策略,14.价值工程的应用,13.风险管理的策略,1.5.3 项目管理规划的编制方法,GB/T 503262006规定,项目管理规划大纲：由组织管理层或委托的项目管理单位编制,项目管理实施规划：由 项目经理 组织编制,先编制规划大纲,再以其为依据之一,编制实施规划,内容：项目概况+12个“规划”,内容：概况+12个“计划

26、”+图/措施/指标,1.6 施工组织设计,1.6.1 施工组织设计的基本内容1.6.2 施工组织设计的分类及其内容1.6.3 施工组织设计的编制和审批1.6.4 施工组织设计的动态管理,1.6 施工组织设计,施工组织设计是以施工项目为对象编制的，用于指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。,作用：是对施工活动实行科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。,要求：应从施工全局出发，充分反映客观实际，符合国家或合同要求，统筹安排施工活动，合理布置施工现场，确保文明施工安全施工。,1.6.1 施工组织设计的基本内容,基本内容,工程概况,施工部署及施工方案,施工进度计划,施工平面图,主要技

27、术经济指标,核心,时间,空间,施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排,施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。,1.6.2 施工组织设计的分类及其内容,GB/T 50502-2009,1.6.3 施工组织设计的编制和审批,1.编制,施工组织设计应由 项目负责人 主持编制。,2.审批,(1)施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；(2)单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或其授权的技术人员审批；(3)施工方案应由项目技术负责人审批；(4)重点、难点分部分项工程和专项工程施工方案组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。,1.6.3 施工组织设计的编制和审批,2.审批

28、,(5)危险性较大的分部工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审查。(6)专业承包单位施工的分部分项工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或其授权的技术人员审批；总承包单位项目技术负责人核准备案。(7)规模较大的分部分项工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。,1.6.4 施工组织设计的动态管理,设计重大修改,法律/法规/规范/标准改变,主要施工方法有重大调整,主要施工资源配置有重大调整,施工环境有重大改变,动态管理的情形,经

29、修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。,1.7 建设工程项目目标的动态控制,1.7.1 项目目标动态控制概述1.7.2 动态控制的工作程序1.7.3 动态控制的纠偏措施1.7.4 动态控制在进度控制中应用1.7.5 动态控制在投资控制中应用,1.7.1 项目目标动态控制概述,有必要进行项目管理有可能进行项目管理,项目管理学科的哲学思想,变是绝对的，不变是相对的 不平衡是永恒的，平衡是暂时的 有干扰是必然的，无干扰是偶然的,项目管理的核心任务：目标控制,1.7.1 项目目标动态控制概述,主动控制与被动控制,首先分析、估计目标偏离的可能性,发生了偏离后,分析预测,目标偏离,预防措施,再分析预测

30、,再预防,纠偏措施,目标再偏离,再纠偏,1.7.1 项目目标动态控制概述,项目管理的基本原理：PDCA循环,确立目标,制定计划,总量目标,目标分解,实际值与计划值比较,吻合：规范化,不吻合,纠偏措施,调整目标,实施计划,持续改进有限循环,1.7.2 动态控制的工作程序,偏差,工程进展,收集实际数据,Yes,No,实际值,人力,物力,财力,采取控制措施 调节器,比较计划值与实际值测量器,80h或两周,动态控制原理图,1.7.1 动态控制的工作程序,动态控制的 工作程序：,分解目标，确定计划值,收集目标的实际值,计划值和实际值比较,采取纠偏措施纠偏,必要时，调整目标,否,是,1.7.3 动态控制的

31、纠偏措施,组织措施,技术措施,经济措施,管理措施,合同措施,成立组织机构、配备相应的人员、职责分工、制定相应的制度、工作流程组织等,多方案比选、“四新”设计+施工,资金需求计划，资金供应条件，经济激励措施；,管理思想、方法和手段、承发包模式、风险,优选合同类型，完善合同条款，成本+合同正确处理工程变更和索赔事件。(二、六),材料、机械投入,最重要最明显,或,会议,1.7.4 动态控制在进度控制中应用,不同深度进度计划,工程总进度规划（纲要）工程总进度计划项目子系统进度计划子项目工程进度计划,总进度纲要确定里程碑事件，里程碑事件确定进度目标，是进度控制的重要依据。,控制周期,一般项目：月,重要项

32、目：旬或周,我国部分行业称之为“节点”,1.7.5 动态控制在投资控制中应用,控制周期：一般为月,投资控制,设计过程的投资控制,施工过程的投资控制,设计过程的比较,投资规划,工程概算,工程预算,施工过程的比较,概算,预算,合同价,价款支付,决算,计划值与实际值是相对的,1.8 施工企业项目经理,1.8.1 项目经理的工作性质1.8.2 项目经理的责任1.8.3 项目参与各方的沟通1.8.4 项目人力资源管理,1.8.1 项目经理的工作性质,工作性质,我国 施工企业法定代表人的代表人,对工程项目施工过程全面负责,国际 企业任命的一个项目的管理班子负责人,仅限于从事项目管理工作,项目经理建造师,区

33、别,建造师 专业人士，执业资格,联系：大中型工程的项目经理必须由建造师担任,建造师是否担任项目经理由企业自主决定。,项目经理 管理岗位,项目经理由于主观原因或工作失误,政府主管部门追究：法律责任,施工企业追究：经济责任,责任？,1.8.2 项目经理的责任,履行项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系并组织实施；进行授权范围内利益分配，收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作.,1.项目经理的职责（GB/T 50326-2006）

34、,1.8.2 项目经理的责任,2.项目经理的权限（GB/T 50326-2006）,参与招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；主持项目经理部的工作；决定授权范围内项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；授权的范围内协调与项目有关的内外部关系；法定代表人授予的其他权力。,1.8.3 项目参与方之间的沟通,1.定义,沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。,2.沟通的要素,李克强总理 在人民大会堂 现场回答 中外记者 提问,沟通主体,沟通环境,沟通渠道,沟通客体,沟通介体,处于主导地位,

35、沟通的出发点和落脚点,沟通的内容和方法,1.8.3 项目参与方之间的沟通,3.沟通过程的分析,信息,编码,信息传递,接受信息,解码,理解,发送者,接受者,反馈,1.8.3 项目参与方之间的沟通,4.沟通能力,沟通能力,表达能力,争辩能力,倾听能力,设计能力,判断尺度,恰如其分,沟通效益,构成因素,思维清晰,表达贴切,沟通层面,思维交流,语言交流,1.8.3 项目参与方之间的沟通,5.沟通障碍,沟通障碍,发送者的障碍,接受者的障碍,沟通通道的障碍,1.8.3 项目参与方之间的沟通,6.沟通的技巧,悉心倾听：不打断对方,眼睛不躲闪,全神贯注地用心来听.勇敢讲出：坦白讲出自已的内心感受、想法和期望.

36、不能口出恶言：恶言伤人，就是所谓的“祸从口出”.对事不对人理性沟通，有情绪时避免沟通敢于认错，勇于承担责任要有耐心，也要有智慧学会拒绝,1.8.4 项目人力资源管理,1.目的,调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。,2.项目人力资源管理的全过程,人力资源管理,计划,控制,考核,需求计划、配置计划、培训计划,人力资源的选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核,对人力资源的管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率、成本管理的分析和考核。,1.8.4 项目人力资源管理,3.劳动用工管理,办 手 续,签 合 同,用工监督,应按规定办理用工手续，

37、不得使用零散工，不得允许未签合同的劳动者在现场从事施工活动。,自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动者所在工地应保留一份劳动合同备查。,加强对劳务分包企业的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。,建立档案,施工管理、作业人员劳务档案中有关情况应在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后 7 个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。,1.8.4 项目人力资源管理,4.工资支付管理,不得克扣,每月支付,发给本人,施工企业不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。,至少每月对劳动者应得的工资进行核算并支付一

38、次工资(且不得低于当地最低工资标准，每季度末结清剩余工资)，并由劳动者本人签字。,应将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或不具备用工资格的组织或个人。,出勤记录,应对劳动者的出勤情况进行记录，作为发放工资的依据，按照支付周期编制工资支付表。,延期支付,并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。终止或解除劳动合同时，应同时一次性付清劳动者工资。,1.9 建设工程项目风险管理,1.9.1 工程项目风险管理的内涵1.9.2 工程项目常见风险类型1.9.3 项目风险的工作流程,1.9.1 工程项目风险管理的内涵,风险：,指的是损失的不确定性。是指可能出现的影

39、响目标实现的 不确定因素。,量化,风险量：,是指不确定的损失 程度 和损失发生的 概率。,风险等级评估,3,4,5,2,3,4,2,1,3,1.9.1 工程项目风险管理的内涵,风险区C,风险区D,风险区B,风险区A,风险等级,极小,中等,很大,轻度,中度,重大,1可忽略风险,2可容许风险,3中度风险,4重大风险,5不容许风险,1.9.2 建设工程项目常见风险类型,常见风险,组织风险,经济与管理风险,工程环境风险,技术风险,组织结构模式,工作流程组织,任务分工和管理职能分工,业主方人员的构成和能力,设计人员和监理的能力,承包方管理人员和技工的能力,机械操作人员的能力和经验,损失控制和安全管理人员

40、的资历和能力,1.9.2 建设工程项目常见风险类型,宏观和微观经济情况,工程资金供应的条件,合同风险,防火设施的可用性及其数量,事故防范措施和计划,人身安全控制计划,信息安全控制计划,常见风险,组织风险,经济与管理风险,工程环境风险,技术风险,1.9.2 建设工程项目常见风险类型,自然灾害,岩土地质条件,水文地质条件,气象条件,引起火灾的因素,引起爆炸的因素,常见风险,组织风险,经济与管理风险,工程环境风险,技术风险,1.9.2 建设工程项目常见风险类型,工程勘测资料和有关文件,工程设计文件,工程施工方案,工程物资,工程机械,常见风险,组织风险,经济与管理风险,工程环境风险,技术风险,1.9.

41、3 项目风险的工作流程,风险识别,风险评估,风险响应,风险控制,定性找风险,收集信息确定风险因素编制风险识别报告,风险量化,确定风险概率确定损失量确定风险量确定风险等级,应对措施,规避 减轻自留 转移组合形成风险管理计划,过程控制,收集信息分析信息预测风险监控风险提出预警,风险控制的措施,风险控制案例,【案例】某工业项目，经过风险识别、评价，按风险量的大小将该项目的风险归纳为大、中、小三类。根据项目的具体情况，业主对风险事件提出了风险对策，并制定了相应的风险控制措施。,【问题】1.针对业主提出的风险转移、风险回避和风险自留三种风险对策，指出各自的适用对象（指风险量大小）。2.分析在表中提出的各

42、项风险控制措施是否正确？说明理由。,正确：固定总价合同对业主无风险,错误：应选择技术管理水平高的承包商,正确：承包商提供履约保函可转移风险,错误：从现金净收入中支出属风险自留(或应购买保险),正确：出现风险损失，从非基金储备中支付，有应对措施,1.10 建设工程监理,1.10.1 监理的工作性质1.10.2 监理的工作任务1.10.3 监理的工作方法,1.10.1 监理的工作性质,1.性质 是一种高智能的 有偿技术服务。国际上 工程咨询（工程顾问）服务。在我国 属于 业主方 项目管理的范畴。,2.特点,服务性 受业主委托，提供的是服务。不保证项目的目标一定实现，不承担不是他的责任而导致项目目标

43、的失控。,科学性 用科学的思想、组织、方法和手段参与管理。,独立性 不依附性，不得与监理对象有利害关系。,公平性 维护业主利益时，不损害承包商的合法权益。,建筑法：对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。监督依据：法律、法规及技术标准、设计文件和工程承包合同（监理合同）。,1.10.2 监理的工作任务,质量责任 建设工程质量管理条例,1.对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。2.应选派具有资格的总监和监理工程师，未经监理签字，材料、构配件和设备不得使用，不得进行下一道工序；未经总监签字，建设单位不付款，不进行竣工验收。3.应当按照监理规范的要求，采取旁

44、站、巡视和平行检验等形式对建设工程实施监理。,1.10.2 监理的工作任务,安全责任 建设工程安全生产管理条例,1.应当审查施工组织设计中党的安全技术措施或者专项施工方案是否符合强制性标准。2.应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。3.事故隐患报告义务：,发现事故隐患,要求进行整改,拒不整改,报告主管部门,严重事故隐患,要求暂停施工,拒不停工,+报告建设单位,注：施工单位是安全事故报告的义务主体 监理单位是安全事故隐患报告的义务主体,1.10.2 监理的工作任务,建设工程监理规范规定：,施工准备阶段,审查施组;参与设计交底;相关体系制度检查；审核分包

45、资质;查验测量成果;审查开工条件，签发开工令。,施工阶段,质量控制、进度控制、投资控制、安全生产管理,竣工验收阶段,检查文件资料;审查申请,编写质量评估报告;组织预验收;参与竣工验收;整理归档文件。,合同管理方面,拟订合同结构和管理制度；协助拟订合同条款，参与商谈；跟踪管理合同执行情况；协助处理索赔事宜。,1.10.3 监理的工作方法,建筑法规定：,实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。,认为施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求施工企业改正。,问题处理,施工,设计,发现设计不符合工程质量标准或合同约定的，应当

46、报告建设单位要求设计单位改正。,1.10.3 监理的工作方法,监理规划与监理实施细则的比较,监理人（总监理工程师）的权力,对分包人资质的审核认可权（不是选择权）对材料、施工质量有检验权、签认权和否定权 对安全违规事项有否定权 施工合同约定内的工程款支付的审核、签认权 施工合同范围内的工程结算的复核确认、签认权 审批施工组织设计和技术方案 工程实际进度的检查、监督权，竣工日期签认权,发布开/复工令、停工令 工程暂停或变更（紧急状况下可事后报业主）合同约定外或超出授权的各类事项审批、签认,选择工程总承包人 工程建设中有关事项（包括工程规划、设计标准、规划设计、生产工艺设计和使用功能要求）工程设计中

47、的技术问题（通过业主联系设计方）,业主或承包人对对方的意见或要求均需向监理机构提出，由监理机构研究处置意见，再同双方协商,自主审批权,需经业主同意,审核签认权否定权监督许可权,审核签认权否定权,建议类,调解权,建议权,1.10.3 监理的工作方法,监理方权力强弱排列图,安全、质量方面的权力,工期、费用方面的权力,功能、投资方面的权力,有自主审批权,有审核权，经业主同意后签认,只有建议权,监理的责任,承包人违反合同规定的质量要求和完工（出图、交货）时限，监理人不承担责任；因不可抗力导致监理人不能全部或部分履行合同，监理人不承担责任；不认真履行或提供超出其资质范围的咨询意见而给委托人造成损失的，应承担赔偿责任。,1.10.3 监理的工作方法,可由监理工程师（非总监）行驶的权力,编制监理实施细则,在此之前应在总监主持下编制监理规划;在总监主持下审查施工组织设计。,材料、构配件和设备的检查验收 隐蔽工程检查、验收 检验批、分项工程由监理工程师组织验收，分部工程应由总监组织验收,监理工程师有签字或验收权的情形,过程质量控制（如工序交接检查等）安全监督（有安全隐患时，应签发通知单；但暂停令需由总监签发，且征得业主同意）审核、批准承包单位对测量控制点的复核成果,监理工程师有否定权的情形,谢 谢,