生产线平衡分析与改善(lba)课件.pptx

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1、,生产线平衡分析与改善,目录,第一章：生产线平衡概述第二章：生产线平衡分析与改善第三章：消除浪费与工位编程第四章：生产线平衡之前提-精益化布局第五章：生产线平衡之前提-标准作业与多能工第六章：生产线平衡之方法-工时测定与山积图第七章：生产线平衡之方法-流程分析第八章：生产线平衡之方法-作业改善,第一章 生产线平衡概述,木桶定律 线平衡概述 线平衡基本术语 线平衡分析方向 线平衡分析的目的 线平衡分析的意义 线平衡分析的范围与时机 线平衡的表现方法,1、什么是木桶定律？,一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这一规律我们称之为“木桶定律”。,一、木桶

2、定律,1、何谓生产线平衡：生产线平衡（Line Balance），是对生产的全部工序进行平均化、均衡化。即对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等（达到能力平衡）的技术手段与方法。最终消除各种等待浪费现象，提高生产线的整体效率，达到生产效率最大化。这种改善工序间能力使之平衡的方法又称为瓶颈改善。各工序间的作业时间差距越小，生产线就越平衡。,二、生产线平衡,目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。对生产的全部工序进行均衡，调整作业负荷和工作方式，消除工序不平衡和工时浪费，实现“一个流”。,2、生产线平衡的目的：,生产线平衡是

3、一门很大的学问，生产线平衡直接关系到生产线的正常使用。它是生产流程设计与作业标准化中最重要的方法。通过平衡生产，可以加深理解“一个流”生产模式及熟悉“单元生产”的编制方法，它是一切新理论与新方法的基础。,缩短每一制品装配时间,增加单位时间的生产量,降低生产成本减少工序间的在制品,减少现场场地的占用减少工程之间的预备时间,缩短生产周期消除人员等待现象,提升员工士气改变传统小批量作业模式，使其达到一个流生产。可以稳定和提升产品品质提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费,3、提高生产线平衡效率的意义,1、什么是节拍时间（Takt Time）：节拍时间TT（TACT TIME），又称目标周期时间T

4、CT（TARGET CYCLE TIME），是指为了确保必要生产数量而作为目标的周期时间（成品生产的时间间隔）。即是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。所反映的是整体生产系统的生产能力，虽然各个工序间的节拍时间不同，但在一个生产系统中生产节拍只有一个。,三、线体平衡基本术语,节拍时间计算练习,上午8点上班，5点下班，总计9小时；其中中午吃饭1小时；早会10分钟，下班前5S10分钟；上午10点至10点10分休息，下午3点至3点10分休息；本月顾客需要量每天1000台。请计算实际的节拍时间？,2、什么是周期时间（Cycle T

5、imes）或循环时间？指在一个工位上的作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。,要点：CT是指按照操作顺序进行一个循环作业且可能连续作业的最短时间不包括空手等待时间不包括换线时间不包括附带作业，指每数次循环发生一次的检测、换刀、处理空箱等作业的时间,周期时间（Cycle Times）,3、什么是“瓶颈”？一个流程中循环时间最慢，使用时间最长，制约整个生产速度的工序或环节叫做“瓶颈“。（通常指一道工序，有时也指几道工序。）,瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。生产系统的目标是平衡物流,而不是平衡生产能力;“非瓶颈”资源的充分利用

6、不仅不能提高有效产出,而且还会使库存和搬运增加;瓶颈环节损失1小时,相当于整个系统损失1小时,而且是 无法补救的;非瓶颈环节上节约1小时,毫无实际意义;瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存;,13,瓶颈在哪里?,了解加工的过程,四、生产线平衡计算,一般要求生产线平衡率达到85%以上,2、生产线平衡损失率=1-平衡率,1、生产线平衡率,A作业（15）的平衡效率A作业各工序的净时间如右图所示，上月的实绩良品率为95%。目标非稼动时间为70分/天，每天工作时间为465分。A作业中流动的产品a订单为明天交货400台，必须今天全部生产。此时，,净时间,节拍时间TT（或TCT）=（465分70分）60 40

7、00.95=23，700=56 421平衡效率=（52+42+47+35+40）=83.1%525平衡损失率=100%83.1%=16.9%,案例,3、平衡损失时间:其计算公式=(瓶颈工时-工位工时)4、稼动损失时间:其计算公式=(节拍-瓶颈时间)X总人数5、稼动损失率:其计算公式=稼动损失时间/(节拍X总人数)X100%,稼动损失时间与平衡损失时间的区别,平衡损失时间与稼动损失时间是两个不同的概念,平衡损失时间是瓶颈工时与各工位工时时间差的总和,而稼动损失时间是工序生产节拍与瓶颈工时时间差的总和,它们之间的关系如下图所示:,五、生产线不平衡时的状态,线体不平衡时有,A、把握各组装工序的作业时

8、间，调查所有生产线的各工序整体时间的平衡度，提升平衡率，建立一个流 B、加强改善作业时间长的瓶颈工序 C、调整作业人数,六、线平衡分析的方向,A、应用范围：通常应用于企业流程优化及生产运作管理中。B、时机：新产品导入 生产量发生的变动 新组成生产线时能否实现一天的必要生产量制造每一个产品需花费多少工时必须分配到生产线上的工作人员为多少能否满足车间、运输等其他条件 确定效率时间时（效率时间=瓶颈工序净时间+该工序的余裕时间）比较生产线改善前后的生产线平衡，确认改善效果时 实际生产线出现明显瓶颈，讨论减少工序中半成品的对策时 裁员时,七、线平衡分析的应用范围和时机,八、作业平衡的表现方法,作业速度

9、分析图 要把握作业平衡的实态，可以通过计算各工序所需时间，按工序顺序依次形成图表直观表示。这种图表叫做作业速度分析图或山积图表。,TT（节拍时间）（TCT：目标周期时间）,第二章 线平衡分析与改进,线平衡分析与改进步骤作业时间测定制作速度图表的步骤计算不平衡损失线平衡分析与改进制作改善方案线平衡分析注意事项线体平衡可能存在的误区瓶颈管理不平衡损失分析,1、明确线平衡分析的对象-确认生产线、产品及对象工序的范围 2、明确线平衡改善的目的-一个流、少人人、提高产量 3、成立改善团队，明确职责-3-5人组成，其中组长一人、记录一人 4、准备测定所需工具-秒表、铅笔、数据登记表 5、线体观察，实施对象

10、的工序分析，把握现状 6、测定各工序的作业时间-时间起讫点确定、循环周期测定 7、制作速度图表-进行数据统计，制作山积图，标出生产节拍 8、计算生产不平衡损失时间、平衡率及损失率；不平衡损失时间：T（lost）=（Tmax-Ti）生产平衡率 平衡损失率 9、讨论分析，制定平衡改善方案并实施改进；10、调整后观察验证线体是否能够正常生产 11、标准化并绘制新的平衡图 12、需要时再进行二次、三次平衡,一、生产线平衡的分析与改善步骤,二、作业时间测定,1）、对所生产的产品属性有足够的认识，包括产品的构造和质量要求；2）、确定生产的布局和各工位的操作标准，以及对人员素质的需求；3）、了解操作人员的实

11、际能力和操作熟练程度。,1、线体平衡测定的前提,2、线体平衡测定的流程,工序时间测量的流程测定的选定和准备基本动作的分解时间的测试数据的记录整体数据的分析和处理,3、测定线体平衡率的注意事项,1）、找在线体生产比较稳定的时候进行测定，刚开始和快结束以及出现异常时都会影响数据的准确性。2）、找准各工序的循环周期，和测定的节点，在测定时找准是在连续作业状态下的作业循环时间，不包括空手空闲时间。3）、当同一工序多人操作时，选定操作相对熟练，操作标准，工作状态稳定的进行测定。4）、若对于单个的循环时间较短时，可选择连续测定多个产品进行测定后取平均值，或则进行拍摄后进行分析。,生产线：,4、作业时间测定

12、表,测量人：,三、制作速度图表的步骤,1、先准备好图表用纸2、横轴以1cm左右宽，等间隔划分，按工序顺序记录工序名3、在各工序的下面，记录作业人员，净时间和其他事项4、在纵轴上刻上时间5、各工序的净时间用柱形图表示6、确认净时间最长的工序，在它相对应的时间刻度处画一条长的直线（实际速度）7、用虚线记录效率时间-效率时间就是表示生产线的速度（TT）8、画上斜线（PT与TT间）,一天的实际劳动时间：8小时=8*60分=480*100DM=48000DM准备和收拾的时间：20分=20*100DM=2000DM一天的必要生产量：1300个那么生产节拍（TT）=（48000-2000）/1300=35.

13、4DM,案例,1分钟=60秒=100DM,403530252015105,作业时间,TT,PT,例：速度图表,四、计算不平衡损失时间、平衡率、不平衡损失率,瓶颈工序作业时间PT（Pitch Time）=35DM,平衡损失率=1-线平衡率=22.9%,一般来说，不平衡率超过5%，就要进行改善,不平衡损失时间（lost）=（Tmax-Ti）=35*12-324=96DM,五、线平衡分析与改进步骤,工作准备消除浪费利用方法研究改用山积表平衡建立新的基准流程实施新的基准流程改善和总结报告标准化,1、作业分解:,分解记录注意事项,动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写,搬送作业、机械作业、手作业

14、全部项目明细化,2、对每个项目明细化进行自问5WIH法,3、新方法按动作改善（ECRS）原则展开,除去不要的项目明细（E）尽可能结合项目明细（C）将项目明细以好的顺序重编排组合（R）将重编排组合明细简单化（S）,ECRS4原则,按ECRS原则展开,案例,线平衡改善的方法,分担转移,作业改善,增加人员,1人2人,拆解去除,重新分配,改善合并,对于有妨碍的布置或环境进行改善,T/T,平衡手法一：增加工位,操作者负荷较大，个别工位保证节拍困难-增加工位。,利用山积表进行工序平衡,T/T,操作者工作负荷不均，通过工作量的调整，使工序平衡。,平衡手法二：调整工作量,T/T,操作者负荷均可满足生产节拍，但

15、个别工位负荷不足。,通过工作量的调整，达到少人化的目的。,平衡手法三：调整个别工位的工作量,T/T,操作者负荷较大，个别工位保证节拍因难-增加工位。,通过作业改善，减少不必要的动作，培训操作技巧，缩短操作时间，从而保证生产节拍。,改善,不增加工位,考虑作业改善，不增加工位,平衡手法四：作业改善,使上司理解新方法 使部下理解新方法 要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可 推进新方法工作，比较改善前后效果,一直使用到下一次的改善 成果总结，经验分享 承认他人的功绩,4、新方法的实施,五、制作改善方案:1）改善方法有以下3种。使平衡效率接近100%对于相同的节拍时间，配置最少的人员 对于相同数

16、量的人员，将节拍时间设至最短,2）、生产线平衡的改善原则 改善时间较长的工序-首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善 A.分割作业，将部分作业划分给时间较短的工序 B.通过改善作业，活用治具工具来缩短时间-将手工改为工具或在原有工具夹具做改善自可提升产量缩短作业工时 C.实行作业机械化-将手工改为半自动或全自动机器 D.提高机械能力 E.增加作业配置人员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；F.提高作业人员熟练程度或配置技术水平较高的熟练人员 改善时间较短的工序 A.分割作业时间短的工序，分配给其它工序，将此工序取消 B.接收时间较长的工序的一部分作业（增加作业量）C.与

17、其它时间较短的工序合并（思考作业改善），重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉动平衡；D.将配置有2人以上的工序进行改善，为可由使一个人可以独立完成的工序,缩短生产节拍,增加生产速度维持人手不变,缩短生产节拍将工序2里一部分可抽调的时间转至工序3里以缩减整体的生产节拍。,案例,节减人手(1人),维持生产速率不变,节减人手(1)将工序3里的工作时间分配至工序24及5之内从而工序3里的人手可调配其它生产线去可行性须工序24及5内均有足够时间接受额外工作。,案例,节减人手(2人),须延缓生产速率,节减人手(2)因生产需求量降低而可延缓生产速率将工序34的工作时间分配至工序125里从而

18、工序34工作岗位的人手可调配至其它生产线去。,案例,注意当减至三个工作岗位时其中部分工作或会带来时间上之延误此时生产在线之组长应以援手协助除了以上例子外生产线平衡还有不少其它的做法而其使用的弹性亦非常高在一般运用时须将现场生产之状况及须求放入考虑之内。,六、生产线平衡分析与改善的工具和手法,1、5W1H提问技术2、ECRS法则（取消、合并、重排、简化）3、工时测量（作用、流程和内容）4、山积表/山积图（OCT 节拍柱状图）5、程序分析和改善6、损失分析目的、种类）7、作业条件改善8、打破平衡,七、线平衡分析注意事项,1.确认主料、辅料的投入时间值对生产线的影响2.作业时间的调整应以“脉搏工程”

19、为基准 3.考虑不良品的影响4.考虑工位物料的摆放5、生产线的管理人员如对工业工程的改善技法缺乏了解如出现不平衡的状态时习惯用人员增补来弥补这是一个不动脑筋的做法不足为取。6、除了上面介绍的技法以外也可以对材料零件包括设计方法来检讨有否缩短工时的方法。7、生产线补进新手时因新手对工作不熟悉熟练不足。在配置上尤其要注意会造成很大的不平衡使产量大幅度下降或对新手造成异常的工作压力。,一般加工或装配线对新手的熟练度标准如下作业年资 熟练度1个月 50%2个月 70%3个月 90%4个月或以上 100%,八、线体平衡存在的误区,1、线体平衡所追求的就是合并岗位达到减人的目的。这样理解是片面的，线体平衡

20、的目的是消除“动作浪费”和“等待浪费”使各工序的循环时间和劳动负荷实现均衡化，进而实现提升每一个人的生产效率，实现整体效率提升，降低成本的过程。在平衡过程中根据需要甚至可以加人。2、对于一种产品进行一条线平衡后是否就可以万事大吉了。理论上员工操作标准化，生产能力相同，订单稳定的情况下，线体平衡后是不会改变。现实是目前还没有实现员工的操作标准化，各个员工的操作熟练程度也不同。在线体平衡过程中要根据实际情况进行调整，当淡季生产需求较小的情况下可以通过合并岗位实现减人增效，当旺季时可以对各岗位工序进行分解增加操作人员，从而提高生产效率，实现柔性化生产。3、在淡季线体平衡后减下的人员是否休假。不一定对

21、剩余的员工进行休假，可以利用淡季加强对多能工的培训，以提升在旺季时岗位调整的灵活性。4、如何应对新手大量加入对生产线体平衡的冲击？生产线补进新手时，因新手对工作不熟悉，熟练度不足，因此，在配置上尤其要注意，防止造成巨大的不平衡使产量大幅下降，同时对新手造成过大的工作压力。可在平衡时尽量把新手放在非瓶颈岗位，熟练员工和新手进行能力上的搭配，保持形体的平衡。,1、工序瓶颈 通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能

22、成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。,九、瓶颈管理概述,瓶颈,2、鼓、缓冲器和绳子,瓶颈可能会“漂移”,3、瓶颈管理原则,平衡物流，而不是平衡生产能力；非瓶颈的利用程度不是由其本身决定，而是由系统的瓶颈决定；瓶颈损失1小时相当于整个系统损失1小时；非瓶颈节省一个小时无益于增加系统的产销率；瓶颈制约了系统的产出量和库存,4、瓶颈改善的方法,5、解决工序瓶颈的技巧(1)做好生产能力的规划，防止工序间失衡(2)对瓶颈工序进行识别，并建立适当的安全库存(3)培育外包方并规范外包

23、作业方法(4)建立产能基本数据，依此进行合同评审(5)建立交货管理制度，遇到瓶颈及时响应(6)重新再设计流程,1、什么是生产线不平衡损失率?,A、产品是由各个不同工序作业完成,而每道工序的时间必定会有差异,而这个差异就是生产过程中人力的损失;我们可以称之为生产线不平衡损失;B、生产线不平衡损失,主要是生产的产出与生产投入的比值.无论是何公司,都希望产出与投入比值是100%.但是,在实际生产安排中,由于每道工序的时间有差异,此比值不可能达到理想状态,我们将计算出来的比值,称之为生产不平衡损失率;C、每个公司在运营过程中,必须要确定公司可接受的不平衡损失率目标,此目标是可达成的,而不是空想或是拍脑

24、袋而来的.,十、不平衡损失分析,2、生产线不平衡损失到底损失了什么?,A、我们损失了人工成本;B、我们损失了运营成本;C、我们损失了企业竞争力;D、我们损失了企业订单;E、我们损失了我们.,3、分析生产线不平衡损失率的目的是什么?,A、确认生产人员安排的合理性;B、确认生产力损失是否在公司预计可接受范围内;C、生产管理的目视化;D、降低现场管理人员工作难度;E、改善项目明确化,数据化;F、现场工程师日常工作指导;,4、怎么样来调节不平衡损失率?,不用动”大手术”的情况下,我们怎么来调节不平衡损失率?A、设计标准计算表格;B、工序人员调整;C、人员多能工;D、工序工时改进.,十一：线平衡流程化作

25、业,1.平衡率目标:与大设备相连85%其他95%,2.平衡改善小组的职责:,生产单位:改善前/后之工时测量,山积表制作分析及改善方案之实施.制工单位:协助生产单位拟定及推动改善方案,跟踪方案效果评估及各种相关文件修订及系统窗体发行品管单位:负责改善前/后产品质量评估工务单位:主导及其它改善事项协助设备改善IE经管企划:改善前后产线效益评估及跟进.,3.标准流程:,3.标准流程(续):,4.标准时间记录表,5.标准山积表,6.标准报告书:,十二、生产线平衡改善管理指标,1、生产线平衡率方面,生产线平衡效率提高了52%,2、工人人数方面,3、生产效率方面,生产效率提升了12.1%,工人人数由原来的

26、7人减少至于3人,4、B值（缓冲Buffer）定义,B值的最优值为“”。,B值是用来表示某生产线的未完成量的状态的指标。,5、F值（流动值Flow）定义,F值的最优值为“”。,F值是用来表示某生产车间的前置时间状况的指标。,演 习,A作业中由4个人组装一个商品。各工序作业内容如下表所示.,（1）如果每天的生产必要数量为1500台，求得TT（TCT）。但次品率为0%，每天工作时间为400分钟。(换算DM，1分钟=100DM)TT（TCT）=,（2）计算每个作业人员的作业时间，制作作业速度分析图。在TT（TCT）值位置加横线。,（3）求得平衡效率和平衡损失率。平衡效率=平衡损失率=,（4）作业NO

27、.7和10的两个作业通过设计改善进行了削减。重新编成以便能够由A、B、C三人完成作业，并制作作业速度分析图。并求平衡效率。,平衡效率=,（5）根据市场需求，生产数变量为2000台/日。重新计算TT（TCT）。另外，按与（4）作同样的设计改善后的作业内容，制作由以A、B、C、D 4人联合作业时的作业速度分析图，并求得平衡效率。,TT（TCT）=平衡效率=,第三章 消除浪费与工位编程,聚焦增值与浪费七大浪费精益生产五大理念消除浪费工位编程,1、聚焦增值活动,改变形状、形态、质量、性能 第一次就做好客户愿意为其付钱,将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务,从而改变产品的基本性质，推进工序，提高附加

28、价值.,一、聚焦增值与浪费,非增值活动:消耗资源，花费时间，但是不能直接带来产品/服务，如目视检验、来料测试、搬运等，这其中有些可能是相关方所要求的没有“转变”客户不在意产生浪费必须的非增值活动:被要求的工作，如政府要求的环保等业务价值，如：公司要求的活动检测等非必要的不必要的活动纯粹的浪费,2、非增值活动,一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动：1)指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动 2)尽管是增加价值的活动,所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。,浪费的定义：,浪费只是增加时间和成本，而不增加价值大部分工艺或流程约90%是浪费,3、浪费,二、七大浪费,丰田不仅在制造成本中且在

29、生产结构中彻底消除浪费,你看到了哪些浪费?,“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”大野耐一,第八种：员工创造力浪费,精益生产是从丰田生产系统(TPS)中研发出来的，其秉持的理念承袭了TPS的五大要素：寻找价值认识价值流让作业流动起来按客户的需求拉动生产持续改善 同时鼓励找出问题，应用PDCA的科学方法解决问题，并持续改进。,三、精益生产的核心理念,1、TPS的五大要素,精益思想：从增值比率看改善空间,增值时间：站在客户立场看制造过程中的

30、增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等,物料从进厂到出厂，只有不到 10%的时间是增值的！,2、流程效率,生产效率是评价生产工序效果的尺度,精益生产的着眼点,3、精益生产的着眼点,4、传统VS精益改善解决思路,精益思想的特征：彻底的除去浪费,四、消除浪费,第一步:了解什么是浪费,第二步:认识工序中哪里存在浪费,第三步:使用合适的工具来消除已识别的特定浪费,消除浪费的四个步骤,第四步:实施持续改进措施,重复实施上述步骤,计算产距时间（Takt time）画优先图决定周期时间（CT=Takt time）确定理论工位数排程计算效率,五、线平衡工位设计步骤,1、计算产距时间,风扇生产线每天

31、工作8小时，每天非稼动时间为36.7分钟，价值稼动率为90%,本周客户需求为：500PCS，合格率为95%，五天工作制。,TT=（60*8-36.7）*90%/（500/5）*95%=4.2,电风扇装配由下列任务组成：,2、画优先图（Precedence Diagram）,2、画优先图（Precedence Diagram）,3、瓶颈(Bottleneck),4、确定理论工位数,工位数=CT/TT=11.35/4.2=2.7,5、排程规则,主规则:以其后跟随任务数目最多的次序安排工位。附加规则:最长作业时间的任务先排,工作站分配,工作站1,工作站2,工作站3,6、装配线的效率,100,第四章

32、精益化布局,选择试点现状调查确定节拍作业时间测定确定生产配置方案确定布局优化方案标准作业实施布局优化方案新布局管理效果确认,101,一、选择试点,客户/企业指定PQ/PR分析确定改造产品/产品族成立布局优化联合小组,102,二、现状调查,试点品种工艺流程调查试点车间（或工厂）平面图绘制试点产品（产品族）的物流路线图绘制试点品种所需设备种类及尺寸试点品种生产信息调查（生产周期、CT、在制品数量、人数、班次、换型时间、合格率、效率、准时交付率等）绘制价值流图确定改造的评价指标及计算方法指标现状调查及目标设定,103,三、确定节拍,客户需求把握（数量、送货频率、装箱容量等）负荷时间调查确定节拍,10

33、4,四、作业时间测定,时间观测培训各工序时间现场测定确定各工序CT、MT制作工序能力表绘制各工序时间山积图,标准时间的构成,山积图,将各工序的分解动作时间，以叠加式直方图的形式表现的一种研究各工序作业时间的一种手法。,107,五、确定生产配置方案,确定新工艺流程确定流动方式（一个流/多频次小批量流）确定生产线（或单元）条数确定生产班次确定班次生产时间确定设备类型和数量,108,六、确定布局优化方案,设备布局优化沙盘演练对沙盘演练的各种方案进行讨论确定设备布局方案确定物料投入点、取出点、工位器具、流转方式,我是水蜘蛛,我们是操作工.,24/73,流水化生产布局的几种形式理光单元生产,水蜘蛛标准作

34、业,112,七、标准作业,制定标准作业三票确定人员数量制定作业指导书标准作业培训,113,八、实施布局优化,制定布局优化实施计划设备搬动、安装设备调试新布局方案试生产及问题点改善,114,115,九、新布局管理,小时产量跟踪管理可动率推移管理问题（设备、人员、质量等）快速响应机制,116,117,118,119,120,十、效果确认,各项指标达成状况持续改善,第五章：生产线平衡的前提-多能工化,标准作业概述标准作业的前提标准作业三要素安排所需作业人员少人化管理多能工化标准作业三票平衡分析图,一、标准作业概述,标准作业是以人的动作为中心，把工序集中起来，并排除在作业中的浪费，以没有浪费的操作顺序

35、有效地进行生产的作业方法,标准化作业的目标是要为每一个相关员工的工作建立程序化的规范。,1、标准作业定义,2、标准作业的目的,明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法 精益思想的体现用作目视化管理的工具 用眼睛来管理用作改善的工具 现场改善的锐器之一消除浪费并使操作工作更为容易顺利 减轻作业者的负担,3、标准作业的作用,遵守标准作业可以保证品质也决定数量、成本,4、标准作业与作业标准的区别,标准作业,作业标准,标准作业:企业认可的，能够安全、保证质量、很少浪费、合理成本、以人的动作为中心，应该严格遵守的作业方法。,作业标准：作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结果。,节拍时间,作业顺序,标

36、准手持,工艺图纸,安全规则,环境要求,作业人员多能工 动作是循环的,-设备稳定-品质稳定,二、标准作业的前提,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说是标准作业,全体标准作业,生产安定化,标准作业,为达到人员的安定、生产的稳定，首先要分离标准作业和非标准作业。,标准作业与非标准作业,三、标准作业的三要素,用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产,四、安排所需作业人员(少人化),必需生产量每月发生变化,即是说,应该认为T.T是每月变动的.所以,必须设立这样一种,即使T.T发生变动,也可以不降低生产效率的、几个人都能够生产的生产线。,（配员=CT/

37、T.T),1、“少人化”的概述“少人化”的真义：设立不降低生产效率的、几个人都能够生产的生产线,这种活动叫做“少人化”。即指为了适应市场多样化与个性化需求的改变，企业在经过详细的产能分析评估后，再绘制人机配合作业组合图，并依此分配适当人数的作业员来从事相应数量的产品生产活动。即用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。“少人化”的目的：是让每位作业人员都能发挥100%的工作效率，杜绝“闲人、闲时、闲事、闲设备”等的各项浪费“少人化”的作用：“少人化”技术是降低成本的手段之一，即按照每月生产量的变动弹性地增减各条生产线，以及作业工序的作业人数，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员来实

38、现成本降低,五、“少人化”生产,4、“少人化”改善地图,省人化,一人工,丰田不存在“孤岛员工”,1人4机多机台水平操作,1人4机多工序垂直操作,1、多工序作业,六、多能工,2、多能工,七、标准作业三件套,在最初没有标准作业的情况下，首先要参照原有的方式把作业固定下来，使作业者能够进行反复的循环作业，然后再按照上述步骤进行。,案例链接：时间观测表填写例,步骤一.二,步骤三,步骤四,步骤五,步骤六,步骤七,案例链接：工序能力表填写例,案例链接：作业组合票填写例,案例链接：标准作业票填写例,八、平衡分析图（Line Balance Analysis Sheet）,研究过程中所有人员的工作组合。提供生

39、产线平衡改善的基准。决定生产线人力资源。找出瓶颈及原因，最慢节拍的过程或最长节拍时间的设备应是瓶颈所在。,工时测定山积表的定义与作用山积表编制具体方法三种山积表的使用手法山积表的运用及改善利用山积表进行改善的案例课程总结,第六章：生产线平衡手法之-工时测定与山积表,一、工时测量(秒表),工具:秒表 观测板、铅笔 时间记录表、计算器 山积表方式:一般测时法 连续测时法,选定测试工站,时间测试,拆解动作,时间测量流程,选定工站,阅读SOP和观察作业员操作,了解该工站的全部操作内容;并询问作业员加以确认;,将工站动作拆解成若干个单一的操作内容,并填入,分解动作时间量测,一般每个动作测量5次为宜;量测

40、人员应站在作业员斜后面1米以外,以能看清楚全部操作动作为准则;测试中不能打扰作业员的正常操作,和引起作业员的紧张;,作业内容,数据与信息记录,数据整理和计算,数据分析与处理,测试中判断作业员的速度水平,并作如实记录,不可修改量测数据;若有其他特殊情况,也应加以实录;,测试完毕,对数据进行整理和计算,补充测量有怀疑或错漏的数据;计算可信度95%所需的样本数量,补测差异样本数量,对量测记录之所有数据进行分析,对比ST的差异程度,解决发现的问题;若分析发现标准时间制定不当,应及时修改,必要时调整制程.,时间测量流程,作业内容,工时测量的作用获取各工站的实际操作时间为山积表制作时间平衡作准备通过时间观

41、测分析作业价值发现问题和改善空间形成标准比较实际差异找出问题(将会在后续的培训中详细介绍),二、山积表的定义与作用,1、什么是山积表？,3、什么情况下可以编制山积表？,2、为什么编制山积表？,1、编制山积表的流程,三、山积表编制的具体方法,2、三种标准作业类型,3、使用作业时间调查表,适用于作业类型一、类型二,一个循环完成后的等待时间不计算在内,第一步：工序作业要求 所选工序满足的条件：所选工序的作业人员完成的是循环往复的标准作业，使用标准的工作方法，符合作业标准。第二步：作业时间调查（通过现场观察及视频拍摄）用摄像的方式拍摄3个循环的作业视频以准确测算时间，具体要求：选取技能水平中等熟练的操

42、作者；3个循环的作业顺序必须一致；尽量排除操作者身体异常、及拍摄过程中故意延缓或加快作业速度的情况不能影响操作者的正常作业必须以“作业”为开始，不可以从“等待”或“步行”开始；操作者为同一人；设备为相同设备；机型不变；需要拍摄整个场景，包括与本工序有关的零件的盛放盒，工位器具的布置等等。长时间手工作业时，需近景拍摄，保证能够看清楚操作者的手脚移动。,4、山积表编制的具体方法,第三步：作业分解,每个作业要素都要有明确目的；作业的目的要么是“增加产品价值”（例如：拧紧螺栓，装配起动机等），要么是“不增加产品价值，但不能取消”（例如：拿气动扳手，取零件等）；举例：如果“拧紧螺栓”和“拿气动扳手”之间

43、有步行，且单纯步行时间超过1秒，则必须分成两个作业要素考虑；如果没有步行或步行小于1S，则可以合并成一个作业要素。,类型调查作业时间举例,四、三种山积表的使用手法,类型调查作业时间举例,使用时间调查表,每种类型分别测算3次,一个周期完成后的等待时间不计算在内,类型调查作业时间举例,假设在个小时测定的数据,零部件种类,型车30秒/1台 16台 30秒16 4.8秒型车38秒/1台 4台 1H 38秒 4 1.52秒型车34秒/1台 80台 34秒80 27.2秒,每小时生产台数,作业时间,条件：在组装生产线上组装、种车型、在某工序操作者张某装配零部件时间为：型车：秒 型车：秒 型车：秒,共100

44、台/1H,33.52秒,加权平均作业时间,33.52秒,每台作业时间生产比率=,.7秒,标准作业类型：可以算出生产节拍，但是组合种类多，表示出一个人在一道工序作业量很困难的作业类型（多种循环作业）,张某,某装配线生产节拍为30S，操作者张某装配A、B、C、D、E5种机型，单独装配这5种机型分别用20S、24S、30S、30S、36S,明天的生产计划为生产A10台、B10台、C20台、D20台、E40台，请用加权平均法计算张某平均装配1台产品所需时间？,类型作业时间,类型的作业时间采用统计汇总与工作抽样相结合的方法进行调查。首先由操作人员与班组长统计汇总该员工的作业内容及作业时间，再使用工作抽样

45、的方法进行确认。所谓工作抽样是指随机对一线员工的作业内容、作业时间进行观测、统计。,作业的原单位a：对于一个作业内容所做工作的时间【例】更换刀具 每次的更换刀具时间单位作业时间：（次数）,类型,主要作业内容,作业原单位,原位置,机械设备,更换刀具作业的原单位更换刀具：（开始）（1）歩行（原位置机械设备）20（2）设备停止 5（3）更换刀具 45（4）试切削 35（5）品质检查 30（6）设备开始运转 5（7）歩行（机械设备原位置）20 作业原单位 240,更换刀具频次为1100台、每班生产900台，那么每班更换刀具9次每班。单位作业时间（A)2409 24,类型调查作业时间实例,作业时间调查表

46、1调查总表,加工车间某工序由A一人操作，班产量70台。,类型作业时间,作业时间调查表1调查总表,作业时间调查表2换刀时间调查,作业时间调查3质量时间调查,类型涉及的工作类型比较多，在调查过程中需要应用三种调查表格。各项数据按实际情况填写。每项时间测量三遍，取平均值。,类型调查作业时间实例,作业时间调查表2换刀时间调查,类型调查作业时间实例,作业时间调查3质量时间调查,类型根据作业调查的实际时间，制作堆积柱状图,一、某条生产线生产节拍为100S，每班可用工作时间440分钟，共有7名操作者（同属于一个班组），其中4名操作者完成可循环作业，其作业周期CT分别为80S,70S,60S,25S,第一、二

47、、三名操作者完成单一循环作业，其中第四名操作者完成的是多种循环作业，第五、六、七名操作者每班工作时间分别为365分，227分，450分；请制作本班组操作者作业山积表（手绘）？,练习时间-10分钟,发现了什么问题？,可以改善吗？,单元练习与课程回顾,二、某厂总装车间生产节拍为130S，前装班共有11个工序，15名操作者，完成类型一作业，该班班组长制作本班组山积表如图，请指出该山积表中存在的错误,应为15个柱状图柱状图应该为堆积柱状图没有节拍线,一个人认定为一个工序,编制山积表的注意事项,不要忘了生产节拍,类型一、三使用堆积柱状图,类型三单独一个表格,以一个人一根柱子,山积表制作及作业分解练习,录

48、像：丰田标准作业,A、平衡改善法则,具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善,1、如何提高生产线平衡率？,五、山积表的运用及改善,作业时间,工序,1,2,3,4,5,作业改善压缩,作业时间,1,2,3,4,5,分担转移,作业时间,1,2,3,4,5,加 人（作业分解）,作业时间,1,2,3,4,5,合并重排,作业时间,1,2,3,4,5,减人（分解消除）,作业时间,1,2,3,4,5,减人（作业改善压缩）,6,山积表改善手法图示简介,工序,工序,工序,工序,工序,A.需要同样工具和机器的作业要素可分配在同一专用设备工序内B.不能影响产品的正常装配C.必要时可对关键作业,增加操作人数或改用更有

49、效的工具/设备以缩短其作业时间,提高平衡率。D.生产线补进新手时,因新手对工作不熟悉,在配置上需特别注意,否则会造成严重的不平衡致使产量大幅下降。E.采用平衡改善法则进行改善时的优先顺序为:“取消”不必要的动作或工序（第一选择）；“动作或工序（最后选择）合并”微小动作（次选）；“重排”作业工序或动作（第三选择）；“简化”复杂,2、平衡改善过程中应注意事项:,A、提升生产速度维持人手不变,缩短生产节拍将工序2里一部分可抽调的时间转至工序3里以缩减整体的生产节拍,1,2,3,4,5,工序,工作时间,改善前,改善后,3、利用山积表进行作业改善的具体演示,1,2,3,4,5,工序,工作时间,减少人手(

50、1)将工序3里的工作时间分配至工序24及5之內从而工序3里的人手可调配其它生产线去可行性須工序24及5內均有足夠时间接受额外工作。,B、减少人员，维持生产速度不变,1,2,3,4,5,工序,工作时间,增加节拍时间,C、降低线体速度，减少生产产量,减少人手(2)因生产需求量降低而可降低线体速度将工序34的工作时间分配至工序125里从而工序34工作岗位的人手可调配至其它生产线去。,第七章 生产线的平衡手法-程序分析,工序分析法 工艺流程分析 作业流程分析 联合作业分析 管理流程分析,1、工序分析法定义 对各工序加以分析、调查，找出其中浪费、不均匀、不合理的地方，进而进行改善的方法，称之为工序分析/