战略采购的方法和流程课件.ppt

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1、,电,子,商,务,?,2001,安达信版权所有,战略采购的方法和流程,二零零一年七月,?,2001,安达信版权所有,2,.,战略采购的基本概念及其效益,.,战略采购的实施方法和流程,目录,?,2001,安达信版权所有,3,.,战略采购的基本概念及其效益,.,战略采购的实施方法和流程,目录,?,2001,安达信版权所有,4,电子采购的组成要素,?,中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和,电子采购技术环境三部分组成。,采购流程,战略采购,技术环境,电子采购,目前中国石油尚未着手实施战略,采购，因此现在还无法最大限度,地发挥电子采购的效益,安达信已经为中国石油,设计了完整的采购流程,，

2、并将付诸实施,已经为中国石油建立了初步,的电子采购技术环境，并将,进一步优化,?,2001,安达信版权所有,5,三个基本组成要素对电子采购的影响,战略采购,组成,高,采购金额的影响,实施重点,转变难度,效果,中,技术环境,中,中,一致性,采购流程,低,高,效率,项目管理,转变促成,业,务,分,析,战略采购,技术环境,采购流程,?,2001,安达信版权所有,6,电子采购周期示意图,?,上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购,循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其,中是否签订合同开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。,了解需求,了解

3、供应,市场,得到所需要,签订合同,计划未来,监控实,现过程,定义需求,评估计划,付款,收货,采购,跟催,发出订单,合同,/,开口合同,是否有存货,送到使用单位,是,否,否,是,是,否,战略采购循环,采购流程,技术环境,?,2001,安达信版权所有,7,成本节约（年以上）是通过如下几方面：,产品标准化,委托库存或即时库存管理,技术整合和管理费用的降低,与供应商间的运输费用的合并,成本节约（年以上）是通过如下几方面：,产品标准化,供应商管理库存,供应商库存管理,零库存目标,技术整合和管理费用的降低,设备费用的降低,成本节约（年以上）是通过如下几方面：,整合工程,供应商管理库存,技术整合和管理费用的

4、降低,运作研制成本的降低,产品总成本,产品总成本节约,产品总成本,产品总成本节约,产品总成本,产品总成本节约,总成本,第一阶段产品,(,),产品总成本,产品总成本,产品总成本,战略采购收益模型举例,?,2001,安达信版权所有,8,举例,:,总成本,$,产品总成本,$($),产品总成本,$($),产品总成本,$($),举例,:,产品总成本,$,产品总成本节约,$,($),可节约成本的潜力为,:,总成本,$,产品总成本,$,(),产品总成本,$,(),产品总成本,$,(),战略采购收益模型举例（续）,100%,42%,23%,17%,2%,总成本,第一阶段产品,（,A,B,C,）,产品,A,总成

5、本,产品,B,总成本,产品,C,总成本,举例,:,产品总成本,$,产品总成本节约,$,($),举例,:,产品总成本,$,产品总成本节约,$,($),产品总成本,产品总成本节约,产品总成本,产品总成本节约,产品总成本,产品总成本节约,?,2001,安达信版权所有,9,目录,.,战略采购的基本概念及其效益,.,战略采购的实施方法和流程,?,2001,安达信版权所有,10,战略性采购内涵,战略性采购定义,透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商,采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则,，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成,本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的,目的,战略性采购原理,

6、?,界定公司与供应商间相互关系的价值组合,?,基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发,展出解决方案,?,运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果,?,将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断,?,2001,安达信版权所有,11,商机评估,产品组合,供应商和,市场分析,采购策略,拟定,询价和谈,判,战略实施,战略管理,与升华,?,成本分析,?,商机分析,?,采购物资,价值,?,确定商业,机会和资,源需求,?,产品机会矩阵,?,战略采购商业,计划,?,产品管理,?,总成本分析,模式,?,商品行动小,组组建并培,训,?,市场分析,?,分析询价中,的信息提供,请求,?,例出招标请求,?,更新商机规划,?

7、,询价分析,?,价格和服务的,记分卡,?,选择供应商,?,交易文档（如协,议、流程图、工,作范围等）,?,内部文档（如，,商业案例，一般,计划等）,?,培训,?,战略联盟经理,?,订单处理的日,常报告,任务,交付成果,战略采购流程,?,选择和培,训商品采,购小组,(),?,确定策略,性和战略,性机会,?,比较历史,价格,?,访谈内部专,家,?,确定目前和,新的供应商,?,设计信息提,供请求,(),并,发送给供应,商,?,评估供应商,的反馈资料,?,初步拟订采,购策略,?,与利益相关,者讨论并确,定发展战略,?,制定最终策,略,?,提出招标请,求,(),?,发送,?,评估反馈,?,决定供应,商入

8、围名,单,?,决定谈判,战略,?,谈判,?,实施计划和,关键绩效指,标,(),监控,?,草拟合同文,本,?,草拟内部沟,通培训资料,?,执行合同,?,开展培训和,沟通,?,选择联盟管,理者,?,培训联盟管,理者,?,与供应商进,行定期的审,阅性会晤,?,评估并汇报,关键绩效指,标,(),和成本,节约情况,?,2001,安达信版权所有,12,商,机,评,估,产,品,组,合,供,应,商,和,市,场,分,析,采,购,策,略,拟,定,询,价,和,谈,判,战,略,实,施,战,略,改,进,商机评估,?,2001,安达信版权所有,13,短期利润,调查,优先级低,优先级高,长期利润,-,准备,/,基础,高,高

9、,低,低,$,潜在节,约成本,实施复杂度,产品,A,产品,y B,?,电力,?,机械,?,火工,?,管材,商机评估,产品组合商机评估,目标产品组合举例,?,2001,安达信版权所有,14,商机评估举例了解我们购买的是什么,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p

10、,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,1

11、0,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,Example,10,10,10,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,

12、E,x,a,m,p,le,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e

13、,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1

14、,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?

15、,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2

16、,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?

17、,1,0,2,2,e,x,a,?,?,?,?,1,0,2,2,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E

18、,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,m,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,l E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,E,x,a,m,p,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,E,x,a,m,p,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,E,x,a,m,p,E,x,a,m,p,E,x,a,m,p,E,x,a,m,p,E,x,a,m,p,E,x,a,m

19、,p,E,x,a,m,p,E,x,a,m,p,E,x,a,m,p,E,x,a,m,p,E,x,a,m,p,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,e,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,1,0,1,0,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,1,0,1,0,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,1,0,1,0,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,1,0,1,0,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,E,x,a,m,p,le,1,0,1,0,1,0,1,0,1,0,1,

20、0,E,xam,ple,E,xam,ple,E,xam,ple,E,xam,ple,E,xam,ple,E,xam,ple,E,xam,ple,E,xam,ple,E,xam,ple,E,xam,ple,10,10,10,E,xam,ple,10,10,10,E,xam,ple,10,10,10,E,xam,ple,10,10,10,E,xam,ple,10,10,10,E,xam,ple,10,10,10,支出,订购数量型号,规格,使用者需求及优先顺序,目前供应来源,?,2001,安达信版权所有,15,商机评估举例从哪些供应商购买,高,最可能,低,單,應商,商品数量,供应商所在位置,供应商绩

21、效,需求预估,价格与条件,技术与功能规格,单位,实际,单位,供应商,单位,单位,单位,厂,厂,供应商,单位,?,品质,?,交货期,?,附加价值,?,直径：,?,长度：,?,材料,?,铜核心,?,橡皮外包,?,特定数量语期限,?,公式,?,产品及服务范围,?,假设,?,合约,?,2001,安达信版权所有,16,商机评估举例某化学工厂支出分析,356900.00,28.58%,214590.00,17.18%,198321.00,15.88%,120493.00,9.65%,98453.00,7.88%,74392.00,5.96%,60129.00,4.81%,43900.00,3.51%,29

22、344.00,2.35%,19092.00,1.53%,13203.00,1.06%,10293.00,0.82%,9882.00,0.79%,1,248,992.00,100%,项目,总计,总金额,支出,原料,大型项目,主要化学品,能源（水电燃料油）,特殊化学品,标准零部件,运费,特殊零部件、资本设备,小型项目,储槽租金,一般服务,保险,天然气,?,2001,安达信版权所有,17,商,机,评,估,产,品,组,合,供,应,商,和,市,场,分,析,采,购,策,略,拟,定,询,价,和,谈,判,战,略,实,施,战,略,改,进,产品组合,?,2001,安达信版权所有,18,产品管理组合,物料管理,(M

23、aterial Management),大量采购项目,高,供应风险,高,利,润,影,响,供应管理,(Supply Management),大量,采购项目,采购管理,(Purchasing Management),非关键性项目,取得管理,(Sourcing Management),瓶颈项目,?,2001,安达信版权所有,19,产品管理组合（续）,采购重点,关键绩效,指标,来源,期间长短,采购项目,供应来源,低价值,产品,数量大产品,（如，一般,钢材、轴承,等）,成本,/,价格及,供应链管理,1-2,供应商,1-3,年,包括通用品,及特殊材料,许多,非关键性项,目（如，劳,动用品、杂,品等）,功能

24、性效率,当地已有,的供应商,1,年,充裕,许多,高价值,产品,象限,最佳实务,降低,总成本,降低采,购成本,瓶颈项目（,如，火工产,品、委外服,务等）,成本管理及可,靠的短期采购,单一，,互依,数年：长期,策略性,主要时指,定供应商,单一,且依存,长期供应,无误,可能时新供,应商带,新科技,变动视是否,有货,VS.,短,期弹性作法,科技，稀少,及高品质,需求,生产性,稀少,特殊工程,类产品,及服务,工程类,产品,及服务,策略性,采购结合,确保供应,策略项目（,如，生产上,关键的组件,等）,针对中国石油在电子采购过程中，已对现有产品进行如下象限的分类，运用产品管理组,合，我们可得如下结论。,?,

25、2001,安达信版权所有,20,产品管理改善方向,高,供应风险,高,高,价格竞争性,高,潜在附,加价值,服务,利润,影响,中国石油可依据上述产品管理组合方式，对现有需采购的物资进行进一,步组合。如果，中国石油委托我们运作此方案时，会依据中国石油现有四个,象限产品，选择个象限中有代表性的几个产品，实施产品管理,?,2001,安达信版权所有,21,产品选择优先顺序公式,产品优先顺序,全部支出,改善空间,可行性,降低成本可行方法,利润影响,供应风险,潜在附加,价值服务,价格竞争性,?,2001,安达信版权所有,22,产品组合总成本降低成为采购竞争优势,?,先买再卖,?,大宗材料采购,?,量重于质,?

26、,与供应商保持敌对关系,?,每一品项保有多重来源,?,依价格高低购买,?,存货及资产,?,个别部门最佳化,现存典范,新典范,?,确认顾客需求，及时供应,?,及时请购但取得数量折扣,?,交期、品质及成本乃竞争武器,?,与策略供应商发展长期双赢伙伴,关系,?,供应商家数集中以利建立伙伴关,系并取得最大优势,?,考虑品质、弹性、能力及成本,?,存货时负债及资源流出,?,整合并求的供应链最佳化,?,2001,安达信版权所有,23,总成本降低构成因素,总成本,昨日,新思维,价格,作业及行政成本,使用,价格,作业及行政成本,使用,?,2001,安达信版权所有,24,总成本价格,价格,作业及,行政成本,使用

27、,大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍,有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格,价格,保证折让,数量折扣,绩效奖励,措施,成员分享,供应商,成本结构,不收回扣,?,2001,安达信版权所有,25,总成本使用,6,价格,作业及,行政成本,使用,物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分,使用,最终产品,成本,标准化,去除,功能相似,组合调整,生命周期延长,报废品,运输,回收,产品设计,产品规格,顾客与,产品差异,?,2001,安达信版权所有,26,总成本作业及行政成本,$,价格,作业及,行政成本,使用,必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除,作业及行政成本,应

28、付帐款,采购单处理,集中开立发票,无库存,电子订单,品质验收,点收,绩效报告,?,2001,安达信版权所有,27,总成本分析时需考虑的成本项目,在分析总成本时，时常需考虑的成本项目有如下几方面：,?,价格,材料,Know,-how,运费,关税,保险,?,服务,?,技术性,?,非技术性,?,安装,?,测试,?,维护,?,技术支援,?,交货及,最终处置,?,前置时,间,?,频率,?,特殊处,理,?,储存成本,?,存货成本,?,仓储成本,?,报废品,?,缺乏效率,/,效果的成本,工厂良,品率,现场失,败率,停工损,失,?,取得成本,行政费用,?,品质,检验,/,品质,方案,不符合需,求成本,?,20

29、01,安达信版权所有,28,水处理化学品,总成本模式分析方法,总成本模式举例,与采购活动有关,的成本,每张化学品采购,单的处理成本,存货成本,验收成本,运输成本,付款成本,与水处理方法操,作有关成本,水处理化学品,水,人工,维护,废水处理,不正常状况处理,能源,?,2001,安达信版权所有,29,总成本模式举例（续）,冷却水处理,其他,电力,维修,人工,化学品,水,经过初步了解总成本模式并与供应商讨论小,组发现降低成本的机会,化学品可便宜,价格好谈,装自动化控制器后总成本可减少,初步估计总成本可减少,?,2001,安达信版权所有,30,产品组合采购组织组建,职位,技能,管理,职责,采购集团,总

30、经理,采购经理,采购人员,商品行动小,组（）成员,（运作代表,）,?,供应商关系管理,?,谈判技能,?,合同的法律知识,?,采购战略,?,采购流程,?,财务分析,?,谈判技能,?,合同的法律知识,?,采购政策和程序,?,采购流程,?,计算机能力,?,采购交易的最终用户,?,了解用户需求,?,了解产品技术性情况,?,采购流程,?,计算机能力,?,总体监督管理,?,战略性计划,?,项目管理,?,项目管理,?,总体监督管理,（基础）,?,战略性计划（基础）,?,制定成本收益目,标,?,项目管理,?,最终谈判,?,管理项目的产品,组合,?,确保目标实现,?,谈判,?,与小组紧密合作,?,培训,?,协助

31、分析,?,沟通实施,?,市场研究,?,技术输入,?,分析,?,所有权（战略管理经理）,商品行动小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的理解基,础上的较好分析能，从而确保该小组的参与可促使业务人员的认可,?,2001,安达信版权所有,31,商品行动小组的培训,?,战略采购流程,?,基础谈判能力,?,商机评估的发现能力,?,项目进度和时间控制,?,角色和职责,应对商品行动小组成员有如下方面的培训，只有当商品行动,小组拥有这样能力时，才能真正发挥商品行动小组的价值,?,2001,安达信版权所有,32,针对中国石油现有的采购组织构架，我们建议在中国石油总部设立横跨多个关键职能部门,的采购行动小组

32、（即，商品行动小组）。其成员由来自分公司生产部门、采购部门、财务部门、,技术部门、研发部门等职能部门的人员组成，但小组成员的编制依旧属于原部门，采购行动小组,只是一个项目组织,中油采购组织构架调整建议采购行动小组,中国石油公司总部,电子商务办公室,地区分公司,电子商务办公室,计划规划科,采购科,电子采购,系统管理科,厂物资科,厂车间,班组,中国石油电子采购,领导委员会,电子采购,系统管理处,供应商管理处,规划处,采购,行动,小组,?,2001,安达信版权所有,33,商,机,评,估,产,品,组,合,供,应,商,和,市,场,分,析,采,购,策,略,拟,定,询,价,和,谈,判,战,略,实,施,战,略

33、,改,进,供应商和,市场分析,?,2001,安达信版权所有,34,供应商和市场分析,市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集,相关信息才是谈判成功的制胜关键,资料收集及分析,供应商过去价格资料,供应商历史性储运资料,经济资料,产业资料,与供应商,过去关系,目前与过去价,格的合理性,供应商谈,判动机,选择谈判方式,拟定明确转换策略,谈判准备,最终,确定,供应,商名,单,制定,成本,降低,策略,?,2001,安达信版权所有,35,产业动态,供应商成本结构分析,Cost structure comparison(aluminum),Applying it to supplier

34、s.Example:Cans/tubes,*Other includes SG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousing and R&D,Source:Company annual reports,Vendor 1,Vendor 2,Vendor 3,Vendor 4,Raw,Materials,45%,Labor,18%,Depreciation,19%,Other*,18%,Raw,Material,s 51%,Labor,18%,Depreciation,5%,Other*,26%,Raw,Material,s 38%,Labor,43

35、%,Depreciati,on 3%,Other*,16%,Raw,Materials,33%,Labor,41%,Depreciati,on 2%,Other,*24%,价值链,The business model for plastic processing has several,levers that we can influence to reduce cost,Pre-Conversion,Costs,Conversion,Costs,Post-Conversion,Costs,Supply Market,Business Model,BMS,Controllable,(Varie

36、s By,Business),?,Resin(type,grade),?,Labor(skill,union),?,Design(gram wt.,shape),?,Capacity utilization,?,Process technology,?,Tooling capital,?,Set up,?,Process control,Technology,?,Decoration,?,Packaging,?,Distribution(inventory,freight expending),?,Resin choice,?,Design complexity,?,In-house desi

37、gn,capability,?,Gram weight,optimization,?,Tooling investment,?,Choice of stock vs.,custom,?,Order size,?,Speed to Market,?,Decorating,complexity,?,Vendor proximity,?,Release quantity,?,Order pattern,市场需求象限,Our buy can be understood using four distinct segments,Includes,:,?,Capital,equipment,?,High-

38、tech instruments,Includes,:,?,Sensitive,supplies,?,Sensitive,chemicals,?,Ongoing equipment,Includes,:,?,Flexible supplies,?,Safety supplies,?,Chemicals and Specialty gases,Includes,:,?,Table-top equipment,?,Floor-stand equipment,Supplies which support,routine day,to,day lab,operations,Common equipme

39、nt which,is key to the basic,operations of most labs,Items which satisfy the,unique needs of specific,departments,Necessity to keep abreast of,state-of-the-art capabilities,for leading edge research,%,%,P,r,o,d,u,c,t,C,h,a,r,a,c,t,e,r,i,s,t,i,c,s,Procurement,Process,%,%,Generic,Specialized,Ongoing,O

40、ne-off,Total Spend,Applying it to suppliers.Example:Laboratory supplies and equipment,供应商组合,The supplier portfolio for this category is concentrated,in major segments,Marketing,functions,Sales functions,?,?,Users/Originators,Sales drivers,Informational,items,Emotionally,appealing items,?,Purpose,Con

41、sumers/trade,Professional/,institutional,?,?,Audiences,Colors,Art work,Paper,?,?,?,Pre-Press,Volume-run size,Matching press to,job,?,?,Press,Finishing,Packaging,Distributing,Expediting,?,?,?,?,Post-Press,Selling aids/field,literature,Point of purchase,materials,Training materials,Magazine/journal,in

42、serts,Other sales and,marketing materials,BMS View,Specifications/,complexity,Paper grade,Number of colors,Bindery,Volume,Average run size,Supplier View,?,?,?,?,?,?,?,供应商能力,The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilities,ID/,RX to,CV,Neuro,IMM,Onc,Derm,Other,Vendor 1,X,X,X,X,X,X,X,Ve

43、ndor 2,X,X,X,X,X,X,Vendor 3,X,X,X,X,X,X,Vendor 4,X,X,X,Vendor 5,X,X,X,X,X,Vendor 6,X,X,X,Vendor 7,X,X,X,X,X,Vendor 8,X,X,X,X,G,l,o,b,a,l,U,S,-,F,o,c,u,s,e,d,Supplier Experience/Capabilities,BMS corrugated expenditure for the United States and Puerto Rico total$19 million,Market conditions?1994 throu

44、gh 1997,Applying it to suppliers.Example:Corrugated?pilot,A.T.Kearney 17/5353/24ama,?High capital required to build mill/box,牋,plant($1 billion),?Demand exceeds current supply of raw,牋,material sources,New Entrant Threat,?Most operating at full capacity,(98%?9%),?Capacity growth expected to average

45、4%,between 1994?997,?Pricing of raw materials same for,competitors,?Ability to sell overseas at higher margins,Power Of S,uppliers,?Linerboard inventories at record lows,?Current demand exceeds capacity,?Capacity added in small increments,S,upply Market Rivalry,?Suppliers desire to upgrade account,牋

46、,profile,?BMS name/reputation,?Strong BMS credit rating/low risk,?$18MM buy across 17 locations may,not provide immediate leverage with,large integrated suppliers,Power Of Buyers,3,?Threat of non-paper alternatives include,牋,shrink wrap,plastic,?Conversion to trays reduces spend,Substitute Threat,Hi

47、gh,Moderate,Low,5,3,1,Key,1,3,5,市场分析举例,?,2001,安达信版权所有,36,公开,资料库,公司供应,商资料,由市场分,析得到,供应商名单,?,目前供应商,?,新但传统供应商,?,具创新的供应来源,市场分析结果,市场分析所得出的结果可作为建立供应商名单及在每一商品项目下找出,潜在供应商的依据,?,2001,安达信版权所有,37,筛选标准,供应商规模,地理位置,生产技术,愿分享信息和想法,历史关系,供应商名单,?,供应商,?,供应商,?,供应商,?,供应商,?,等,供应商筛选,采购组织制定一些标准先过滤不合格的厂商，以致于采购组织可集中资,源在一些最佳供应商,

48、?,目前供应商,?,新但传统供应商,?,具创新的供应来源,事先筛选标准,供应商名单,?,2001,安达信版权所有,38,供应商问卷,研究,标杆学习,访问供应商,Company,Location,Size,Revenues,#Employees,.,基本上拿所有标杆去评估供应商时不实际的,数据收集,采购组织从不同来源收集信息来分析各个供应商,?,2001,安达信版权所有,39,供应商名单,采购组织可从如下方面来获取供应商名单,可能来源,?,信息系统,?,应付帐款资料,?,邮寄名单,?,采购资料,?,公司内部资料,?,营销人员,?,工程人员,可能来源,?,OEMs,（生产代理商）,?,贸易杂志,?

49、,专业机构,?,过去供应商,?,竞争厂商,可能来源,?,相关产业,?,整合供应商,?,突破性科技,?,标准特殊供应商,?,其他创意机会,目前供应商,新传统供应商,创新供应商来源,?,2001,安达信版权所有,40,商,机,评,估,产,品,组,合,供,应,商,和,市,场,分,析,采,购,策,略,拟,定,询,价,和,谈,判,战,略,实,施,战,略,改,进,采购策略,拟定,?,2001,安达信版权所有,41,采购策略拟定,采购策略的拟定是通过对所需采购产品的利润影响和产品组合供应风险,评估所得,战略采购方法,数量,集中,全球,性,规格,改善,最佳,价格,评估,共同进,行流程,改善,重建,关系,采购,

50、策略,确定采购策略和方法,购买能力强,购买能力弱,?,竞争力水平,?,可选择数量,?,公司规模,?,采购成本,?,对最终产,品吸引力,的影响,低,高,供应风险,产品地位组合,大量采购,项目,策略项目,非关键性,项目,瓶颈项目,低,高,利润影响,?,2001,安达信版权所有,42,采购策略拟定,通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对不同采取的采购策略,数量,集中,全球性,规格,改善,最佳价,格评估,共同进行,流程改善,重建,关系,采购,策略,?,整合供应商数目,?,将各事业单位数,量集中,?,将不同商品项目,数量合并,?,比较总成本,?,考虑相关成本,?,重新议价,?,将定价间关系,分开