工厂企业班组长培训课程课件.ppt

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1、供内部演示,2005,年,11,月,15,日版,如何当好班组长,SGLK/MSG/LTR,课程说明,学而优则仕，仕而优则学,学好了才能当好管理者，当好管理者后还要,再学习,“,充电”,课程说明,一位管理学家曾经说过：,管理者要学会经常“反思”,这节培训课程就是提供给大家一个反,思的机会。,内容,一、班组长的素质要求,二、如何成为有效的团队,三、管理者的思考方向,四、现场管理的金科玉律,五、生产活动的,6,条基本原则,班组长的常见类型,生产技术型,生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，,但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通,常都比较简单，常常用对待机器的方法来,对待人，用对待自然科学的方式对待很

2、多,社会现象和人际关系，因此对这一类的班,组长有必要进行人际关系方面的学习。,班组长的常见类型,盲目执行型,盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济,时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，,常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主,义的感觉。,班组长的常见类型,大撒把型,在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这,一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，,在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责,任心。,所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因,此在班组成员中势必也没有任何威信。,班组长的常见类型,劳动模范型,在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实,实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因

3、,此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习,是很难胜任领导工作的。,班组长的常见类型,?,哥们义气型,哥们义气型的班组长对待班组成,员常常是称兄道弟，像哥们一样，,在工作中自然也容易义气、感情,用事，缺乏原则性，实际上早已,把自己混同于非正式的小团体的,小头目，没有发挥应有的班组长,的作用。,班组长的素质要求,1.,专业能力,2.,目标管理能力,3.,问题解决能力,4.,组织能力,5.,交流、交际能力,6.,倾听能力,7.,幽默能力,8.,激励能力,9.,指导员工的能力,10.,培养能力,11.,控制情绪的能力,12.,自我约束的能力,13.,概念化能力,班组长的素质要求,1.,专业能力,在所

4、管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、,材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，,帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。,随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人,员，这方面的能力特别重要。,班组长的素质要求,2.,目标管理能力,在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的,目标，提高员工的参与意识，具备,PDCA,这一循环不,断地周而复始的能力。,目标管理跟踪表,目标（量化指标）,策略（行动计划）,完成时间,负责人,目前状况,调整,班组长的素质要求,3.,问题解决能力,具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现,妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找,到原因。善于,3W

5、,（即为什么？为什么？为什么？）,的三问思,维，从,360,度全方位进行思考，并提出对策直至解决,工作上的问题。,以下举一个例子进行说明。,案例分析,案例,1.,某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶,部的冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就询问上一个班,的员工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生,产运作下去,请大家用,3W,模式，全方位地思考一,下，在这个案例中存在着什么问题，,该如何解决,班组长的素质要求,4.,组织能力,为了达到部门的目标，利,用班组每一个人员的特点进,行任务的分担，发挥全体人,员的能力，同心协力，使部,门运作达到,1+1,2,的效应。,课间游戏,人肉板凳,

6、?,移开一个足够的空间,?,五人一组,?,男女各进行一次,?,具体操作由李永光指挥,游戏结束后请大家谈一谈感想,班组长的素质要求,在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现,在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，,尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台,计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能,正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质,都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出,现较大的问题。,在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要,责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现,问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。,案例,某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原,

7、因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批,评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报,告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老,师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米,的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操,作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯,掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园,林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁,边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照,操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段,电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门,的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请,问，这则故事说明了什么问

8、题？,组织能力,一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，,出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所,以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之,为交棒和接棒。,在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原,则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能,有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带,跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分,清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效,率。,组织能力,一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，,在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下,个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账,记录。只有这样才

9、能清楚地划分责任人，才能准确查,找事故的原因。,班组长的素质要求,5.,交流、交际能力,为了能够进行直接意见沟通，,交流必要的信息，在应该具备高度,的说话、倾听、商谈、疏通及说服,对方的能力。,良好的沟通协调能减少摩擦，,融洽气氛，提高士气，有助于构筑,良好的信赖关系。,班组长的素质要求,6.,倾听能力,我们已在以前的培训中学过聆听（倾听）是沟通和,有效合作的最重要途径。,一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评,理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就,会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此类事。,倾听：让别人感觉到你很谦虚；,倾听：让你了解更多的事情。,班组长的素质要求,7

10、.,幽默的能力,管理者进行管理的目的是为了,使他的下属能够准确、高效地完成,工作。轻松的工作气氛有助于达到,这种效果，特别是在一些令人尴尬,的场合，恰当的幽默可以使气氛顿,时变得轻松起来。,班组长的素质要求,8.,激励的能力,要让员工充分发挥自己的才能努力地去,工作，把员工的“要我去做”变成“我要去,做”，用激励的方式而非命令的方式安排员工,工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成,就感。,班组长的素质要求,9.,指导员工的能力,在经过深思熟虑后，为了,顺利地展开日常业务而传授必要,的知识及方法；指出员工在意识,和行动上的不足之处；使大家理,解业务的定位、重要性；提高他,们的工作劲头。,班组长

11、的素质要求,10.,培养能力,部下的培养是管理人员的,重要任务。培养能力是熟悉每一,位部下的欲求，在工作中让他们,自由发挥自己的长处，使他们的,成就感与工作能力能够长期地有,计划地得到提高。,班组长的素质要求,11.,控制情绪的能力,一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能,力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，,你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到,你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响,力越大。,班组长的素质要求,12.,自我约束的能力,不沉溺于惰性及日常业务之中，描绘“理想的,自画像”，经常以此自律自己的行为。为此必须非,常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效

12、地,活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。,班组长的素质要求,13.,概念化能力,把握事物的本质，发现,问题、了解问题时不可缺少,的能力。它取决于工作环境,和个人悟性，常有潜能性质。,内容,一、班组长的素质要求,二、如何成为有效的团队,三、管理者的思考方向,四、现场管理的金科玉律,五、生产活动的,6,条基本原则,二、如何成为有效的团队,如何成为有效的团队,游,戏,举木棍,如何成为有效的团队,*,组织内的每一个人都秉持着达成共同目标的,共识，并能集合群力朝共同的方向努力。,*,组织内的每一个人都由衷地抱着协调合作的,意愿与精神。,*,组织内的每一个人的意见、想法都享有正,确地传达、协调与受

13、尊重的权利。,*,报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其,才。,课间休息,现在是课间休息时间，各位学员可以自,由活动，请于,15,分钟后回到培训室。,谢谢合作！,内容,一、班组长的素质要求,二、如何成为有效的团队,三、管理者的思考方向,四、现场管理的金科玉律,五、生产活动的,6,条基本原则,三、管理者的思考方向,管理者的思考方向,正确做好应该做的事,情就是管理，真正的管理,就是,PDCA,循环的管理周期。,管理者的思考方向,1.,以全局的眼光看待问题。,2.,反省工作方法。,3.,站在他人的立场。,4.,下一工序即客户。,5.,从重视个别效率到重视整体目标,管理者的思考方向,1.,以全局的眼光

14、看待问题。,制订计划或掌握问题时，必须观察整体以确定自,己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。,大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，,了解重点，有的放矢。,以系统方法来观察，追查问题发生的原因。,观察整个过程，具备前瞻的战略思维。,管理者的思考方向,2.,反省工作方法,观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是,否适当、有无问题等。,不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非,常重要，更重要就是不重复相同的失败。,从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意,过程和方法的话，问题还会卷土重来。,从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是,从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨则是从源头上,消除不良

15、因素。,管理者的思考方向,3.,站在他人的立场上。,站在对方的立场来考虑,问题，注意整体的协调，采,取相应行动与改善；避免自,我为中心，避免不顾他人的,感受，这才是真正的管理。,管理者的思考方向,4.,下一工序即客户,要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是,谁，采取对后续有利的方法来改善工作。,5.,从重视个别效率到重视整体目标,除明确采取措施来确保自己工作目标外，还,要确认所有这些措施（或行为）对后续工序的影,响。,您的绩效建立在什么基础上,?,工作环境,管理机制,工作者,态度,积极性,工作技能,知识,关系,适应性,工作方法,工作流程,工作工具,工作组合,工作组织,工作过程,结束工作,开始工

16、作,态度第一,知识,是什么？,态度,愿意干！,技能,怎么干？,如何开展工作？,P(Plan)-,计划,D(Do)-,执行,C(Check)-,检查,A(Action)-,-,改正,再执行,如何开展工作？,提,升,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,持续,内容,一、班组长的素质要求,二、如何成为有效的团队,三、管理者的思考方向,四、现场管理的金科玉律,五、生产活动的,6,条基本原则,四、现场管理的金科玉律,现场管理的金科玉律,现场管理五要素：,人员、设备、物料、方法、环境（简称人、,机、物、法、环）。,现场管理的原则：,请大家回顾一下，当现场出现异常状况时,（如质量问

17、题、工艺问题等），你是怎样做的。,现场管理的原则（上）,当问题（异常）发生时，要先去现场。,每当出现问题或异常的状况时，班组长应该到现,场去检查。,检查现物（有关的物体）。,在现场对现物详细检查时，要重复地问“为什,么？,”,，并应用一般常识和低成本的方法，确认出,问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。,现场管理的原则（下）,当场采取暂行处理措施。,应用现场现物的原则及一般的常识，解决与现场,有关的问题。,发掘真正的原因并将它排除。,发掘现场原因最有效的方法，就是持续地问“为,什么？,”,，直到找到问题的原因为止。,标准化以防止再次发生。,问题一旦发生了，班组长和其他管理者就必须去,解决

18、，并且确定不会再因同样的理由而发生。,内容,一、班组长的素质要求,二、如何成为有效的团队,三、管理者的思考方向,四、现场管理的金科玉律,五、生产活动的,6,条基本原则,五、生产活动的,6,条基本原则,生产活动的,6,条基本原则,1.,后工序是客户,2.,必达生产任务,3.,彻底排除浪费,4.,作业的标准化,5.,有附加值的工作,6.,积极应对变化,生产活动的,6,条基本原则,1.,后工序是客户,从生产链的角度考虑，本工序的不良会造,成后工序的延误，最后将给客户带来异常。后工,序之所以是客户，是因为品质的好坏判断在于后,工序。“作业的好坏有后工序的评价来定”。,牢牢树立“任何工序互为客户”的原则

19、。,生产活动的,6,条基本原则,2.,必达生产计划,生产班组存在的意义首先就是按时、,按质、按量圆满完成生产计划任务。,3.,彻底排除浪费,我们的作业当中有“应该做的事”及,“不做也可以的事”，浪费就是指这两类,事。,生产活动的,6,条基本原则,4.,作业的标准化,产品质量的稳定和一致性，要求,生产过程的控制的程式化。亦即是产,品质量（品质）稳定性的要求，不因,人的差异，环境、时间等的变化而变,化。,标准化就是作出规定，遵守而且,改善这个规定，不停地进行改善,遵守,再改善的活动才可以称为标,准化。,生产活动的,6,条基本原则,5.,有附加值的工作,我们进行的生产活动必须能够“产生利润”，,管理的目的是谋求更大的附加值（利润）。,6.,积极应对变化,生产活动的环境比以前更加瞬息万变，汲取,了新技术的设计变更，适应每天变化的客户要求的,变更等，是不可避免的。,谢,谢,!,结束,