新全面预算管理实务与操作培训ppt课件.ppt

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1、新全面预算管理实务与操作,2,交流内容,第一部分,全面预算管理的新视角,4,为什么需要预算,5,一、全面预算管理的中心任务,把握未来,安排未来,服务未来,立足现实,着眼未来,6,二、全面预算管理成功的要素,7,三、全面预算管理循环,8,四、全面预算管理的“六大”基本要求,预算编制,结合战略,9,全面预算管理的“六大”基本要求,预算编制,结合战略,适应现实,10,与现实相适应,对企业现状的分析和判断设定的预算目标消极和冒进可持续发展切实可行不可满打满算留有适当余地,11,全面预算管理的“六大”基本要求,预算编制,结合战略,适应现实,全员参与,12,全面预算管理的“六大”基本要求,预算编制,结合战

2、略,适应现实,全员参与,突出重点,13,突出重点,紧盯重点领域与战略目标的结合资金流量大的业务和项目显著提高企业效益和效率的业务和项目应用重要性原则重要事项编制详细预算次要事项运用概率统计等方法简化预算,14,全面预算管理的“六大”基本要求,预算编制,结合战略,适应现实,全员参与,奖罚挂钩,突出重点,15,奖罚挂钩,凡是与奖罚不挂钩的预算凡是与薪酬不挂钩的预算有了“胡萝卜”和“大棒”没有“胡萝卜”和“大棒”,16,全面预算管理的“六大”基本要求,预算编制,结合战略,严格执行,适应现实,全员参与,奖罚挂钩,突出重点,第二部分,预算管理组织体系搭建,18,全面预算管理之“将”,按要求做,做了咋办,

3、做什么,预算组织,做的结果,谁来做,做的差异,19,一、预算组织,20,全面预算组织的设置,工会,组织人事处,计划财务处,业务处,办公室,分公司,分公司,分公司,预算管理委员会,分公司,预算管理办公室,办公室设在计财处,企业管理处,质检中心,21,预算管理委员会,企业常设机构，权威机构类似于“参谋长联席会议”完成重要的组织、核准工作至少每季度召开一次会议,预算委员会的意义,22,二、预算管理委员会人员任职,秘书长财务经理,委员各职能单元负责人,委员各业务单元负责人,三、各级职责,练习：连连看,理解公司战略目标和本部门职责拟订预算目标和预算政策拟订每年预算的编制方案制定预算管理的具体措施和办法按

4、公司目标确定本部门预算主动与其他部门沟通和进行高效配合提供相关历史数据编制本部门工作计划审定、签发预算管理制度提供税法、金融和会计政策,预算委员会的职责,预算（财务）部的职责,职能业务部的职责,练习：连连看,制定本部门预算指导员工制定与预算有清晰联系的个人计划批准和提交公司预算方案拟定各种预算表格和填报要求定期对部门预算和员工个人计划执行情况进行评估审查、汇总、上报、报告预算批准和下达年度预算跟踪监督财务预算的执行情况定期组织召开预算工作会议审批调整预算,预算委员会的职责,预算（财务）部的职责,职能业务部的职责,练习：连连看(续),及时反映部门预算执行中的问题，以便进行调整按预算指标支付各项资

5、金对预算执行中的例外事项进行调整和审批修正、调整在预算执行中的偏差组织进行预算考核定期进行预算执行情况分析配合做好本部门预算的平衡、协调、分析、控制、考核按时编制和报送各种预算报告及说明,预算委员会的职责,预算（财务）部的职责,职能业务部的职责,第三部分,全面预算的编制技巧,28,编制技巧,29,预算管理的生命周期模式,阶段,时间,第一步资本预算,第二步销售预算,第三步成本预算,企业初创期的预算管理模式，以资本预算为起点的预算管理模式,企业成长期，以销售为起点的预算管理模式,企业衰退期，以现金流量为起点的预算管理模式,第四步现金预算,企业成熟期，以成本控制为起点的预算管理模式,30,1.以销售

6、为起点的预算模式,按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标思路：收入-成本费用=利润优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的基本模式缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对成本重视不够,31,2.以利润为起点的预算模式,以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算，并进行反复试算平衡，直到达到目标利润为止，考核以利润为主要指标思路：利润=收入-成本费用优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本适用于以利润最大化为目标的企业，或者

7、是大型企业集团利润中心缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制造虚假利润,32,3.以成本为起点的预算模式,以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标思路：成本费用=收入-利润优点：有利于降低成本，增加利润，提高竞争力适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量或品质,33,4.以现金为起点的预算模式,以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标现金节余=现金收入-现金支出优点：有利于避免财务危机，防范财务风险适用于资金紧张、财务比较困难的

8、企业，或者退市的企业缺点：过于保守，可能错过发展机会现代化的企业集团为避免危机采用资金管理模式,34,5.以资本投入为起点的预算模式,以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标思路：资本投入量=项目1投入量+项目2投入量+优点：量入为出，追求企业高速发展，通过不断投资带动企业发展适用于初创期企业，或企业集团投资中心缺点：可能出现盲目行为,35,编制技巧,36,1.静态预算（SBB）,静态预算（Static Based Budgeting)又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最基本方法优点：编

9、制简单，易控制缺点：适应变化能力较差适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业,37,2.弹性预算（FBB）,弹性预算（Flexible Based Budgeting）又称变动预算，是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算适用于业务量大、成本多为变动成本的企业优点可比性强，便于理解和掌握,38,2.弹性预算（FBB）,弹性预算（Flexible Based Budgeting）又称变动预算，是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确

10、预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算适用于业务量大、成本多为变动成本的企业优点可比性强，便于理解和掌握,39,3.增量预算(IBB),增量预算(Incremental Based Budgeting)是以基期收入和成本费用为基础，结合预算期业务量水平以及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目及预算额而编制预算的方法前提：原有各项收入和开支是合理的，增加收入是可实现的，增加费用是值得的不主张将预算作较大改动，主要沿袭以往的预算项目和预算标准优点：预算工作量小，上下容易达成共识缺点：以往不合理的开支不易发现，对未

11、来情况变化考虑不足,40,4.零基预算（ZBB）,零基预算（Zero Based Budgeting）要求每位主管申请预算时，应从计划起点开始（故称为“零基”），并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案”，以系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方案排名的高低零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在是必然的，而应该抱着怀疑的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况 特别适用于产出难辨认的服务性部门,41,制订目标,决定执行策略,编制预算手册,划分决策单位,编制决策包

12、,确定资源分配,编制预算,1,2,4,5,6,7,8,3,零基预算的编制步骤,排列决策包顺序,42,零基预算核心内容,备选方案,目的及执行效益,成本与效益,如何执行及需要资源,不执行的影响,绩效的衡量,43,ZBB的优缺点,优点：参与性强方案评估充分计划、目标明确，可区分轻重缓急有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出提高预算的有效性缺点没有考虑过去发生的事项或经验工作量巨大工作成本高编制时易受抵制,44,5.作业基础预算（ABB）,作业基础预算（Activity Based Budgeting)是建立在ABC基础上的一种预算编制方法，是在理解作业和成本上升动因基础上，对未来期间

13、的作业量和资源需要量进行预测的一种方法其实质在于分解工作步骤，按步骤确定作业量和所需资源,45,ABB步骤,A预测产品或劳务在下一经营期间的需求量,G分配资源成本额到预测产品或劳务上,B确定作业消耗比率（单位产品或劳务消耗的作业量）,C计算作业需求量（=A*B）,D确定资源消耗比率（单位作业消耗的资源数量）,E计算满足作业消耗量的需要的资源量（=C*D）,F计算资源需求成本数据（=E*资源的预计单价）,46,ABB的优缺点,优点预算因果关系明确资源配置更加有效容易发现无效作业和低效作业缺点划分作业项目复杂需要特别的作业成本会计支持,47,6.概率预算(PBB),概率预算（Probabilist

14、ic Based Budgeting）根据客观条件对有关变量进行分析，估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进行调整，计算期望值，根据期望值编制预算,48,概率预算步骤,A反复统计事件在下一期间的发生次数及持续时间,B计算事件在一定期间发生概率的期望值,C确定预算时间,D计算发生事件时间B*C,E确定单位时间的资源消耗单价,F计算事件所需成本E*F,49,概率预算法的优缺点,优点便于理解编制依据充分特别适合于不对象不够的预算编制缺点工作量大依赖历史数据以往不合理的开支不易发现对未来情况变化考虑不足,50,7.清单预算,清单预算（Listing Based Budgeti

15、ng)是在列出各项预算项目清单基础上，对清单进行分析、取舍，然后汇总编制预算的一种方法,编制预算项目清单,分析取舍清单项目,汇总清单编制预算,51,清单预算法的优缺点,优点便于理解编制依据充分特别适合于简单费用管理和收支管理企业缺点依赖历史数据受过去模式影响对未来情况变化考虑不足,52,编制技巧,53,分析企业自身的优势与劣势分析外部环境存在的风险和机会分析客户潜在的需求和未来发展空间,第一步 分析企业现状,54,公司现状分析应回答的问题,我们是谁（或者我们是做什么的）？我们从哪里来？公司发展历程，回顾历史，总结经验、教训（忘记历史等于背叛）我们现在在哪里？-所处的外部和内部环境,55,外部分

16、析的层次,机会选择,微观环境,中观环境,宏观环境,56,供应商,同盟,顾客,竞争对手,微观分析的关联方,公司,57,中观分析：所处行业竞争结构,行业内现有企业间的竞争,新进入者,顾客,替代产品生产者,供应商,需求，特别是潜在需求,威胁,威胁,讨价还价能力,58,竞争环境影响评估,59,3.,社会Social,2.,经济Economical,4.,技术Technological,1.,政治Political,宏观分析：PEST分析,60,内部分析,从技术、管理、营销、生产、研发、财务等方面分析优劣和劣势,61,机会,Text,Text,劣势,SWOT分析法,优势,威胁,62,第二步 确定企业战略

17、定位及战略目标,战略定位就是确定企业未来的位置，是对企业未来在社会中的地位和作用作出的说明，需要回答我们的企业是什么？我们的企业将会是什么？战略目标是企业未来的预期结果，是与战略定位相连的具体关键指标,63,第三步 确定战略途径及阶段目标,战略途径及阶段目标要解决我们怎样才能到那里？-制定措施，选择路线我们要分几步走？阶段目标,64,第四步 预测来年经营形势,国际、国内宏观和微观经济政策的变化，行业走势国际：环境保护、贸易壁垒、反倾销、国内：十一五规划、宏观调控、国际、国内重要经济政策及其调整 汇率、税收政策、货币政策、证券政策行业特别规定及其调整,65,对未来情况的判断,不作调整,调整,已知

18、,未知,不变,变化,假设,66,情况假设,67,预测来年关键经营指标,总收入、净利润及其增长比例主要产品的收入目标及增长比例,68,第五步 制定年度目标,69,企业目标表现形式,职工积极性发挥方面,企业目标,人力资源方面,提高生产力方面,技术改进和发展方面,社会责任方面,物质和金融资源方面,利润方面,市场方面,彼得德鲁克管理实践,70,什么是平衡计分卡,平衡计分卡（Balance scorecard,BSC）指企业在综合分析内外环境和资源条件基础上，将目标归结为财务、客户/市场、内部运营、学习与成长四个基本方面，并以此为维度，识别实施企业战略目标的驱动因素和可能措施，建立关键指标（KPI）体系

19、，以此来促进企业顺利完成目标的一种管理工具由罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）和戴维诺顿(David Norton)两位博士于上世纪92年提出,71,平衡计分卡,500强企业中，80%在用平衡计分卡被哈佛商业评论评选为过去75年最具影响力的战略管理工具 使纷繁复杂的目标有机联系在一起将企业战略目标和经营相联系与企业薪酬体系相联系高度整合性运用广泛,72,第六步,，以组织结构，分解企业目标,73,分解年度目标,千斤重担人人挑，人人头上有指标万丈高楼平地起，预算目标要落地按职能和业务单位分解全部分解，不留死角谁家的孩子谁抱走横向到边，纵向到底分项目标可适当高于年度目标,74,第七步 制定部

20、门工作目标,目的明确部门工作目标和工作重点量化部门工作为编制预算提供依据为考核提供依据按职能和业务单元分别制定,75,部门指标,部门指标来源,76,经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合主要经营政策分项计划需要的资源及其分配：人力、财力、技术存在的主要问题、困难及解决办法,第八步 年度经营计划,77,经营政策,销售价格、折扣、折让和佣金政策销售回款政策费用投放额度及其地区、产品（项目）分布，预计控制的费用率,78,经营政策,项目开发和项目建设进度计划及其资金投放新产品、新技术开发对外投资和投资回收新增固定资产和技术改造资产处置筹资和偿债,新市场的开发人才引进薪酬政策和额度存货控制量纳税利润分

21、配预付款政策,79,80,81,82,83,84,需要的资源及其分配,新增管理干部、技术人才需要多少资金？何时投放？需要何种物资？要多少？何时要？需要什么技术支持或技术保障？何时要？对现有的资源分配？,85,存在的主要问题或困难及其解决办法,主观方面的问题问题是什么？产生原因？如何解决？备选方案？,客观方面的困难困难是什么？产生原因？如何解决？备选方案？,86,第九步 企业奖罚办法,董事会对企业层面的奖罚达到或超过目标应实施的奖励包括薪酬、奖金和股权激励等完不成目标应接受的惩罚等,87,一、奖励措施,1.工 资按企业级别和人员职位套级工资中预留部分作为效益工资，一般80%-20%效益工资与目标

22、结果挂钩，如如90分以上全额发效益工资60分以下不发效益工资61-89分按比例发放效益工资,88,2.奖 金,A.按得分增发工资的办法，如：90分（含）以上增发5个月工资80-89 分（含）增发4个月工资70-79 分（含）增发3个月工资60-69分（含）增发2个月工资60分（不含）以下不增发B.按分值设定奖金基数办法，如：如100分奖金基数100万元，当得分120分时，奖金则为120万元,89,C.与利润挂钩法,此法又分为单一比例挂钩法和复合比例挂钩法C1单一比例挂钩法：只按一种比例作为提奖基数，再与得分比例相乘，计算实际应得奖金,90,C.与利润挂钩法,C2复合比例挂钩法：按若干个比例分段

23、从利润中提取奖金，再与得分比例相乘，计算实际应得奖金,91,3.期权激励,达到目标给多少股权，其中又分增发新股老股转让干股,92,4.其他,实物奖励奖励旅游附加商业保险评比先进晋升积分俱乐部的积分,93,二、处罚措施,经济手段工资降级不能全额拿到效益工资本身就是一种处罚不达目标不给奖金非经济手段降级调整领导班子扣罚积分俱乐部的积分,94,第十步 制定部门奖罚办法,95,一、部门奖励,工资：按照企业管理层面工资方式执行奖金：A.增发工资（同企业管理层面的增发工资）B.分享企业奖金C.增发工资与分享奖金相结合期权其他奖励：类似于企业管理层面的奖励,96,分享企业奖金,奖金分配办法企业管理层面分配比

24、例+执行层面分配比例=1,97,平均分配法,系数分配法,99,二、部门处罚,经济手段工资降级不全额拿到效益工资不达目标不给奖金费用与目标及其考核结果挂钩，超支处罚非经济手段：降级调整部门负责人扣罚积分俱乐部的积分,100,奖 罚,变动费用与考核结果挂钩办公费、固定电话费、市内交通费用、业务招待费、修理费、咨询顾问费、物料消耗、低值易耗品等费用50%要与部门年终绩效考核得分同比调整。预算兑现时按超支部分的XX%处罚部门，节约部分的XX%奖励部门,101,奖罚,标准费用据实核发对于员工工资（不含效益工资）、电话费补贴、交通补贴等费用汽油费按派车单计算实际行驶里程，再以汽车每100公里标准耗油量和本

25、年行驶里程总数计算其应报油费基数，超支不报，节约部分按20%奖励司机固定费用封顶使用固定费用在实际开支时不得突破年初预算，如有特殊情况，需经批准追加预算后方可开支,102,编制分项预算,第十一步,103,编制分项预算的主要工作,确定分项预算的内容编制分项预算编制方案设计预算表格定义表格内容分别编制各项预算传递相关数据,104,设计预算表格,表格按月划分，按季度小计，按年度累计表格中应设置自动计算公式表格与表格之间的数据可以自动取数由于编制时点未在年末，上年数据需要恰当预计,105,第十二步 汇总平衡预算,106,汇总平衡预算的主要工作内容,审核各分项预算逐项分析和判断各分项预算编制依据是否正确

26、、全面编制口径是否符合统计要求数据收集和计算是否符合逻辑预算报表是否按统一的格式编报预算结果是否正确预算结果是否达到各部门所分解的目标分项预算未达到上述要求时应返回各有关编制单位调整，直至符合要求为止,107,汇总平衡预算的主要工作内容,汇总各项预算各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部编制预计财务报表预计资产负债表、预计利润表、资金收支表、预计现金流量表对汇总结果进行初步试算分析和判断预算结果的正确性和准确性基本财务指标是否满足平衡计分卡要求不能满足时应返回重做编制预算报告,108,第十三步 上报审议,审议,审议,审议,总裁办公会,董事会,股东会,109,总裁办公会审议的重点,环境分析的客观

27、性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性、可行性企业奖罚办法的合理性和可行性经营计划的严密性和可操作性目标分解的合理性部门目标及奖罚办法的合理性、可行性和操作性预算编制过程的严密性预算结果的正确性和准确性,110,董事会审议的重点,环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性、可行性董事会目标的满足程度企业奖罚办法的合理性和可行性预算结果的正确性和准确性,111,股东会审议的重点,环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性、可行性股东目标的满足程度预算结果的正确性和准确性,11

28、2,第十四步 下达执行,书面下达下达方与执行方签字平衡计分卡、奖罚办法与预算一并下达,113,十五步 补丁植入,114,重大突发事件应变计划,长效预防措施长效预防措施是为了防止和避免重大不利事项的产生而事先采取的主动、积极措施,紧急应付措施紧急应付措施是在发生紧急情况后为防止事态扩大、降低和减少损失而采取的被动措施,潜在问题分析及应变计划,应变计划,预防性措施事件分类事件具体情况描述事件影响级别预防目标预防措施所需资源长期资产增加费用投入，如维护费、保险费,应变计划,应付性措施：应急预案事件分类事件具体情况描述事件影响级别应急目标组织机构处置措施所需人、财、物准备人员配备及临时调动、资金的预留

29、、设备及物料的配备预案调整及修订日常演练,118,动员大会,召集和主持人：预算管理委员会主任出席人：全体预算管理委员会成员、企业管理班子、各部门负责人会议内容：预算管理委员会主任对年度计划和预算编制工作进行动员预算委管理员会常务副主任对预算编制工作作出具体部署配套文件关于做200X年度计划和预算编制工作的通知200X年预算编制方案200X年预算编制表格,具体三会,119,“过堂”会,召集和主持人：预算管理委员会主任出席人：全体预算管理委员会成员、各部门负责人会议内容：审核各部门平衡计分卡和奖罚办法、各部门年度预算（注此项审核要按部门逐个审核）汇报人：各部门负责人配套文件各部门平衡计分卡和奖罚办

30、法、各部门年度预算,具体三会,120,审查会,召集和主持人：预算管理委员会主任出席人：全体预算管理委员会成员、企业管理班子会议内容：审查年度预算编制结果汇报人：预算管理委员会常务副主任配套文件企业战略目标、战略途径、阶段目标、平衡计分卡及奖罚办法、年度经营计划、重大突发事件应变计划、有关分项预算、汇总预算,具体三会,121,编制技巧,122,编制分项预算应注意,编制依据计划、平衡计分卡、奖罚办法、历史数据、同行业数据、相关勾稽数据编制方法7种方法根据不同情况使用编制口径,123,收入预算的编制,编制依据销售计划、销售部平衡计分卡、销售部奖罚办法、历史销售量数据、同行业销售数据、分销商库存量、预

31、算期内市场容量、企业的市场份额、产品定价策略编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法编制口径含税（增值税）收入与不含税收入如有折扣和折让，按折扣和折让后的价格编制按产品和服务类别，由单价和数量组成同时按地区编制，形成地区和产品两个类别已签订需跨年度履行合同，按合同期间相应编制,124,销售回款预算的编制,编制依据销售计划、销售部平衡计分卡、销售部奖罚办法、信用政策、收入预算、历年回款数据、历年呆坏账损失等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法编制口径含税（增值税）收入按产品和服务类别，由单价和数量组成同时按地区编制，形成地区和产品两个类别,125,生产预算的编制,

32、编制依据销售预算、生产计划、生产部平衡计分卡、生产部奖罚办法、生产能力大小、生产周期长短、产品合格率、技术改造方案、降低成本措施的实施情况、产品库存控制量、历史生产数据等编制方法静态预算法、弹性预算法编制口径按产品类别、规格、型号分别编制计算公式：期初存量+本期产量=期末存量+本期销量本期产量=期末存量+本期销量+其他用量-期初存量,126,采购预算的编制,编制依据生产计划、生产预算、采购计划、供应部平衡计分卡、供应部奖罚办法、仓储量大小、生产周期长短、库存控制量、资金状况、原材料及商品价格波动情况、历史采购数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业成本预算

33、法编制口径按材料及商品类别、规格、型号分别编制计算公式：期初存量+本期产量=期末存量+本期销量本期产量=期末存量+本期销量+其他用量-期初存量,127,成本预算的编制,编制依据生产计划、生产预算、各部平衡计分卡、供应部奖罚办法、仓储量大小、生产周期长短、库存控制量、资金状况、原材料及商品价格波动情况、历史采购数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业成本预算法编制口径按材料及商品类别、规格、型号分别编制,128,成本预算,129,单位材料消耗预算的编制,编制依据生产计划、生产部和平衡计分卡及其奖罚办法、生产预算、各车间奖罚办法、产品配方、工艺流程、历史单位材

34、料消耗数据、同行业单位材料消耗数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业成本预算法编制口径按产品编制,130,工资预算的编制,编制依据企业奖罚办法、各部门奖罚办法、工资政策、同行业工资水平、人员编制、生产预算、历史工资数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业成本预算法编制口径按部门及人员类别、级别分别编制,131,单位产品人工成本预算的编制,编制依据生产计划、生产预算、各车间奖罚办法、工资预算、生产工艺、人员编制、历史生产工时数据、同行业生产工时数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作

35、业成本预算法编制口径按产品类别分别编制,132,制造费用的编制,编制依据生产计划、生产部和配备部门平衡计分卡及其奖罚办法、生产预算、生产规模、采购预算、各车间奖罚办法、工资预算、生产工艺、人员编制、历史制造费用数据、同行业制造费用数据等编制方法零基预算法、清单预算法、弹性预算法、增量预算法、概率预算法编制口径对各项费用进行明确定义划分为变动费用和固定费用按费用各明细项目分别编制增加现金流出项目，为资金预算和现金流量表提供依据,133,生产成本预算的编制,编制依据生产计划、生产部平衡计分卡及其奖罚办法、生产预算、各车间奖罚办法、历史生产成本数据、同行业生产成本数据等编制方法增量预算法、静态预算法

36、、清单预算法、弹性预算法编制口径按产品编制生产成本=单位成本*产量=（直接材料+直接人工+制造费用）*产量,134,房地产开发成本预算的编制,编制依据经营计划、开发计划、施工计划、工程部平衡计分卡及其奖罚办法、项目施工预算（由工程预决算人员专项编制）、项目承包合同、历史开发成本数据、同行业开发成本数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业成本预算法编制口径同时开发多个项目的，按项目编制，然后汇总各项目按开发成本类别编制按成本计划投入、上年度投入、预算年度投入、累计投入编制,135,销售费用预算的编制,编制依据销售计划、销售部平衡计分卡及其奖罚办法、销售政策、

37、费用控制办法、工资预算、人员编制、历史营业费用数据、同行业营业费用数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业成本预算法、概率预算法编制口径对各项费用进行明确定义划分为变动费用和固定费用按费用各明细项目分别编制金额大的费用应编制明细预算与上年同期对比列明各费用比重增加现金流入和流出项目，为资金预算和现金流量表提供依据,136,管理费用预算的编制,编制依据管理计划、各管理部门平衡计分卡及其奖罚办法、费用控制办法、工资预算、人员编制、历史管理费用数据、同行业管理费用数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、零基预算法、作业成本预算法、概率预算法编制口径对各

38、项费用进行明确定义划分为变动费用和固定费用按费用各明细项目分别编制金额大的费用应编制明细预算与上年同期对比列明各费用比重增加现金流入和流出项目，为资金预算和现金流量表提供依据,137,融资预算的编制,编制依据经营计划、资金需求、信贷合同、融资部平衡计分卡及奖罚办法、历史融资数据、同行业融资规模数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法编制口径按股权融资与债权融资编制信贷预算单独编制,138,财务费用预算的编制,编制依据经营计划、企业目标和平衡计分卡、销售计划、销售预算、销售政策、信贷预算、其他融资计划、资金收支预算、存取款情况、历史财务费用数据、同行业财务费用数据

39、等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法编制口径按利息、手续费、汇总损益、现金折扣等方面编制增加现金流入和流出项目，为资金预算和现金流量表提供依据,139,投资预算的编制,编制依据经营计划、企业目标和平衡计分卡、投资计划、投资部平衡计分卡及奖罚办法、资金情况、历史对外投资数据、同行业对外投资数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、零基预算法编制口径按持有至到期投资、股权投资和投资性房产3大类编制各项投资编制明细预算增加现金流入和流出项目，为资金预算和现金流量表提供依据,140,固定资产预算的编制,编制依据经营计划、各部门平衡计分卡及奖罚办法、固定资产使用现

40、状、各部门对固定资产的需求情况、资金情况、折旧政策、历史固定资产数据、同行业固定资产数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、零基预算法编制口径按固定资产定义的范围和类别编制，主要将其与费用支出区分开来分别编制固定资产增加、处置和折旧3个类别的预算固定资产增加和处置预算按明细项目编制折旧按企业确定的折旧政策和会计估计编制增加现金流入和流出项目，为资金预算和现金流量表提供依据,141,应急预算的编制,编制依据重大突发事件应变计划、预防性措施、应急预案、同行业数据、历史数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法编制口径按应急装备、物资和经费编制,142,税金预算的编制,编制依据税收法

41、规和政策、经营计划、销售预算、生产预算、各收支预算及其他涉税事项、历史税金数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法编制口径按税种分别编制增加现金流入和流出项目，为资金预算和现金流量表提供依据,143,递延所得税及所得税费用预算的编制,编制依据会计准则、企业资产状况、会计政策及会计估计、企业所得税法及实施条例、职业判断等编制方法零基预算法、清单预算法编制口径按递延所得税资产、递延所得税负债、所得税费用分别编制按会计与所得税法的差异逐项分析编制按季度编制,144,编制技巧,145,预计利润表的编制,编制依据企业目标及平衡计分卡、企业奖罚办法、企业会计准则、各损益类项目预算、企业

42、利润历史数据、同行业利润数据等编制口径按利润表项目分别编制收入为不含税（增值税）收入，包括营业收入和其他业务收入列出各项目所占比重，以便分析与上年对比,146,资金收支预算的编制,编制依据经营计划、销售预算、采购预算、各项费用预算、投资预算、信贷预算、成本预算等各项涉及资金收支的预算、历史资金数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业成本预算法、概率预算法编制口径按资金期初节余、本期收入、本期支出、本期节余等四个方面编制,147,预计现金流量表的编制,编制依据企业目标及平衡计分卡、企业奖罚办法、企业会计准则、各涉及现金项目预算、企业现金流量历史数据、同行业现

43、金流量数据等编制口径按现金流量表分别编制列出各项目所占比重，以便分析与上年对比按季度编制,148,预计资产负债表的编制,编制依据企业目标及平衡计分卡、企业奖罚办法、企业会计准则、各涉及资产负债项目预算、企业资产负债历史数据、同行业资产负债数据等编制口径按资产负债表项目分别编制按季度编制,149,资产负债表编制方法,直接法：由分项预算汇集和调整后产生比例法:按资产比例计算,150,编制技巧,151,预算编制数据特点,数据量大涉及所有部门和人员数据运算量大数据间逻辑关系强数据传输、调整频繁数据保存量大不同版本都需要各种操作需要留有痕迹,152,电子表格,ERP软件,预算软件,财务软件,预算编制的“

44、四大”工具,“四大”预算编制工具比较,主要预算编制工具列举,155,预算管理信息化的建议,因地制宜循序渐进顺势而为,156,作为全面预算管理的重要组成部分，的业绩跟踪体系承担着对预算执行情况进行监控，同时为绩效考核提供业绩信息的双重作用。因此，整个业绩跟踪报表有两条主线贯穿始终：业绩报表和预算差异分析报告。其中，业绩报表简要地记录预算执行情况。同时，还包含对一些非预算的关键业绩指标的追踪，使得高管层可以对相应主体的运营状况进行分析、监控。差异分析报告则是在预算目标分解、实际完成情况及其分析的基础上形成的，注重对重大差异的原因进行详细分析报告。,两条主线,业绩跟踪体系报表体系,157,全面预算管

45、理系统,158,系统优越性,越,飞,的,质,159,系统优越性,第四部分,预算报告的撰写,161,预算报告的“5W”,162,二、预算报告的要求,第五部分,预算的控制调整与考核,164,预算的控制,制度控制制度保障流程控制事前控制的置控制程度 不宜过死,165,预算的调整,特殊情况 国家有关法规或宏观经济政策发生重大变化企业股东会、董事会或总经理办公会决议调整经营计划市场环境和经营条件发生变化销售订单与原预算发生一定比例以上偏差时出现其他严重影响原预算难以执行的情况,166,预算调整方式,167,预算的考核,考核周期的选择常用周期产、供、销等业务单元考核周期职能部门考核周期单个企业考核周期绩效考核与预算考核周期,168,考核的关注点,时间差异核算口径责任范围量差与价差,169,考核结果的运用,关联绩效考核实施奖罚进行预算分析,第六部分,预算管理的常见难题解释,171,问题一：瞎子摸象 六神无主,为什么总是让瞎子摸象？原因没有战略或者没有重传达战略问题出在谁身上？,172,问题二：闭门造车 孤掌难鸣,173,问题三：编一套做一套,174,问题四：公说公有理婆说婆有理,175,问题五：劳苦不均怨声载道,为什么“老实人”易吃亏？,176,问题六：外强中干 弱不禁风问题七：时过景迁 相去甚远问题八：混淆概念 搞错目标 问题九：圄囵吞枣 消化不良,